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Lendo a Revista EXAME ( Editora ABRIL), em sua Edição Especial &#8211; &#8220;MELHORES E MAIORES 2011 &#8211; As 1.000 Maiores Empresas do Brasil&#8221;, encontrei uma declaração que há muito vinha esperando de algum executivo de destaque. Trata-se do que disse Oswaldo Melantonio Filho, Presidente da Endered do Brasil, sobre o potencial brasileiro de produzir talentos e mantê-los no mercado. Ele diz:
&#8220;A perda de talentos e a dificuldade de repor profissionais podem hipotecar o futuro da companhia&#8221;.
Sim, está correto e não é diferente do que constatamos no nosso dia a dia e estudamos nas escolas. No entanto ele dá uma opinião que coincide com a minha preocupação. A seguir:
&#8220;No Brasil do pleno emprego, os desafios de atração e retenção aumentam, e a situação se agrava diante das características da chamada Geração Y. Em busca de aceleração da carreira, muitos jovens partem para uma troca mais acentuada de empregos, prática que envolve certo risco. O imediatismo e a visão de curto prazo podem redundar em um salto precipitado, de consequências danosas&#8221;.
Com todo o respeito aos que se empolgam com esse critério de exigibilidade da Geração Y (aceleramento da carreira), minha opinião é a de que os riscos são altos tanto para o profissional quanto para o empregador. Aqueles que estão acima da média ou que viram gurus &#8211; mesmo com pouca idade &#8211; são a minoria e, por mais que tenhamos conhecimento compartilhado e tecnologias preciosas para o domínio de determinado assunto, não podemos esquecer que na maioria dos casos os profissionais são esculpidos pelo tempo.
Em uma era em que não se pode errar &#8211; o que já é desumano &#8211; em que os profissionais são pressionados a fazer certo, sempre, já da primeira vez, é muito importante que os conhecimentos e habilidades &#8220;estejam no sangue&#8221; ou &#8220;estejam fundidos ao DNA profissional&#8221; do executor ou do executivo. Do contrário, mesmo com toda a argumentação de que inúmeras formas de se mitigar esse risco estão disponíveis às organizações, na hora da aplicação todos os argumentos passam pelo crivo das &#8220;necessidades ilimitadas&#8221; e dos &#8220;recursos escassos&#8221;. Ou seja, na teoria é possível, mas na prática se torna muito difícil.
É preciso pensar se essa é uma tendência na economia ocidental ou se a Geração Y se faz presente, também, entre os orientais &#8211; especialmente entre indianos e asiáticos -, pois o Brasil não pode perder tempo reaprendendo, retrabalhando ou interrompendo projetos. Caso isso aconteça, o país do pleno emprego contratará mão de obra estrangeira por não ter competência para formar seu próprio quadro de talentos, além de potencializar ainda mais a escassez dos recursos.

É preciso pensar em políticas de gestão que respeitem a cadeia de formação e retenção de talentos, considerando o ser humano tal como ele é: um indivíduo que deve compartilhar o conhecimento, mas que vive para aprender; que possa ser meritocraticamente gerido, mas que trabalha para viver e não vive para trabalhar; que deve dar ao seu país e à sociedade o que se espera, mas que recebe a sua contrapartida: infraestrutura de saúde, segurança e educação, aliada ao conhecimento e experiência que formarão a sua essência no decorrer de sua longa jornada.
Por isso, sempre que penso ou converso sobre esse assunto, eu me lembro de uma lição que minha avó (Dona Carmelita) me deu há muitos anos e que muito servem para que os profissionais pensem sobre o concluir suas missões e para que as organizações pensem sobre diminuir os gaps de talentos:
&#8220;Pedra que rola o rio não cria limo&#8221;.

Atenção Geração Y: "Pedra que rola o rio não cria limo!"

Por que a exigibilidade iminente na Geração Y por aceleração de carreira é um alto risco para o profissional, para as organizações e em última instância, para a economia?

