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Está ocorrendo uma discreta revolução nos ambientes de trabalho, nas salas das diretorias das empresas, nas reuniões sociais e até mesmo nas salas de bate-papo pela internet. As pessoas estão conversando sobre questões que envolvem significados e valores, demonstrando um desejo de serem mais do que os cargos que ocupam em seu trabalho e, também, um desejo de se orgulharem da empresa da qual fazem parte.
A busca de uma nova inteligência para os negócios, capaz de desenvolver empresas que respondam às mudanças e às crises com harmonia e equilíbrio expressa encantamento pelo processo de mudança.
A interação entre todos os fatores envolvidos na mudança torna o processo de mudança misterioso ou até milagroso, a conquista mais dinâmica do ser humano. O processo é belo, encantador quando oscila entre a sutileza e a dificuldade, tão imprevisível em seu curso quanto o sulco do rio no granito.
A experiência da mudança nos sistemas humanos, que se origina em nosso espírito e é basicamente familiar a todos nós, é tão empolgante quanto o vento da tempestade que movimenta as águas do lago.
Ligeiramente apreensivos, sempre ansiosos, abordamos a mudança organizacional com a mente e o coração totalmente envolvidos, lutando para alcançar a meta como um cavalo que puxa uma pesada carroça. Teremos sucesso. Transformaremos a organização em uma organização melhor. Atingiremos o momento de plenitude e poderemos olhar para trás com orgulho e descansar, pelo menos momentaneamente.
Não há dúvida de que gerenciar mudança é gerenciar pessoas no processo de mudança, o que significa lidar com uma questão, embora comum e esperada, inegavelmente perturbadora e frustrante para os líderes, que é a resistência à mudança e a transformação pessoal.
Esse aspecto integrante do comportamento humano tem levado as organizações, muitas vezes, a experimentarem dificuldade quanto à adesão e ao comprometimento dos empregados com os programas de mudança. Não se pode negar o papel que ocupam as organizações na vida das pessoas, já que estas passam grande parte do seu tempo em estreita relação com aquelas. É de se esperar, portanto, que as mudanças promovidas pelas organizações afetem a identidade dos indivíduos e alterem significativamente a forma como eles compreendem suas relações com o mundo, incluindo a própria organização.
A expressão resistência à mudança é um pouco confusa, pois &#8220;as pessoas não resistem à mudança tanto quanto resistem às suas implicações, resistem ao sentimento de ambigüidade que surge quando o familiar deixa de ser relevante.
Em suma, as pessoas não resistem à mudança tanto quanto resistem a ser modificadas&#8221;. Assim, a tentativa de compreendê-Ia pode representar o sucesso ou fracasso nos esforços de promovê-Ia. Mas por que as pessoas resistem às mudanças?
Autores como Kets de Vries, Kotter, Pasmore e Covey, além de Silva e Vergara, enumeram algumas razões para explicar a resistência:
Percepção do resultado negativo &#8211; A mudança desperta uma multidão de medos: do desconhecido, de perda da liberdade, de perda do status ou posição, de perda da responsabilidade e autoridade, e de perda de condições de trabalho e dinheiro&#8221;.
Necessidade de mudança de hábitos &#8211; São vários os comportamentos que as pessoas vivenciam, em intensidades diferentes, diante do desafio da mudança. As emoções oscilam entre a negação, raiva, depressão, negociação, experimentação, até a aceitação da mudança. Ou, ao contrário, pode-se, aparentemente, perceber a mudança positivamente por meio de um otimismo desinformado, que rapidamente cederá lugar ao pessimismo informado, quando a pessoa entra em contato com a realidade que está por vir. No processo de aceitação da mudança, o próximo passo será o realismo esperançoso, em seguida o otimismo informado que levará à ação e ao comprometimento com a mudança.
De qualquer forma, quer a resposta ao processo de mudança seja positiva, quer seja negativa, são inevitáveis os altos e baixos emocionais e a incerteza, na maioria das vezes, se faz presente.
Falta de comunicação &#8211; A comunicação é, sem dúvida, um importante recurso gerencial e desempenha papel relevante para informar o sentido e as implicações da mudança, sua razão de existir e qual a expectativa para o desempenho individual e coletivo. Assim, comunicar os objetivos da organização, toma-los compreensíveis para as pessoas, fazer com que assimilem os objetivos e adotem as mudanças é um dos principais problemas quando a questão gira em torno de mudanças organizacionais intencionais. As pessoas farão melhor o &#8220;como&#8221; uma vez que entendam o &#8220;porquê&#8221; e o &#8220;para quê&#8221;. É claro que, definitivamente, o que os empregados precisam saber é a verdade que está por trás da mudança.
