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Nos últimos anos, muito tem se falado sobre a gestão de clientes e sobre o seu potencial de aumento de vendas mas, na prática, muito pouco se tem feito. Técnicas de CRM que visam identificar, categorizar e valorar clientes individuais ou categorias de clientes com o objetivo do desenvolvimento de ações de marketing super segmentadas e de alta eficácia, orientadas para o atendimento de demandas específicas de consumidores, são práticas desconhecidas da maioria dos executivos e empresários. Por outro lado, chegamos a um momento histórico em que a gestão de clientes tem potencial para alcançar o seu estado da arte.

Pela primaira vez, as empresas possuem ferramentas de interatividade com os clientes que, se bem usadas, são uma fonte poderosa de captação de informações, de identificação de oportunidades e de consolidação das marcas. Estas ferramentas são as redes sociais, que crescem exponencialmente em todo o mundo e que tem atraido mais e mais investimentos de parte das empresas mais esclarecidas. Na verdade, o marketing digital é o segmento de marketing que mais cresce em termos de investimento e as redes sociais são &#8220;a noiva da festa&#8221;, atraindo a atenção e o interesse de empresas de todos os setores e de todos os portes.

Arigos publicados na Harvard Business Review convidam as empresas a repensar o modo tradicional de se pensar as estratégias de marketing. Alguns autores chegam ao ponto de sugerir de que as empresas deveriam mudar o seu foco de marketing baseado em produtos ou na marca e se concentrar prioritariamente no marketing de clientes. Ao invés de gerentes de produtos, deveríamos ter gerentes de clientes, &#8220;que envolvam cada cliente ou segmentos reduzidos numa comunicação bidirecional, forjando relações de longo prazo ao promover o produto da empresa que mais teria valor para o cliente em determinado momento.&#8221;

Exagero? Penso que não. Estratégias focadas em gestão de clientes estabelecem relações mais relevantes e pessoais entre empresa e consumidor e aumentam o valor do cliente, na medida em que podem representar aumento de &#8220;share of pocket&#8221;, ou seja, porporcionam um aumento de participação da empresa no gasto total do cliente, e podem aumentar o ciclo de vida de relacionamento entre empresa e consumidor. Para que esta lógica funcione, é necessário que quebremos alguns paradigmas no modelo mental tradicional.

Ao invés de achar clientes para produtos que já existem, deveríamos ter gestores orientados para a identificação das necessidades de clientes individuais ou de grupos homogêneos de clientes para o desenvolvimento de produtos ou serviços orientados para a satisfação destas necessidades específicas. Este não parece um discurso gasto? Pois é, até pode ser que seja, mas as empresas de um modo geral seguem não adotando estas práticas e conhecendo de forma insuficiente as especificidades dos clientes ou grupos homogêneos de clientes atendidos pela empresa, primando pela impessoalidade nas ações mercadológicas.

Deveríamos pensar não mais em um departamento de marketing mas em um departamento de cientes, cuja principal missão seria a de estabelecer relacionamento, identificar e satisfazer necessidades de clientes específicos. Os gerentes de produto deveriam funcionar como um grupo de apoio, que ajuda a viabilizar a satisfação das necessidades identificadas. Deveríamos pensar em rentabilidade de cliente ao invés de rentabilidade de produto, em valor vitalício dos clientes ao invés de pensar apenas em uma transação de venda, em valor de cliente ao invés de valor de marca e em participação no valor total do cliente ao invés de simplesmente pensar em participação de mercado.

As dificuldades para a implantação desta nova mentalidade na realidade são muito pequenas. Sistemas de gerenciamento de clientes costumam não ser muito caros e são acessíveis a empresas de diversos portes. A maioria dos sitemas de ERP (Enterprise Resource Planning) instalados nas organizações possuem módulos de relacionamento com os clientes e que na grande maioria das vezes estão subutilizados. Muitas vezes, a tecnologia instalada na empresa complementada por alguns sistemas livres que podem ser baixados pela Internet, já permitem a elaboração de alguma forma, mesmo que simplificada, de gestão de clientes.