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Atenção Geração Y: &#8220;Pedra que rola o rio não cria limo!&#8221;

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Entrevista dada aos alunos da Pós-Graduação em Gestão Empresarial do projeto A VEZ DO MESTRE da Universidade Candido Mendes, em outubro de 2011. 1) O que é um Planejamento Estratégico?CMT: De forma simplória, é um processo gerencial que estabelece os objetivos de uma organização, assim como os caminhos para a execução de programas de ação que visam o atingimento desses objetivos. Para isso é necessário o estudo das condições ambientais do mercado, sua indústria, seus processos e recursos.2) Para que serve um PE?CMT: O PE não existe somente para organizações, ele serve, também, aos profissionais. Toda a pessoa (física ou jurídica) que quer saber onde chegar, precisa do PE. Aquelas que não se preocupam com o "onde" se quer chegar... bem, para essas qualquer lugar serve, não é mesmo? Imagine o Amir Klink partindo para uma de suas superexpedições. Para ele o PE foi fundamental na transformação do sonho em realidade, desde sua ideia até o retorno da viagem, a chegada, passando pela busca pelo patrocínio, a preparação da logística e pelos planos de contingências. É preciso sair do sonho e construir a realidade. É por isso que ele disse: "Um dia é preciso parar de sonhar e, de algum modo, partir".3) Você acha que hoje em dia é possível alguma empresa sobreviver sem um bom PE?CMT: Sinceramente, não. O mercado hoje é hipercompetitivo e os empreendedores e administradores sabem disso. É possível que possam existir PEs feitos e executados de forma intuitiva, mas isso é uma raridade. Humberto Mauro (Pioneiro do Cinema Nacional e professor de inúmeros cineastas de renome internacional, tais como Glauber Rocha, Alex Viany, Davi Neves e outros) é um exemplo de quem tinha todo o PE de suas produções cinematográficas guardadas em sua mente, nada no papel. Para ele, deu certo, mas ele não recomendava o mesmo processo aos que o sucederam. Hoje a indústria do cinema é uma das que mais exige um ótimo PE, pois, do contrário, o fracasso é quase inevitável.4) O que é necessário para uma boa elaboração de um PE?CMT: São muitas as necessidades, mas destaco a principal: a capacidade de enxergar aquilo que não existe, sejam oportunidades/ameaças inexistentes ou condições adversas. A médica pernambucana Karina da Cunha e seu marido, também médico, Isac Szwarc, estavam mergulhando em uma das praias de Phi Phi, na Tailândia, a 23 metros de profundidade quando aconteceu o tsunami que matou mais de 160 mil pessoas no Sudeste Asiático e na África, em dezembro de 2004. Essa é uma condição adversa que certamente não estava no PE da viagem daquele casal. Pura sorte. A elaboração do PE busca dar caminhos alternativos para as adversidades e certamente milhares gostariam de ter a capacidade de enxergar aquilo que não era imaginável para que pudessem se preparar daquela tragédia que impediu que se concluíssem outros milhares de empreendimentos que naufragaram no tsunami. Duvido muito que a possibilidade de um tsunami não esteja nas "lições aprendidas" daqueles médicos-mergulhadores; duvido mais ainda que não seja considerada essa possibilidade na elaboração da próxima aventura na ásia ou na áfrica.5) Em sua opinião, um bom PE é uma garantia de sucesso?CMT: De forma alguma. Certa vez ouvi de um professor dizer que "nós, americanos, planejamos uma tarefa durante uma hora para a executarmos em quatro, enquanto os japoneses planejam a tarefa durante quatro horas para a executarem em somente uma hora; o resultado disso é que a qualidade da execução e, muitas vêzes, do produto final é muito maior". O que eu quero dizer é que um bom PE reduz as incertezas de tal forma que o foco na execução permite uma melhor qualidade daquilo que se quer produzir ou realizar. Mas ele - o PE - não produz ou realiza, porque isso é feito durante sua execução. O sucesso se conquista quando ambas as etapas se respeitam: planejamento