Dificuldade em alinhar a organização como um todo &#8211; Embora o alinhamento da organização consista em assegurar que a estrutura organizacional, sistemas, processos operacionais e tecnologias contribuam para realizar a visão do futuro que se quer atingir, mais importante, entretanto, é o alinhamento que consiste em levar pessoas a compreenderem plenamente o sentido da mudança. A mudança organizacional, mesmo quando intencional, não pode assim ser entendida somente sob a ótica de estratégias, processos ou tecnologias, ainda que, em alguns casos, até mesmo a tradição funcionalista que tem dominado os textos sobre gestão de mudanças reconheça a dimensão social como uma variável determinante das possibilidades de sucesso das organizações. É preciso que se veja a mudança organizacional também como uma mudança de relações: do indivíduo com a organização, dele com seus pares, da organização com a sociedade, do indivíduo com a sociedade e dele consigo mesmo.
Assim, à medida que as pessoas são convidadas a criar e a aperfeiçoar continuamente processos e relações de trabalho, pode-se gerar um poderoso compromisso com a mudança. 
Alguns aspectos podem esclarecer essa dificuldade: personalidades; diferentes histórias pessoais e profissionais dentro e fora da organização; diferenças de posições ocupadas e de oportunidades percebidas pelos indivíduos no contexto; diferentes tempos com os quais cada um evolui no processo de reconstrução de suas identidades; e o momento pessoal, até mesmo as variações de estado de espírito, de um mesmo indivíduo. A pergunta que instigou a pensar sobre a necessidade de que surjam novos líderes, com um novo perfil e com novas competências para lidar com pessoas nestes tempos de mudanças. Os líderes do futuro, em verdade, poderão ser os mesmos líderes do presente, não havendo necessariamente uma mudança de pessoal, mas uma mudança pessoal interna do líder, voltada para os valores, princípios e caráter.
Essa transformação pessoal busca construir uma base sólida para as ações e responsabilidades do líder que tem a missão de conduzir pessoas rumo ao crescimento. Essa base tem como principal pilar suas convicções, pois, se elas não forem fortes e claras o bastante, o líder fica sujeito a posições mutáveis de acordo com cada novidade ou cada pesquisa de opinião. Assim, se o líder quer agregar valor à organização, aos produtos e aos clientes, é preciso ter valor para agregar. As pessoas seguem alguém, depois seguem um plano. A importância da integridade pessoal, da força de caráter e do compromisso com a verdade interior : &#8220;o que você é ecoa em meus ouvidos com tanta força que não consigo ouvir o que diz&#8221;. E &#8220;se você não acredita no mensageiro, não acredita na mensagem e você não pode acreditar no mensageiro se não sabe no que o mensageiro acredita&#8221;.
Assim, em momentos de transição e incerteza, o líder precisa mostrar o caminho em meio ao caos, dar luz a novas possibilidades e induzir pessoas a acreditar na sua visão de futuro para a transformação pessoal. Mais do que nunca, suas habilidades, conhecimentos e atitudes devem ser aceitos e reconhecidos pelos membros de sua equipe como capazes de dar a direção e o significado do trabalho, além de serem capazes de provocar a caminhada sinérgica de seus componentes, por meio da criação, do fortalecimento e manutenção da rede de relações e do apoio à troca e ao compartilhamento.
Não tenha dúvida de que todo ser humano quer uma boa causa para investir seu tempo e esforço, quer trabalhar em alguma coisa que valha a pena, que o faça sentir-se útil e importante. Por esse algo, ele dá o melhor de si e não sente fome, sede nem cansaço e, provavelmente, não vai fazer contagem regressiva para ir embora quando mal chegou ao trabalho.
Abordei os atuais desafios da liderança, enfatizando a importância e também a necessidade de se ampliar o nível de consciência dos líderes e das organizações, despertando-os para um novo modelo de gestão, que integra o foco financeiro com aqueles voltados para a realização do funcionário e a responsabilidade social e ambiental.
Pudemos perceber a necessidade da mudança do paradigma industrial, vigente em muitas organizações, para um novo paradigma que busca integrar em uma só realidade pessoas, empresas e sociedade num sentido amplo.
Após identificarmos as questões que devem entrar na pauta das discussões, preocupações e estratégias da organização. Na maioria das vezes, vamos muito longe para buscar o que está tão perto. Para nos tornarmos um líder, o primeiro passo deve estar voltado para a transformação pessoal, que se dará por meio do questionamento constante de crenças e valores que servem de base para as ações e decisões gerenciais, e para a criação de um clima de confiança e respeito, que levará à concretização da visão de futuro que se quer para as organizações, as pessoas e a sociedade.