Onde é que este assunto &#8220;pega&#8221; então? É na mentalidade dos executivos e dos empresários, que estão presos a práticas mais tradicionais de gestão. Longe de ser a única solução e nem um caminho que obrigatoriamente deverá ser utilizado por todas as empresas, a nova gestão de clientes apoiada em um bom conhecimento sobre o funcionamento da chamada web 2.0 pode criar novos diferenciais competitivos relevantes para o seu negócio. Isto vale para grandes grupos empresariais e vale também para a padaria do seu Manuel. Quem sabe não está aqui a oportunidade que a sua empresa estava buscando para ampliar os seus negócios e a sua rentabilidade? Dá o que pensar, não é mesmo!
Alexandre Langer <a href="mailto:alexlanger@conver.com.br">alexlanger@conver.com.br</a>

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Depois de um longo período de crescimento, motivado pelo aumento de crédito, aumento real de salários e pelo pleno emprego, o varejo começa a sentir os efeitos do ajuste econômico que tem o objetivo de colocar a economia nos eixos para que possamos ambicionar um novo ciclo de crescimento sustentável.
A crise não tem o mesmo impacto entre as diversas atividades do varejo. Os segmentos mais prejudicados são aqueles que foram artificialmente estimulados e que passam por uma verdadeira ressaca, resultado de uma festa de vendas induzida pelo governo federal. Em geral, os bens de crédito demonstram mais dificuldade de crescimento e os bens semi-duráveis e não duráveis, que dependem menos de crédito, apresentam uma performance menos desastrosa mas igualmente preocupante.
De uma maneira ou de outra, o varejo vem sendo afetado como um todo e a perspectiva de melhoria das variáveis externas do negócio está adiada para o ano de 2016 ou 17, quem sabe. Resta ao varejo voltar-se para o aumento de produtividade interna, tornando mais eficaz a gestão de recursos cada vez mais escassos. De um modo geral, toda a empresa tem áreas de melhorias a serem buscadas, entre as quais eu destaco:
Gestão de caixa: é a hora do conservadorismo na gestão do dinheiro. É fundamental que a empresa robusteça a sua capacidade de projetar o caixa a médio e longo prazo, evitando rupturas não previstas ou um endividamento que poderia ter sido evitado. É literalmente hora de se fazer mais com menos, em todos os sentidos. Um colchão de segurança neste período de maior volatilidade de vendas é altamente desejável.
Gestão de estoques: é momento de redução do nível médio de estoques, revisão da variedade e do sortimento de mercadorias e de foco nos itens da curva "A" de vendas, cuja falta deve ser evitada para que a redução de estoques médios possa ser feita com o menor impacto possível sobre o nível total de vendas. Compras mais frequentes em menores quantidades e parcerias com fornecedores estratégicos são altamente recomendáveis.
Gestão de clientes: quem aproveitou o período de crescimento de vendas para construir um sólido banco de dados de clientes, capaz de fornecer informações estratégicas sobre perfil dos consumidores e seus e hábitos de consumo, tem uma posição privilegiada na comparação com os seus concorrentes. Uma boa gestão de relacionamento com os clientes e uma estratégia de marketing assertiva, que saiba produzir e enviar mensagens relevantes para cada cluster de clientes poderá gerar maior fidelidade de compras e maior "share of pocket", proporcionando uma melhor manutenção do nível de vendas.
Gestão de pessoas: é hora de vender e não mais apenas entregar mercadorias. Uma equipe preparada e motivada para enfrentar a avalanche de más notícias que é despejada sobre nós todos os dias através dos meios de comunicação pode ser decisiva na manutenção do número de clientes e do nível das vendas. O foco agora tem que estar na produtividade por cliente. Esforços consistentes precisam ser feitos para compreender um eventual "downtrading", ou uma desescalada do consumidor de itens de maior valor unitário para outros de menor valor unitário mas que atendam corretamente a necessidade do consumidor. A conversão no ponto de vendas e a capacidade de geração de vendas adicionais também são cruciais. Nenhum cliente pode ser perdido ou desperdiçado, se isto puder ser evitado.
Sabemos que as crises são seletivas. As melhores empresas de varejo tem a oportunidade de se consolidar e de sair mais robustas e com maior participação de mercado após este período de ajustes econômicos. Cruzar os braços ou disseminar pessimismo não leva ninguém a lugar nenhum. É hora de arregaçar as mangas e fazer acontecer. Esta não é a primeira e com certeza não será a última crise pela qual o varejo irá passar. O melhores vencerão e viverão para contar história.