e execução.6) O que deve ser feito para que o PE seja eficiente e eficaz?CMT: Para o PE ser eficiente, ele deve ser feito da forma certa e para ser eficaz deve atingir os seus objetivos. A forma certa varia, caso a caso. Certa vez assisti a um vídeo com o Oscar Schmidt dizendo a fórmula do sucesso nas quadras de basquete - não me lembro as palavras usadas por ele, mas o sentido era esse: "eu não chego onde a bola está, eu chego onde ela estará". Oscar era eficiente quando treinava com seus companheiros e entendia a movimentação da equipe e como se comportavam seus passes e outras táticas e jogadas individuais. Aumentava sua eficiência quando, ao término dos coletivos, permanecia na quadra - muitas vêzes sozinho - treinando arremessos de três pontos. A eficácia se constatava quando era o melhor em quadra - quase sempre - e garantia os melhores resultados para sua equipe. Oscar Schmidt tinha talento? É claro, inclusive para saber que a eficácia depende de muito "samba, suor e lágrimas", ou seja, de muita eficiência.7) De que forma o PE foi realizado na sua empresa?CMT: Já participei de PEs em empresas nas quais era funcionário e outras como consultor. Em qualquer caso ele seguiu cientificamente as etapas formais - definição do negócio, valores, posicionamento, estudo do ambiente, formulação de cenários, planos de ação, etc. O que posso destacar é que, seja em PEs mais formais ou PEs menos compromissados com a documentação de todos os passos da metodologia, em todos eles, a participação da direção foi fundamental para criar ou não a credibilidade necessária para o momento da execução tática e operacional. As equipes da organização percebem quando existe insegurança ou descrença da direção quando o PE é desenvolvido.8) O PE é revisado? Se sim, qual é o período ideal?CMT: Com certeza ele é revisado, mas o tempo varia, também, caso a caso. Pode-se estabelecer um prazo, por exemplo semestral ou anual, mas a rigidez do cumprimento só deve ser considerada se não houve revisão ou revisões anteriores ao ciclo predeterminado. Isso porque, conforme eu já disse lá no início da nossa conversa, um bom planejamento exige planos de contingência e não é cem por cento infalível durante a execução. O importante é acompanhar, verificar o cumprimento e os resultados parciais para se saber se os planejamentos táticos e operacionais estão dando certo, assim como se os cenários continuam os mesmos. Essa história de que "o Brasil foi descoberto porque Cabral teve sua frota desviada do rumo por uma calmaria" é coisa dos antigos livros de história.9) Cite um caso em que a implantação do PE foi fundamental para sua empresa.CMT: Todos sabem que Educação, no Brasil, não tem escala e dá prejuízo. Uma das experiências que eu mais me sinto feliz de ter participado foi a construção de uma Instituição de Ensino Superior que é rentável, autosuficiente e de alto nível de qualidade real e percebida. O Instituto Infnet com suas escolas superiores de tecnologia da informação e de comunicação e design digital é hoje líder na formação de profissionais de alto nível no estado do Rio de Janeiro. Isso não foi feito de forma intuitiva e, mais, o sonho pertencia a empreendedores que não tinham tradição no ramo da Educação. Assim, não havia alternativa: tudo tinha que ser feito com base em valores sólidos, muito planejamento estratégico, tático e operacional, determinação e trabalho, muito trabalho mesmo. Sem o PE, tenho a certeza de que não teríamos conseguido chegar onde chegamos.10) Qual planejamento estratégico vocês ainda não implantaram, mas pretendem implantar no futuro?CMT: Atualmente estou trabalhando em dois PEs diferentes e um projeto de gestão por competências. Infelizmente não poderia detalhar, por questão de lealdade aos meus parceiros e clientes, mas posso dizer que um está na criação do segmento de gestão para uma nova escola que está no mercado do Rio de Janeiro e outro está no posicionamento de uma já estabelecida consultoria de TI, também no mesmo estado.