Atitude sua transformação pessoal!

A transformação pessoal, é o meio de questionamento constante de crenças e valores que servem de base para as ações e decisões gerenciais! Este artigo procura trazer a pertinência sobre como trazer as mudanças necessárias para as organizações.

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Cada vez que o mundo dos negócios fica suficientemente complexo, volátil e insondável a ponto de um gênio financeiro poder perder 600 milhões de dólares em um único dia, concluímos que essa é a maneira de dizer a simples mortais como nós que o mundo dos negócios incontestavelmente mudou e está se tornando um lugar bem amedrontador e fora de controle.
 A raiz do problema é que, enquanto o mundo dos negócios virou completamente de cabeça para baixo, a maioria das pessoas que o conduz ainda opera com base em concepções e fórmulas que foram elaboradas para lidar com uma era completamente diferente.
 
O jovem executivo fará parte da primeira geração verdadeiramente preocupada com a qualidade de vida e quer mais equilíbrio no tempo que dedica à profissão, mas também exige desafios cada vez maiores no trabalho – em geral, acompanhados de mais pressão. Ele quer segurança, e sabe que a segurança vem da criatividade e do arrojo: numa palavra, a segurança vem do risco. Tem preocupações sociais, mas não se apto a atuar fora do seu mundo privado. Computadores e Internet, fortalecimento de blocos, internacionalização do trabalho, livre migração de capitais, ênfase na produtividade. As pessoas o seguem por que acreditam na sua visão. O atendimento ótimo ao cliente é um dos fatores que serão decisivos para o sucesso do administrador dos novos tempos. Não seja mais um provedor de problemas na face da Terra. Não reclame da situação.
 
Um ponto muito importante a ser citado e que deve ser muito estudado pelos administradores dos novos tempos é o ambiente de trabalho, as pessoas, e como realizar o trabalho, a motivação e a superação dos problemas. Esses exemplos são apenas uma das várias situações que uma pessoa que está no topo de uma organização enfrentará no decorrer de seu trabalho. Hoje as pessoas preferem investir em empresas que não maltratam a natureza, então o administrador tem que procurar alinhar o desenvolvimento da sua empresa com a preservação do meio ambiente, no caso do Brasil que tem imensos recursos naturais e é citada em todas as importantes reuniões mundiais sobre ecologia a empresa que se destacar como defensora do meio ambiente terá uma grande propaganda a seu favor.
 
Com a privatização houve um aumento no número de telefones no Brasil e o administrador tem uma nova preocupação: atender a toda essa gente. O número de pessoas que utilizam a internet e o atendimento por telefone cresceram, pois é muito mais confortável comprar sem sair de casa. O grande desafio dos administradores do novo tempo não será inventar um produto, fazer uma descoberta científica ou ter um lampejo de inspiração em um momento único e mágico, será genial quem criar condições favoráveis para a manifestação da generalidade em outras pessoas. Para ser um executivo de sucesso do futuro não basta ser bem sucedido hoje, para manter a liderança ou alcançar a liderança é necessário adaptar-se, adequar-se ao ambiente.
 