A crise chega ao varejo

Não é necessário lembrar de que vivemos em uma realidade empresarial que carrega consigo enormes desafios. O contexto global sinaliza com inúmeras oportunidades e ameaças, que poderão afetar para o bem ou para o mal os negócios desenvolvidos no Brasil, não importando qual seja a área de atividade da sua empresa. Um estudo feito pela OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), indica que existem quatro grandes ameaças à economia mundial nos próximos anos: a possibilidade de novas crises financeiras, agitações sociais, ataques cibernéticos e pandemias. Além disso, ainda existem os desafios ligados à sustentabilidade ambiental e a novas tecnologias disruptivas, que podem alterar profundamente as regras do jogo em diversos segmentos de mercado. Estes fatos afetam e são afetados pela reorganização das forças políticas e econômicas no globo. O mundo desenvolvido está em crise, os Brics em desenvolvimento e o Brasil, em especial, demonstra possuir um mercado interno robusto e um dinamismo econômico capaz de amenizar, pelo menos em parte, as turbulências externas. Podemos definir, portanto, que a realidade atual é complexa. É cada vez mais desafiadora a tarefa de construção de cenários futuros para balizar o planejamento estratégico dos negócios. Em nossa empresa, este é um desafio constante. Diariamente compartilhamos com os nossos clientes de planejamento estratégico o desafio de tomar agora, as decisões que irão impactar na competitividade das empresas neste ambiente futuro. Usualmente, as empresas costumavam consultar os “oráculos da economia” para apoiar este processo de tomada de decisão. Mas, a visão econômica, de forma isolada, não é mais suficiente. Neste ambiente complexo, é necessário que se considerem as variáveis econômicas, políticas, sociais, tecnológicas e ecológicas, assim como a forma como estas variáveis se relacionam entre si. O que poderia ser meramente um desafio de futurologia econômica, passa a ser uma tarefa multidisciplinar, que exige grande capacidade de captação, seleção e tratamento da informação. Para que isto seja feito de forma eficaz, nossas ferramentas de construção de cenários precisam ser aprimoradas, de forma a contemplar um volume maior de variáveis externas que impactam sobre o andamento dos negócios. Para muitos empresários e executivos, esta é uma realidade que pode causar grande inquietação. Mas a negação da complexidade atual pode acabar custando a sobrevivência de muitos negócios. Portanto, é melhor se encarar o desafio de frente. Novos métodos e ferramentas de construção de cenários precisam ser desenvolvidos para que as empresas estejam à altura do ambiente que terão que enfrentar em um futuro próximo. E como sempre, as empresas que tiverem o melhor radar e souberem tomar as melhores decisões, são as que mais lucrarão com as oportunidades que estão se abrindo. Alexandre Langer <a href="mailto:alexlanger@conver.com.br">alexlanger@conver.com.br</a>

A importância dos cenários futuros no processo de decisão empresarial

Todos sabem que uma idéia original é a melhor base para o estabelecimento de uma vantagem competitiva relevante. Idéias originais são fundamentais para diferenciar a sua empresa da mesmice que ocorre em diversos segmentos de mercado, emprestando uma identidade única e diferenciada ao seu negócio.
 
Mas, idéias originais não são fáceis de serem desenvolvidas. Hoje, existe uma abundância de informações baratas e de qualidade que apóiam as empresas na busca de idéias relevantes para o aperfeiçoamento de suas estratégias competitivas. O problema é que a maior parte destas informações não passa de mero ruído, e têm baixa utilidade para o processo de tomada de decisão do negócio. E, de outro lado, os seus concorrentes provavelmente estão tendo acesso ao mesmo conteúdo e estão sendo conduzidos a tomar decisões possivelmente semelhantes às suas.
 
Como então criar um ambiente propício para o surgimento de idéias originais que embasem a as estratégias empresariais?
 
A primeira forma, passa pela criação de novas informações que possam conduzir a novas conclusões. Às vezes, a produção novas combinações entre informações pré-existentes no seu banco de dados podem proporcionar uma nova visão de solução para um problema já bem conhecido pela empresa.
 
A segunda forma passa pela criação de fóruns de discussão para a criação de novas soluções para antigos problemas enfrentados pela empresa. Os principais desafios a serem vencidos para a conquista de uma maior participação de mercado normalmente são bem conhecidos de parte dos gestores do negócio. Mas, a forma como estes desafios estão sendo enfrentados pode estar gasta e precisando de uma renovação.
 
Usualmente, empresas que saem da sua zona de conforto e que costumam experimentar com maior frequência o mundo do ponto de vista do cliente, apresentam maior capacidade de inovação e de diferenciação. Pesquisas qualitativas que visam entrar fundo no universo do cliente ou até mesmo comentários publicados nas mídias sociais podem fornecer pistas preciosas para uma nova leitura de solução para um antigo problema ou mesmo podem indicar novas necessidades que permitam que sua empresa saia na frente, apresentando soluções para novos desejos e anseios que estejam surgindo de parte dos seus clientes.
 