O que é Planejamento Estratégico? (Entrevista)

O MARKETING HOLÍSTICO “As marcas são construídas por meio do desempenho percebido pelos Clientes e das comunicações integradas (não somente por propagandas).” Kevin Keller 
Existem formas diferentes de se definir o que é o Marketing holístico. Mas, utilizando-se do princípio (simplista) de que “Marketing é percepção”, este trabalho seguirá uma metodologia baseada no problem based learning, ou seja, num modelo de aprendizado em que um problema proposto é desconstruído em unidades que permitam a posterior construção da solução e/ou da conclusão proposta. Isso posto, vamos analisar um “case” que permitirá a contextualização do conceito de Marketing holístico. TODOS PELO CLIENTE (*1) 
A empresa de seguros Aflac iniciou um processo de quantificar as expectativas de atendimento prestado para todos os cargos, no qual Sharon Douglas, vice-presidente e CPO (Chief People Officer), se envolveu inteiramente. Foram desenvolvidas competências específicas da organização como um todo, e agora a empresa trabalha com as divisões e com seus gestores para definir as competências para determinadas áreas. 
O processo contou com focus groups e pesquisas quantitativas envolvendo clientes, funcionários e gestores. O RH esteve totalmente envolvido e foi muito positivo, aponta Sharon, contar com o apoio e a liderança do CEO (Chief Executive Officer) . Sharon também trabalhou próxima do CFO (Chief Financial Officer ) para demonstrar os efeitos financeiros da melhoria no atendimento, que podem ser percebidos pela redução do turn over, pela retenção de clientes e pelo Marketing boca-a-boca. 
Ela destaca que as expectativas deveriam ser especificadas e explicitadas, não presumidas. Por exemplo, na Aflac espera-se que quando os funcionários atenderem a uma chamada telefônica, que não for diretamente relacionada às suas áreas, que eles não transfiram a ligação. “Esperamos que eles recebam todas as informações e depois retornem com a resposta apropriada”, conta Sharon. Um valor agregado para os funcionários, ela observa, é que eles aprendem alguma coisa nova nesse processo. 
Esse comportamento pode não ser o padrão na maioria das organizações, mar se encaixa na Aflac, onde diversos mecanismos mostram que ser jogado de um funcionário para outro deixa o cliente insatisfeito (incluindo o feedback para os clientes e funcionários, focus groups com os funcionários e relatórios com informações de pesquisas com clientes). CONSIDERAÇÕES SOBRE O CASE 
Observando-se o case da AFLAC, algumas questões podem ser destacadas, tais como: 
a) Uma organização que pratica Marketing somente através do departamento de Marketing pode ter o mesmo sucesso que a AFLAC almejou quando investiu no bom atendimento ao cliente? 
b) É possível manter clientes com uma mensagem de Marketing e outra no momento da entrega do produto ou serviço? 
c) O bom atendimento ao cliente é realizado somente pelos atendentes e recepcionistas? 
d) O que fazer para integrar o bom atendimento durante a entrega do produto ou serviço à mensagem de Marketing, de forma a atender às necessidades do Cliente? 
As organizações têm se conscientizado de que a prática do Marketing não deve restringir-se ao departamento de marteking. Quando o “Marketing” de uma instituição planeja sua mensagem, seu processo de comunicação, ela considerou necessidades e desejos do cliente, isso é o óbvio. A mensagem, portanto é orientada ao cliente. Mas desde a sabedoria intuitiva dos antigos mercadores, é impossível conceber a idéia de se fidelizar qualquer cliente quando a mensagem de Marketing é uma e a mensagem percebida no momento da entrega do produto ou serviço é outra, agravando-se quando a entrega comunica algo pior. Com a evolução do nível de exigência dos consumidores, as empresas percebem que é impossível manter clientes se a mensagem de Marketing for diferente daquela percebida no momento da entrega do produto ou serviço. 
Hoje está claro que é a empresa que necessita do consumidor e, ele, tem total consciência disso. Não se trata de uma premissa, pois é a verdade. 
Acompanhando a evolução dos consumidores, o Marketing praticado apenas pelo “departamento de Marketing” e desintegrado ao momento do atendimento, da entrega, condena ao fracasso uma ação, um produto, uma marca. O consumidor sabe o que significa “foco no cliente”. 
(*1) Extraído da Revista HR Magazine – Publicada pela Society for Human Resource Management e adaptado pelo Autor.

Marketing Holístico: uma ferramenta ética (2ª Parte)