CHOQUE DO TEMPO
 
Os jovens estão cada vez mais cedo chegando ao poder e comandando gente mais experiente. Descontadas as exceções que confirmaram a regra, ser gerente antes dos 35 anos era dificílimo. Sonhar com a presidência, só a partir dos 50, e olhe lá. Em meados da década de 80, no entanto, com a valorização dos jovens, esse quadro começou a mudar. A ordem agora, com ou sem tecnologia de ponta, é ter sangue novo correndo nas veias da empresa. Pelo mais recente catecismo da boa administração, isso é indício de vitalidade, de sintonia com o presente e de adequação às novas exigências do mercado. Além dos poucos anos de vida e de um grande desafio nos ombros, todas essas pessoas têm outra coisa em comum:
 
comandam, entre todos os funcionários, gente mais velha e mais experiente do que elas. Às vezes com o dobro da idade. Na maioria das companhias, jovens chefiando veteranos resulta num dos mais antigos e conhecidos problemas da humanidade: o conflito de gerações. Essa troca está virando rotina nas empresas.
 
Os executivos mais conservadores se espantam com o estilo dos jovens. Habituados à liturgia do cargo, sala particular, secretária exclusiva, carro da empresa e a tratar de igual para igual a diretoria, eles têm um choque quando entram no quartel-general dos jovens.
 
Agilidade na tomada de decisões é só uma das virtudes que as empresas enxergam em seus jovens comandantes. Os jovens, simplesmente, são mais baratos do que os mais tarimbados. Trocá-los por um ou dois talentos que ganhem a metade do contracheque pode ser um ótimo negócio para as empresas.
A nova geração já nasceu ambiciosa, mais do que as gerações anteriores. Plugados no mundo, isto pode estar virando o chavão dos chavões, mas nem por isso deixa de ser uma peça-chave nessa história.
 
O administrador do novo tempo é o profissional de hoje que pensa e utiliza as idéias do futuro. Para ser um executivo de sucesso do futuro não basta ser bem sucedido hoje, para manter a liderança ou alcançar a liderança é necessário adaptar-se, adequar-se ao ambiente. Uma perfeita administração pós-crise deve contar com a experiência dos veteranos na empresa que conhecem muito sobre ela e a força dos jovens, cheios de vitalidade, idéias e ideais. Rafael Sanson é consultor organizacional da Atitude. Acesse: <a href="http://www.atitudetp.com">http://www.atitudetp.com</a>

