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Atendimento é a melhor maneira de não só cativar, mas surpreender o cliente. Fala-se muito nisso, mas há sempre uma gama enorme de reclamações geradas por insatisfações que poderiam ser evitadas. Vou ministrar mais um curso de ‘ Atendimento e Vendas’ e me veio à cabeça o meu fornecedor de frutas. Dia sim, dia não, vou comprar bananas na sua banca. Estão sempre no ponto que desejo, ele é muito atencioso e às vezes passo correndo e ele me pergunta: “Não vai querer banana hoje?” Acontece que nem sempre passei no banco, ou seja, estou sem dinheiro vivo, só com cartão. Mesmo assim ele diz: 
”A senhora me paga depois, não tem problema!”. Só compro frutas com ele e ponto. Ele me chama pelo nome, é simpático, de uma maneira simples que me faz andar mais só para comprar com ele, mesmo no corre-corre da vida. Este tipo de relacionamento entre fornecedor e cliente me faz pensar. A facilidade de sermos ouvidos pelas empresas, fazer solicitações, sugestões ou reclamações tornou-se uma grande fonte de stress. Parece que o cliente é uma peça de um jogo que quando a venda do produto/serviço é finalizada não interessa mais manter, fidelizar o cliente. Por mais que a tecnologia avance, o atendimento pessoal, o vínculo, tratar o cliente como “o cliente” nos faz retornar e gerar novos negócios. Treinamento das equipes em atendimento é muito importante, como também o monitoramento e a motivação das equipes. Vamos simplificar mais as relações com os nossos clientes, fazê-los estar cada vez mais perto de nós, para sempre. Cliente não é descartável, muito pelo contrário.

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Atendimento é a melhor maneira de não só cativar, mas surpreender o cliente. Fala-se muito nisso, mas há sempre uma gama enorme de reclamações geradas por insatisfações que poderiam ser evitadas. Vou ministrar mais um curso de ‘ Atendimento e Vendas’ e me veio à cabeça o meu fornecedor de frutas. Dia sim, dia não, [&hellip;]

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Segundo Linda L. Davidoff, com olhar da psicologia, a “percepção define-se como processo de organizar e interpretar dados sensoriais recebidos para desenvolver a consciência do ambiente que nos cerca e de nós mesmos.” Como vemos o ambiente de trabalho e nós mesmos neste contexto? Será que damos atenção as mensagens ou situações que às vezes são pouco perceptíveis? Estamos sempre tão ocupados com os outros e com nós mesmos que coisas importantes passam desapercebidas. Quanto mais rica e flexível for a nossa percepção aumentamos a capacidade de reconhecer sinais e facilitando assim o nosso desempenho profissional. Ouvir sem ser pelos ouvidos, ver sem usar a visão, imaginar sentir um objeto nas mãos tendo-as vazias. Quantas vezes empregos são perdidos, carreiras prejudicadas por que não prestamos atenção no que nos cerca. Quantas vezes erramos porque simplesmente não deixamos que a percepção nos mostrasse algo a mais. Sentimos o ambiente esquisito, mas não aguçamos nossos sentidos para entender o que está realmente acontecendo. A cara feia do chefe ou de um colega mostra que algo não vai bem. Tentar perceber, conversar é um ótimo caminho para o entendimento e a harmonia entre os integrantes de uma empresa. Muitas vezes sentimos algo no ar, mas aparentemente nada está errado. Porque não ficar alerta e procurar saber o porquê dessa sensação? Voltar para dentro de si mesmo, ficar de “antenas ligadas” pode ser a diferença entre antecipar ou não uma situação, enxergar mais longe que os outros, encontrar soluções para os problemas. Isto conta ponto, nos valoriza e nos torna mais seguros em relação a nossas vidas e carreiras. Vê mais quem quer ver mais. “Tudo depende de como olhamos para as coisas, e não de como elas são em si mesmas “( Carl Gustav Jung).