INTRODUÇÃO 
Com a comoditização do comércio internacional, trazida pela globalização e pelo avanço dos processos de comunicação e informação frutos da evolução tecnológica, outra evolução se evidenciou no mundo das relações comerciais: a da capacidade de questionamento do consumidor. 
O fato de o consumidor estar mais capacitado a questionar faz com que ele se insira no mercado de forma bem diferente do que há vinte ou trinta anos. 
Assim, o marketing contemporâneo não pode ser o mesmo daquele existente nos anos em que o produto era o foco principal. Com o consumidor em foco, arregimentado de sua informação e consciência; com um mercado altamente dinâmico e de hiper-concorrência, o marketing deve preocupar-se em transmitir a sua mensagem através de uma metodologia que respeite as tendências biológicas que o ser humano tem de receber, qualificar e guardar a mensagem: a percepção através dos sentidos. 
O processo de percepção é biológico, neural, psicológico e independe do contexto onde está o consumidor. Mas é dever do profissional de marketing elaborar projetos, campanhas e ações que visem aproveitar esse processo de percepção humana, para que o consumidor confirme que a promessa feita pelo fornecedor é exatamente aquela que ele constatou no momento da compra ou do consumo. 
Cientes dessa verdade atual do mercado, muito mais do que para não perder “market share”, os gestores das organizações percebem que fazer marketing alinhado com a ética é mais do que um bom negócio, é uma excelente prática. 
O marketing holístico é um conceito recente que visa atender às necessidades das empresas que vêm o marketing como uma ferramenta ética e que traz a experiência desejada pelo consumidor e idealizada pelo fornecedor. CONTEXTUALIZANDO A VISÃO DO MARKETING NAS ORGANIZAÇÕES 
Quando Alfred Humphrey idealizou a SWOT Analysis(*1) talvez estivesse visualizando um mundo de hiper-competição, onde o tempo, o lugar, a percepção e a quantidade de informação – e de necessidade em qualificar a informação – fossem os catalizadores para a constante avaliação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, seja de uma grande organização ou, mesmo, de um profissional liberal autônomo. Se a premissa acima for verdadeira, Humphrey estava vislumbrando o atual mundo dos negócios, onde os consumidores, mais do que críticos e cientes de seu papel, tornaram-se os mais exigentes da história da sociedade. As organizações têm se conscientizado de que o Marketing agrega a intuição e a beleza da arte, bem como a sistematização científica. Com isso, as técnicas de Marketing vêm conduzindo a evolução do processo de adaptação e adequação das empresas às exigências das pessoas. 
Mais do que isso, através do Marketing as instituições percebem que houve uma inversão de valores na relação empresa-consumidor: hoje está claro de que é a empresa que necessita do consumidor, pois é nas mãos das pessoas que está o “remote control” das escolhas. 
Atualmente, com a evolução do nível de exigência dos consumidores, as empresas percebem que é impossível manter clientes se a mensagem de Marketing for diferente daquela percebida no momento da entrega do produto ou serviço. Acompanhando a evolução dos consumidores, o Marketing deixou de ser executado apenas pelo “Departamento de Marketing” e passou a ser integrado ao momento do atendimento, da entrega. Caso fosse diferente esse novo modelo de execução, a organização não realizaria o “foco no cliente”. 
Certamente Jan Carlzon(*2) concordaria com a afirmação acima em destaque, pois a mensagem real da entrega do produto ou serviço é a percebida pelo consumidor na “hora da verdade”, e o que menos as organizações desejam é ter na entrega uma mensagem diferente daquela transmitida pela marca. Isso é perda de credibilidade. 
O Marketing holístico deixou de ser apenas uma expressão utilizada por Philip Kotler(*3) e Kevin Lane Keller(*4) para indicar uma abordagem que reconhece e tenta harmonizar o escopo e as complexidades das atividades que o Marketing assumiu nas organizações alinhadas com o mercado consumidor atual. Nos dias de hoje, o Marketing holístico conquista cada vez mais espaço nas organizações, exigindo um lugar especial na estratégia, passando pelo treinamento e desenvolvimento, pela padronização dos processos, pelos planejamentos e controles de execução, pela revisão de processos, pelas metas individuais e coletivas. Hoje o Marketing holístico tornou-se uma ferramenta que liga a ética das instituições às necessidades e desejos de seus clientes. 
(*1) “A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.” – http://pt.wikipedia.org 
(*2) “A hora da verdade é um clássico da administração e um dos mais importantes livros de negócios de todos os tempos. Ele apresenta o relato da extraordinária experiência de Jan Carlzon - então presidente executivo da companhia de aviação escandinava SAS -, que criou um modelo inédito de administração, mudando os rumos da gestão empresarial e revolucionando o conceito de liderança. O que o autor chamou de "a hora da verdade" é o momento em que o cliente entra em contato com o pessoal da linha de frente: é nessas ocasiões que ele forma sua imagem da empresa e é essa experiência que o faz voltar ou não a procurar os seus serviços. Com seu estilo acessível e contando boas histórias, Carlzon apresenta em detalhes sua ousada abordagem - depois copiada por inúmeras empresas - para prosperar numa economia voltada para os clientes: como definir uma estratégia, como estruturar uma organização para que as necessidades dos clientes tenham prioridade, como motivar e se comunicar com a equipe da linha de frente. A hora da verdade revela também o peculiar estilo de trabalho de Jan Carlzon que, segundo o Financial Times, "levou os gurus da moderna teoria de administração à Escandinávia assim como abelhas ao mel". 
http://www.siciliano.com.br/livro.asp?tema=2&amp;tipo=2&amp;clsprd=L&amp;id=426530&amp;parc=BULL 
(*3) Philip Kotler: Professor emérito da cátedra S.S. Johnson de Marketing internacional, Kellogg Graduate School of Management, Northwestern Univarsity, Evanston, Illinois. 
(*4) Kevin Lane Keller: Professor de Marketing da E.B. Osborn Tuck School of Business, Darthmouth College, Hanover, New Hampshire.