O perfil do administrador em meio as crises

Qual a diferença entre as pessoas que conquistam êxito profissional das que raramente saem do lugar? Dedicação, disciplina, coragem, flexibilidade, conhecimento, treinamento? Certamente não é um fator apenas que responde a esta pergunta. Mas há um que mais se destaca nos vencedores, o comprometimento.
 Nos dias de hoje, comprometimento se tornou uma das maiores necessidades no contexto profissional, pois, para construirmos resultados sustentáveis é fundamental nos comprometermos de verdade em nossas atividades profissionais. Ayrton Senna disse, certa vez, "no que diz respeito ao empenho, ao compromisso, ao esforço, à dedicação, não existe meio termo". Pessoas assim têm atitude e procuram se superar mesmo diante das piores adversidades. Sem entusiasmo não há comprometimento.
Comprometimento e motivação confundem-se? Muitas pessoas confundem os dois termos. Pessoas automotivadas, na maioria das vezes, serão naturalmente comprometidas com a organização e seus resultados. Apesar da motivação ser algo interno do ser humano, a organização tem papel fundamental em estimulá-la através dos reconhecimentos formais como, por exemplo, salário, bônus, prêmios, promoções.
É fundamental que o colaborador sinta-se bem no ambiente de trabalho. O colaborador adquire este sentimento quando percebe o impacto do seu trabalho no produto final ou serviço que a empresa oferece.
O diferencial de uma equipe comprometida é percebido principalmente pelo cliente. Pode ser através de um atendimento mais atencioso, de um serviço bem prestado, da criação de um suporte de pós-venda efetivo, ou ainda, da preocupação com o desperdício, da busca constante pela qualidade e da participação ativa desta equipe em melhorar o trabalho e criar novas formas de aumentar a performance da organização.
Inúmeras vezes observamos gestores e até mesmo diretores de empresas diante com um dilema: como fazer os colaboradores comprometer-se (vestirem a camisa da organização) e, consequentemente, terem um melhor desempenho diante das necessidades do negócio? Essa questão não é simples de responder, pois envolve fatores que incluem desde indicadores como, por exemplo, o clima organizacional e o relacionamento entre lideres-liderados. Abaixo, há algumas ações que podem ser aplicadas por empresas de qualquer segmento e porte, para estimular os talentos a abraçarem, de fato, a "bandeira" das companhias.
Contribuição - Deixe claro para os profissionais, de todos os níveis, o valor que cada um oferece para a obtenção de resultados para o negócio. Para isso, recorra aos canais de comunicação como impressos, murais, intranet etc.
Reconhecimento - Muitos profissionais entregam o melhor de si no dia a dia de trabalho, oferecem bons resultados. No entanto, a maioria se sente desestimulado porque não tem seu esforço reconhecido. Vale lembrar que nem sempre o reconhecimento vem através de uma gratificação. Não que um bônus deixe de ser bem-vindo, pelo contrário. Contudo, muitas vezes, uma conversa informal com a liderança pode ser valiosa, principalmente quando o gestor enfatiza a contribuição significativa do funcionário e agradece em nome da empresa.
Olho no olho - A contribuição da comunicação interna para estimular o funcionário a ter comprometimento é valiosa, mas precisa de reforço. Nesse momento, a comunicação "face a face" é um diferencial significativo. Por essa razão, estimule os gestores a promoverem reuniões periódicas, onde seja possível repassar informações sobre a empresa e abrir espaço para que os profissionais apresentem dúvidas sobre assuntos relacionados à organização.
Confiança - Um profissional só "veste a camisa" da empresa quando acredita nos valores e na missão corporativos. Caso algum boato surja nos corredores, antes de identificar a fonte que o gerou, a organização deve preocupar-se em desfazer os "ruídos". Se um dirigente de destaque foi desligado, por exemplo, e isso provocou preocupação nos demais profissionais, um informe oficial sobre a saída do executivo pode sem dúvida alguma evitar temores desnecessários.
Liderança - Equipe só se torna realmente coesa quando tem à frente um gestor que conduz o leme e mostra aos seus liderados para onde eles estão indo, qual o destino que devem alcançar e mostrar alternativas que os façam atingir as metas desejadas. É um risco muito grande colocar um profissional para conduzir uma equipe, sem que este realmente tenha consciência do papel de gerir pessoas.
Desenvolvimento - Quantas pessoas têm sonhos inclusive profissionais, mas que nem sempre consegue realizá-los por falta de oportunidade? Isso é mais comum do que muitos dirigentes organizacionais imaginam e por vezes, o colaborador deseja desenvolver novas competências sejam técnicas ou comportamentais para ter chances de ascensão interna. Esse é o momento de refletir: sua empresa tem dado oportunidades de crescimento aos seus talentos?
Qualidade de Vida - Se antes existia a premissa de que apenas salários atraentes eram suficientes para fazer o colaborador "vestir a camisa" da empresa, hoje se observa uma mudança comportamental que ganhou espaço entre muitos talentos que fazem a diferença. Falamos sobre qualidade de vida. No mercado altamente competitivo observam-se pessoas já se desligaram de grandes corporações porque ultrapassaram seus limites e sentiram reflexos tanto na saúde física quanto mental. Por isso, não é mais surpresa ver um profissional migrar até a concorrência para ganhar um salário inferior, tudo em troca da melhoria da qualidade de vida. Ações em QVT, mesmo que sejam consideradas simples, precisam estar entre as prioridades de uma gestão.
Pesquisa de clima - Quando um time disputa uma partida, não importa a modalidade esportiva, os seus integrantes precisam de um diferencial de extrema importância para vencer o desafio que nesse caso é representado pelo adversário: MOTIVAÇÃO. Vale lembrar que a área de Recursos Humanos possui um recurso valioso para mensurar os índices de satisfação interna: a pesquisa de clima organizacional, uma vez que através dela é possível identificar os pontos fortes e aqueles que precisam ser trabalhados e que podem gerar um quadro de insatisfação interna.
Feedback - É notório que organização alguma é sinônimo de entidade beneficente e que os profissionais que nela atuam precisam atender as expectativas do negócio. Para que uma bola de neve não se forme diante da performance dos talentos e esses ofereçam o melhor de si, é fundamental saber o que a empresa espera deles. O processo de feedback é uma ferramenta que permite ao gestor e ao liderado uma relação rica. Quem "veste a camisa" de um time, precisa conhecer as estratégias e as regras do jogo para entrar em "campo" e dar o melhor de si.
Metas realistas - A entrega de um profissional à empresa também depende da infraestrutura, das condições de trabalho que a organização oferece. É utopia acreditar que um talento dará o melhor de si, se ele não tiver o respaldo da empresa que possibilite o alcance ou a superação de metas. Cobrar que se tire leite de pedra, é uma "Missão Impossível". Fatores como estes acima contribuem para um ambiente agradável e consequentemente comprometido com as pessoas.