PERCEPÇÃO E O AMBIENTE DE TRABALHO

Tenho conversado com vários profissionais de diferentes áreas e cargos e fiquei impressionada com o número de pessoas desanimadas e desmotivadas, com a sensação de que não são devidamente aproveitadas ou que não tem a devida atenção. Olhando para trás, pensando nas minhas atividades como colaboradora e consultora e me vi revivendo estes sentimentos. Quantas vezes me perguntava o porquê de não ser promovida ou o motivo de uma idéia não ter sido aproveitada. Cheguei a uma conclusão, pura carência. É mais fácil nos sentirmos vítimas do que parar e fazer uma auto-análise. Tentar descobrir os motivos que geram essa sensação meio patética de que outros é que não nos valorizam, que não gostam de nós é o caminho mais fácil. A questão é: Eu me valorizo? Acredito no meu potencial? Se uma idéia ou projeto apresentado não é aceito não é nenhum demérito. Pode ser que não tenha sido bem idealizado ou até mal redigido, tenha sido apresentado em um momento inadequado. Deixar a sensação de fracasso ou “ninguém me entende” te envolver é a pior coisa que você pode fazer a si mesmo. 
Lembro-me claramente um momento em que, fazendo parte da equipe envolvida com o Processo de Melhoria de Qualidade, desenvolvi um projeto que envolvia a área de treinamento, a qual era responsável. Empolgada me dediquei ao máximo e tudo pronto, aproveitei uma reunião com a diretoria para apresentá-lo. Cheia de entusiasmo, comecei a apresentação. Fracasso total. O diretor simplesmente não me ouviu até o final e disse: ”Fora de cogitação, não precisa nem terminar”. Saí da sala arrasada. A secretária viu o meu estado e perguntou o que tinha acontecido e eu contei. E ela me disse: “Você não percebeu que ele está nervoso, sem paciência? Aconteceu algo muito sério, ele está péssimo”. Eu tão ansiosa que estava não percebi nenhum sinal... Lição aprendida, lição passada. Saiba o momento certo de agir, observe e aí vá em frente. Mais tarde consegui a aprovação do projeto, pois tive tempo de revisá-lo e apresentá-lo com segurança e o diretor estava aberto a me ouvir. Perceba antes de agir, não aja por impulso, No caso de não conseguir a desejada promoção tente entender o motivo. Será que não tinha expectativas demais? Será que outras competências que não tenho tenham pesado na decisão? Será que ele é mais atento, mais perceptivo do que eu? Gosto realmente do que faço? Como me vejo futuramente na empresa? Pense carinhosamente nisso e construa um futuro promissor e forte e sem carências...

VOCÊ COMO PROFISSIONAL JÁ SE SENTIU CARENTE?

Andei pensando por que aceito críticas sem me magoar, sem ficar ofendida. Fico feliz quando as ouço e cheguei à conclusão que as aceito porque também sou muito crítica em relação a mim. A maioria das pessoas não gosta, odeiam. Gosto das opiniões dos outros, sempre questiono se o texto, o programa do curso ou a metodologia utilizada em sala de aula poderiam ser aprimorados. Quando termino um treinamento ou curso, além da avaliação por escrito gosto de ouvir dos treinandos/alunos, ‘olho no olho’ sobre o que acharam do meu desempenho, se as suas expectativas foram superadas. Vale mais que um ‘X’ numa folha de papel. É claro antes de qualquer pedido de feed back eu mostro como dar e receber as críticas, porque senão pode ser formada uma grande barreira entre você e os outros. O processo é muito simples, mas normalmente não pensamos nisso. Um exemplo: O seu gerente, diretor, chefe pede um determinado relatório. Você se esmera, entrega no prazo e ouve o seguinte: “Não era exatamente isso que eu queria. Refaça, por favor, e para ontem’. Aiiii!!! Isso dói! Será que ele foi bastante claro quando solicitou o relatório? Identificou o que não foi abordado ou abordado sem necessidade? Dar um feed back produtivo é muito simples e evita problemas de relacionamento. Primeiramente devemos usar palavras positivas, de incentivo. ‘ Você trabalhou bem e no prazo, mas estão faltando algumas informações importantes como...’ ‘O texto está ótimo mas você deixou de abordar...’Fica mais simpático, mais gentil e faz com que a pessoa não se sinta mal. As pessoas tem níveis de sensibilidade diferentes, por isso é bom não correr riscos de magoar e até ofender alguém. Saber lidar com as diferenças dos nossos colaboradores e pares é o caminho para um bom relacionamento interpessoal, fundamental para o nosso crescimento profissional.