Marketing Holístico: uma ferramenta ética (1ª Parte)

Com alíquota projetada em 27,8%, país supera vizinhos da região e expõe a realidade de um país com excesso de gastos públicos&nbsp;



A implementação do Imposto sobre Valor Agregado no Brasil, uma das principais bases da Reforma Tributária (Emenda Constitucional Nº 132/23), traz consigo uma marca nada positiva: o país terá um dos IVAs mais altos do mundo, indicador que é reflexo de um contexto estrutural de gastos públicos exorbitantes e que, via de regra, não se refletem em serviços de qualidade para a população.&nbsp;



Nesse sentido, no texto já aprovado na Câmara, a alíquota padrão do IVA brasileiro alcança 27,8% e, para termos uma ideia do potencial peso tributário para a nossa competitividade, é interessante compararmos a carga do imposto nacional com o de nossos vizinhos regionais.



E olhar para os dados da América Latina traz clareza sobre o tamanho da disparidade: na Argentina, o IVA padrão é de 21%; enquanto no Chile e no Uruguai, as taxas, respectivamente, são de 19% e 22%. A Bolívia tem um dos IVAs mais baixos da região, 13%, enquanto o México e a Colômbia aplicam alíquotas respectivas médias de 16% e 19%. O Peru, por sua vez, opera com 18%, ao passo que mesmo a Venezuela, com forte participação estatal na economia, aplica 16% de IVA médio.&nbsp;



Os dados são da Global VAT Compliance e apontam para um ambiente de negócios preocupante em que o Brasil, em alguns casos, pratica 10 pontos percentuais a mais de impostos do que a maior parte de seus vizinhos, parceiros e concorrentes comerciais nas dinâmicas do comércio internacional.





E o descompasso não pode se explicar apenas por questões técnicas da Reforma, mas pelo peso estrutural dos gastos públicos. O desenho do IVA brasileiro reflete um Estado que consome parcela excessiva do PIB para manter sua máquina, sem avançar em contrapartida na eficiência do gasto. O resultado é uma tributação que onera empresas e cidadãos de forma desproporcional, ampliando custos de produção e achatando margens de competitividade frente a concorrentes internacionais.



Para termos uma ideia deste cenário, nos três primeiros anos do mandato, o Governo atual teve gastos que ultrapassaram a meta fiscal em R$ 300 bilhões, segundo levantamento feito pela Instituição Fiscal Independente (IFI).



Essa lógica é estrutural e não vem de hoje, gerando como resultado a pressão por uma carga tributária onerosa, que recai sobre o setor produtivo e compromete a capacidade do país de competir globalmente, diminuindo a atratividade para investimentos e elevando o peso sobre cadeias produtivas que já enfrentam elevados custos logísticos e trabalhistas.



Outro aspecto que agrava o cenário é a multiplicidade de regras internas. A reforma prevê seis diferentes alíquotas de IVA, variando de acordo com o setor, o que contraria a lógica de simplificação tributária.&nbsp;



Esse quadro é particularmente desafiador porque a maioria do mercado brasileiro ainda não se preparou para a transição. Em pesquisa da ROIT, por exemplo, foi identificado que 85% das empresas brasileiras não estão prontas para a reforma tributária. A falta de planejamento se soma ao cenário de alta carga fiscal, abrindo espaço para desorganização administrativa, perda de eficiência e aumento de riscos no ambiente de negócios.