Comprometimento! Quero mais!

Constata-se, atualmente, que a administração estratégica extrapola a mera visão do planejamento, do posicionamento ou do desing, incorporando elementos claramente relacionados ao processo de aprendizagem estratégica. Peter Senge (1990,1994) enumerou cinco disciplinas capazes de orientar as organizações rumo ao aprendizado contínuo, tendo reservado especial ênfase à "quinta disciplina" – raciocínio sistêmico. Análise da utilização dos conceitos "organizações que aprendem". Estamos condicionados a ver a realidade como uma série de acontecimentos, e para cada um deles, acreditamos haver uma explicação óbvia. A melhor aprendizagem é aquela adquirida da experiência direta. Diz respeito a soluções que apenas deslocam o problema no tempo e no espaço.Os efeitos das intervenções, ao longo do tempo, não são óbvios, e as relações de causa e efeito são sutis. Curiosamente, a maioria das pessoas focaliza a sua atenção na complexidade de detalhes, acreditando que se deva combater complexidade com complexidades (o que é a antítese do pensamento sistêmico). O pensamento sistêmico parte do conceito de feedback que revela como as ações podem se neutralizar uma às outras. Na perspectiva sistêmica, o ser humano é parte do processo, influenciando e sendo influenciado por ele. Os limites são uma forma de feedback de equilíbrio, que são o segundo elemento básico do pensamento sistêmico.A idéia da criação de "organizações que aprendem" a fim de que possam sobreviver e ter sucesso ao longo do tempo. Trata também de detectar os padrões de defesa na forma de operação da equipe, que minam a aprendizagem. Conseqüentemente, tendem a considerar suas responsabilidades limitadas às fronteiras do próprio cargo. É um produto da nossa maneira de pensar, e não do nosso estado emocional.Ex: Para um problema de queda nas vendas pode-se pensar numa liquidação, como conseqüência os clientes podem comprar em excesso, diminuindo o consumo no período seguinte.Opções de estratégias de ação aparentemente dilemáticas num dado instante podem não sê-lo ao longo do tempo se analisadas do ponto de vista sistêmico.A tendência a quebrar um problema complexo em problemas menores pode criar mais confusão do que ajudar na solução; é preciso manter o "princípio dos limites do sistema", em que as interações do sistema devem ser analisadas independentemente dos limites organizacionais estabelecidos.Essa prática é dificultada pela forma divisional com que a maior parte das organizações são projetadas.Entender como podemos estar contribuindo para os nossos problemas é uma tarefa básica do raciocínio sistêmico.Segundo Senge, estamos acostumados a pensar em compaixão como um estado emocional, baseado na empatia entre as pessoas. Essa expressão de conectividade, compaixão e comprometimento com o todo, é um dos aspectos mais sutis do domínio pessoal e deriva diretamente da perspectiva sistêmica. Não há nada mais poderoso para estimular os outros na busca do domínio pessoal do que levar a sério a sua própria busca.O "jogo da cerveja" relata a experiência de pessoas nos papéis de varejista, atacadista e produtor de uma marca de cerveja. Essas pessoas se vêem no dilema de um aumento da demanda e conseqüente aumento de pedidos do varejista para o atacadista e deste para o produtor. Dessa forma, as causas do comportamento devem estar além do indivíduo, devem estar no jogo. Cada vez mais estruturas do tipo do "jogo da cerveja" geram crises nos sistemas reais de produção/distribuição.Uma primeira e clara conseqüência que se pode depreender a partir do "jogo da cerveja" é que a estrutura influencia o comportamento: o jogo produz resultados surpreendentes e semelhantes para as pessoas que estão sob a mesma estrutura. A estrutura no caso é a estrutura sistêmica, da qual o indivíduo faz parte. A maioria dos jogadores vê a sua tarefa como o "gerenciamento das suas posições", isolados do resto do sistema. Os jogadores, assim, não se dão conta da maneira como seus pedidos influenciam os pedidos dos outros, percebendo que tais variáveis não são "externas", mas sim internas ao sistema. A influência dos jogadores é sempre muito maior que os limites da sua posição.Modelos mentais arraigados impedem as mudanças que poderiam provir do pensamento sistêmico.Em dinâmica de sistemas, é preciso reconhecer e identificar os padrões que determinam o ritmo da