VOCÊ ACEITA CRÍTICAS? BOM, DEPENDE DO FEED BACK

Em ambientes de alta pressão — seja na sala de emergência de um hospital ou na sala de reuniões de uma grande corporação —, o instinto imediato diante do caos é a centralização. Historicamente, fomos ensinados a valorizar a figura do "líder-herói": aquele profissional incansável que absorve toda a carga, apaga os incêndios diários e detém a palavra final sobre cada detalhe operacional. No entanto, a realidade da gestão contemporânea cobra um preço altíssimo por esse modelo. O líder que resolve tudo está, sem perceber, garantindo que o problema sistêmico nunca seja efetivamente solucionado.



Como médico gestor, passei mais de uma década liderando equipes em Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e Prontos-Socorros — ecossistemas onde a ineficiência logística pode custar vidas. Nesse cenário, aprendi que a verdadeira liderança não se mede pela capacidade de resolver crises individualmente, mas pela habilidade de construir uma governança estruturada que torne as crises uma exceção, e não a regra - uma lição que se aplica a qualquer modelo de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do ego e a falsa sensação de controle</h2>



A centralização excessiva frequentemente nasce de um lugar de boas intenções, mas é rapidamente retroalimentada pelo ego. Quando um gestor acredita que sua intervenção direta é a única barreira entre o lucro e o caos institucional, ele sabota o pilar mais importante de qualquer empresa: a autonomia da sua equipe.



Profissionais que operam sob o escrutínio constante de um líder centralizador desenvolvem o que a psicologia organizacional chama de "desamparo aprendido". Eles param de inovar, evitam tomar decisões e aguardam ordens. O resultado é um ambiente organizacional engessado, onde o esgotamento (burnout) dita o ritmo e a empresa perde a sua capacidade de escala. Empresas emocionalmente sustentáveis não dependem de heróis exaustos; elas dependem de pessoas seguras psicologicamente e de processos claros.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e Tecnologia: delegando a burocracia, preservando o humano</h2>



A transição de um modelo centralizador para uma gestão de alto desempenho exige a implementação de governança e tecnologia. No setor de saúde, por exemplo, identificamos que o maior gargalo não era a falta de talento clínico, mas a ausência de processos sistêmicos estruturados.



Quando introduzimos a Inteligência Artificial e a análise de dados para organizar a logística — prevendo fluxos, organizando escalas e otimizando recursos —, não estamos terceirizando o pensamento humano para algoritmos. Pelo contrário. Estamos assumindo o controle do risco organizacional. Ao delegar a complexidade logística e burocrática para a máquina, libertamos o profissional para exercer aquilo que a tecnologia não pode replicar: o julgamento crítico, a estratégia e, acima de tudo, a empatia.



Na prática corporativa, isso significa mapear fluxos e estabelecer protocolos inegociáveis. Um líder orientado por dados entende que sistemas e algoritmos são as redes de segurança que permitem que sua equipe caminhe na corda bamba da inovação sem medo de cair.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da liderança é sistêmico</h2>



O mercado não tolera mais amadorismo logístico mascarado de esforço heróico. Liderar com inteligência emocional no século 21 exige a humildade de sair do centro do palco e atuar como o arquiteto do sistema.



O líder do futuro é aquele que estrutura a governança clínica ou corporativa de tal forma que a operação funcione com excelência mesmo na sua ausência. Somente quando abrimos mão da vaidade de sermos indispensáveis no microgerenciamento é que nos tornamos, de fato, fundamentais para a estratégia e para a sustentabilidade de longo prazo das nossas organizações.

O Risco Estratégico do "Líder-Herói": Por que centralizar crises destrói a autonomia e a sustentabilidade do negócio

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

ATENDIMENTO COM SIMPLICIDADE ÉQUE CATIVA

Ana Beatriz Derenzi

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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