O IVA, em tese, poderia representar uma oportunidade de racionalização do sistema, com menos litígios e maior transparência. No entanto, ao fixar uma alíquota recorde, o Brasil reforça a imagem de uma economia onerada pelo peso de um Estado caro e pouco eficiente. A consequência é clara: empresas nacionais enfrentarão maiores dificuldades para competir globalmente, enquanto investidores internacionais encontrarão menos incentivos para apostar em um mercado que já é complexo por natureza.



Diante desse cenário, reforça-se ainda mais a necessidade de planejamento estratégico. As organizações precisam, o quanto antes, revisar processos, modelos de precificação, contratos e acelerar sua jornada de digitalização como um pilar para o ganho de eficiência.&nbsp;



O fato é que a Reforma, em princípio, não une eficiência a redução de carga tributária e, nesse cenário, o Custo Brasil segue como um fantasma, cabendo às empresas encontrar caminhos de viabilidade em um ambiente que seguirá pouco amigável para os negócios.&nbsp;

IVA na América Latina: por que o Brasil terá o maior imposto da região?

Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira



Agora é a hora e a vez do Tesouro Direto.&nbsp;



Tesouro Direto, quem conhece investe.



Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo.



O brasileiro precisa aprender a investir melhor e a proteger o patrimônio de certos predadores financeiros que estão de olho no seu dinheiro, afinal todo planejamento de sucesso baseia-se em 70% psicologia e 30% estratégia.



Os super ricos de verdade não usufruem das armadilhas que eles indicam aos desinformados para tirar proveito quando se trata de investir.



Esses investimentos muito sofisticados e difíceis de entender escondem altas taxas de administração e são desenvolvidos exatamente pra confundir a compreenssão do investidor.



Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira.





O gerente de banco está lá pra te empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pro banco porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O agente da corretora de valores está lá pra tem empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pra corretora de valores porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O melhor investimento de curto prazo pra preparar reservas financeiras e resgatar a qualquer hora que precisar, é o Tesouro Selic que tem proteção do Tesouro Nacional que é o caixa do governo e muito mais seguro que o Fundo Garantidor de Crédito que tem apenas 2% de recursos para cobrir as reservas financeiras menos piores caso os bancos decretem falência, e essa é a camada da segurança financeira que precisa ser preparada antes de iniciar a camada da independência financeira.&nbsp;



O melhor investimento de médio prazo que é acima de 2 anos até 5 anos, é o Tesouro Ipca + e esse é o início da camada da independência financeira.



Ninguém te fala do Tesouro Direto porque não tem interferência do gerente de banco e nem do agente da corretora de valores, e quem sai ganhando ao investir em títulos públicos do Tesouro Direto é só o investidor.&nbsp;



Após ter preparado a camada da segurança financeira e em seguida ter preparado também a camada da independência financeira, já é hora de pensar em preparar a camada da liberdade financeira. &nbsp;



No longo prazo que é a partir de 10 anos pra cima, as ações sempre ganham de qualquer outro tipo de investimento e principalmente as ações perenes. Esse é o início da camada da liberdade financeira que são investimentos que não podem ser resgatados a qualquer hora como o Tesouro Selic.&nbsp;



Essa é a importância de aprender a investir por conta própria e de forma independente.



Mais detalhes estão disponíveis no episódio 200 do podcast Café com Adm que foi quando Leandro Vieira entrevistou Tito Gusmão



Gostou do conteúdo? Compartilhe, precisamos divulgar essas informações transparentes que poucos conhecem.&nbsp;

Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo

90% das empresas antecipam impactos em suas operações e 66% preveem aumento de investimentos em tecnologia para se adaptarem a jornada de transição fiscal do país



Aprovada por meio da Emenda Constitucional nº 123/23, a Reforma Tributária inaugura um novo capítulo na dinâmica de apuração, fiscalização e gestão de processos fiscais no ambiente de negócios brasileiros. Ao mesmo tempo, em que se pesem seus potenciais ganhos em termos de simplificação e transparência de nosso sistema, não há dúvidas de que a reforma traz consigo impactos que vão muito além das alíquotas definidas para o IVA Dual que passa a ser aplicado no país já a partir de 2026.