mudança. Dentro do pensamento sistêmico, sabemos que determinadas estruturas ocorrem repetidas vezes. Depois de identificados, eles sempre sugerem mudanças em alta ou em baixa alavancagem.Quando se recorre a uma solução paliativa, a estrutura de transferência de responsabilidade fica evidente, uma vez que ficamos cada vez mais dependentes da resposta imediata. Para lidarmos com as estruturas de transferência de responsabilidade, devemos lidar com o enfraquecimento da resposta paliativa e com o reforço da tradicional. Para que isso ocorra, devemos privilegiar a visão de longo prazo em detrimento da resposta de curto prazo. Dessa forma, produzimos apenas resultados de curto prazo.O propósito dos arquétipos sistêmicos é ajudar-nos a enxergar as estruturas e, então, encontrar pontos de alavancagem. Toda vez que uma empresa fracassa, as pessoas encontram causas para culpar pelos problemas: não reconhecemos as causas sistêmicas mais profundas do crescimento não-sustentado. Com a ajuda dos arquétipos sistêmicos, podemos entender as causas e, em muitos casos, formular políticas bem-sucedidas. A arte do pensamento sistêmico consiste em reconhecer cada vez mais as estruturas complexas e sutis das organizações, em meio a todos os detalhes, pressões e problemas a ela inerentes e presentes em todos os contextos gerenciais.A disciplina de criação do visão compartilhada só se completa com o raciocínio sistêmico.As ferramentas e a linguagem do pensamento sistêmico são úteis para revelar a complexidade dinâmica que costuma estar por traz das dificuldades do desenvolvimento da visão compartilhada. Porém, uma variedade de fatores limitantes podem entrar em cena para desacelerar e impedir esse reforço virtuoso. Some-se a isso, as dificuldades relativas aos modelos mentais dos integrantes. Ao desenvolverem no computador um modelo explícito dos pressupostos subjacentes ao plano, reconheceram que o plano oficial possuía pressupostos questionáveis quanto à manutenção da produtividade dos vendedores quando ocorresse a necessária expansão da equipe. Esse caso envolvia visões conflitantes de dois dos principais executivos de uma bem sucedida empresa. Examinando minuciosamente a questão, descobriram então, que havia um tempo de retardo para recompra do produto dos clientes satisfeitos com a primeira compra durante o qual havia certa queda nas vendas em virtude do preço menos competitivo, o que explicava a retomada e crescimento das vendas. Isto mostrava que a segunda estratégia podia modificar os hábitos dos clientes. A longo prazo, via-se que a qualidade do serviço caía e causava elevação dos custos, pois a única forma dos funcionários atingirem as metas era gastando menos tempo por atendimento (o que por sua vez gerava negociações de ressarcimento aos clientes ruins). Os participantes dos workshops chegaram a conclusão que numa empresa de prestação de serviços é impossível separar a capacidade de produção dos recursos humanos em separado da qualidade nos serviços. É preciso chamar a atenção inclusive, que erros na concepção dos modelos, em função de pressupostos errôneos, podem levar à concepção de estratégias equivocadas.Conclusão"As organizações só aprendem através de indivíduos que aprendem". Essa disciplina procura fortalecer a capacidade individual de aprendizagem, pois só através dela se pode chegar ao aprendizado organizacional. O domínio pessoal sugere um dado nível de proficiência em todos os aspectos da vida, pessoal e profissional. Contudo muitas pessoas e organizações resistem ao domínio pessoal. Tememos a reviravolta da ordem já estabelecida, assim como a possibilidade de que a prática dessa disciplina seja contraproducente no ambiente organizacional. Historicamente, as teorias motivacionais procuram alinhar os objetivos dos empregados com os da organização, através do estabelecimento de metas travestidas de "cenouras" que só fazem eliminar a motivação intrínseca para o trabalho. Em vez da mera aceitação, os gestores devem buscar o comprometimento de seus funcionários, o que só se dá através do constante exercício do domínio pessoal e liderança com foco nas pessoas.

Atitude sua transformação pessoal!

Rafael Sanson de Araujo

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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Rafael Sanson de Araujo

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