Como se sabe, no ano que vem entram em vigor com percentuais de 0,9% para a Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e 0,1% para o Imposto sobre Bens e Serviços (IBS).



Essas alíquotas, residuais neste primeiro momento, no entanto, não devem iludir os empresários: mais do que um custo tributário, o verdadeiro peso nesse início da jornada de transição do país estará no investimento operacional necessário para a devida adaptação ao novo modelo.



Esse ponto é reforçado, por exemplo, por uma pesquisa recente da Thomson Reuters a qual indica que 90% das empresas veem um impacto de médio a muito alto em suas operações para que possam se adaptar às diretrizes da Reforma Tributária.



E esse impacto passa também pelo aumento de custos, com 66% dos entrevistados entendendo que o investimento em soluções de gestão tributária deve ter crescimento no período de seis meses e dois anos – expansão que deverá se manter nos próximos nove anos para mais de 40% das empresas.



Ou seja, mais do que pensar no peso das alíquotas do CBS e do IBS nesse primeiro momento, o que se impõe às organizações é a necessidade de repensar processos, sistemas e estruturas para lidar com um cenário de regras em mutação. E esse movimento, naturalmente, não vem sem custos.



Ato contínuo, a complexidade do período de transição não decorre apenas da mudança legislativa em si, mas da simultaneidade de dois sistemas convivendo por quase uma década.



Entre 2026 e 2033, empresas terão que operar com o regime antigo e, em paralelo, implementar gradualmente as regras do novo modelo. Esse duplo esforço tende a aumentar consideravelmente os investimentos em tecnologias capazes de se adaptar a regras de modo contínuo que, aliás, ainda estão sendo desenhadas; ao mesmo tempo em que coordenam as exigências atuais, de modo que possam aproveitar créditos e atuar em conformidade com o antigo regime.





Nesse pacote, entram ainda os custos com treinamento de equipes e consultorias especializadas para garantir que não haja falhas no cumprimento das obrigações conjuntas. Não por acaso, a pesquisa da Thomson Reuters também indica que 62% das empresas esperam um crescimento dos investimentos em atualizações de processos e consultoria externa, ao passo que 51% preveem um aumento de custos em treinamento de colaboradores nos próximos seis meses.



Dentro desse contexto, a jornada de digitalização das empresas também tende a ser acelerada. Negócios que ainda operam com sistemas fragmentados ou manuais sentirão mais intensamente o peso da transição. Isso porque a Reforma não se resume a ajustar planilhas: ela exigirá integração de dados, parametrizações sofisticadas e capacidade de gerir regras em tempo real.



É nesse ponto que reside o paradoxo da Reforma. O discurso oficial enfatiza simplificação e transparência, e, de fato, no longo prazo, os benefícios podem ser palpáveis. No entanto, até que esse horizonte seja alcançado, a curva de aprendizado trará inevitavelmente custos e riscos. Estamos, assim, diante de um cenário em que a questão operacional se sobrepõe, neste momento, à discussão puramente dos custos fiscais.



Isso significa, por fim, que o impacto da Reforma não será uniforme. Grandes organizações, mais estruturadas e com recursos para absorver investimentos em tecnologia e assessoria, estarão em posição de vantagem. Pequenas e médias empresas, por outro lado, sentirão com mais força os custos de adaptação, o que pode gerar um novo tipo de desigualdade competitiva.



Esse olhar não invalida os possíveis ganhos da Reforma Tributária, mas busca frisar a necessidade de um possível apoio a uma parcela importante do mercado para que a adaptação ao novo sistema fiscal do país ocorra de modo mais equilibrado.



Ao mesmo tempo, para as organizações, cabe agir desde já, repensando processos e buscando caminhos estratégicos para que os custos operacionais da Reforma não se transformem em obstáculos competitivos. A promessa de simplificação pode até se concretizar, o desafio agora é se integrar com inteligência a maior transição fiscal do século.

Atenção Geração Y: "Pedra que rola o rio não cria limo!"

Caetano Mauro Tavares

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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