De uma maneira ou de outra, a busca por idéias originais e inovadoras, que gerem diferenciais competitivos relevantes, deve ser uma obsessão de parte dos gestores responsáveis pela elaboração das estratégias. Faça à sua equipe as perguntas certas e encontre respostas inovadoras para antigos ou novos problemas, que uma vez solucionados possam ter grande impacto sobre a sua rentabilidade e sua empresa passará a liderar o seu segmento e colherá resultados seguros a curto e médio prazo. Mas, a capacidade de manter estes resultados a longo prazo dependerá muito da habilidade de sua empresa de tornar a busca por inovações e diferenciação em um processo contínuo e eficaz.
 
Alexandre Langer
 
alexlanger@conver.com.br

A sua estratégia é baseada em idéias originais?

Tássio Bueno, diretor executivo da Natureza Distribuidora, ensina como alinhar disciplina de processos, governança e foco na última linha para proteger o caixa e a rentabilidade corporativa.



Tássio Bueno comanda a gestão executiva da Natureza Distribuidora, consolidando a companhia como uma das maiores referências em distribuição veterinária do país. Sob sua liderança direta, o negócio atingiu escala nacional ao aliar rigor técnico de processos, logística de alta precisão e solidez financeira. Sua trajetória é marcada por uma evolução completa na cadeia de comando, iniciando no operacional puro, avançando pela coordenação tática e assumindo a definição estratégica do negócio. Essa vivência prática e sem atalhos dá a Tássio a autoridade de quem compreende exatamente onde os executivos se perdem na euforia do crescimento e como blindar a empresa contra a ilusão dos números inflados.



<h2 class="wp-block-heading">1. Governança Executiva: O Papel Real do CEO Não É Apagar Incêndios</h2>



Pergunta: Por que tantos executivos que subiram pela competência técnica acabam sufocando a própria operação em vez de liderar estrategicamente?



Insight de Tássio Bueno: “Eles não respeitam as camadas de gestão. Eu vim do operacional, fui para o tático e cheguei ao estratégico, que é o caminho de muitos executivos. O erro clássico é entrar demais na operação e interferir onde não deve. O verdadeiro papel do CEO é definir o caminho e tirar as pedras da frente. Para isso, você precisa dominar os fundamentos financeiros, comerciais e operacionais, não para fazer o trabalho dos outros, mas para auditar, entender e cobrar com precisão.”



A confusão entre liderança estratégica e microgerenciamento é um dos gargalos mais caros das empresas em fase de escala. Quando o líder máximo atua como bombeiro operacional, a organização perde clareza de rumo e cria dependência tóxica, desresponsabilizando a média gerência. O domínio multidisciplinar de métricas e indicadores de negócios serve exatamente para conceder autonomia à equipe com auditoria contínua, garantindo que o tempo do C-level seja investido na remoção de atritos estruturais e na alocação inteligente de capital.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha da Escala: Faturamento É Vaidade, Margem Líquida É Sanidade</h2>



Pergunta: Qual foi o teste mais duro da sua carreira que mudou para sempre a sua régua sobre expansão de negócios?



Insight de Tássio Bueno: “O sucesso cega a gente. Em determinado momento, estruturei um processo extremamente audacioso que gerou um faturamento espetacular, mas um resultado financeiro péssimo. A qualidade da última linha ficou comprometida porque crescemos sem qualidade. É preciso ter humildade na hora de projetar a expansão e questionar friamente se cada real investido no crescimento vai retornar multiplicado para o caixa.”



Crescimento desordenado é a causa mortis mais frequente de operações aparentemente saudáveis. Para a alta liderança, acelerar vendas sem preservar a contribuição marginal corrói a liquidez e fragiliza a estrutura de capital, tornando a organização refém de dívidas operacionais. Decisões estratégicas de expansão devem priorizar a eficiência unitária e a geração de caixa operacional antes de qualquer ambição de ganho de participação de mercado, blindando a sustentabilidade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Disciplina de Execução: Estratégia Sem Ritualística Diária É Apenas Documento Morto</h2>



Pergunta: Como você impede que as metas do planejamento estratégico se percam na rotina corrida da equipe?



Insight de Tássio Bueno: “É preciso ter um processo muito claro e uma ritualística rigorosa. Temos um planejamento implementado, mas quando ele não é vivido na rotina, vira só uma tela bonita no computador. Em nossa cultura, estabelecemos rituais semanais inegociáveis para confrontar o plano com os dados e fatos reais, ajustando a rota sem desviar do objetivo principal.”



A distância entre concepção estratégica e entrega prática reside exclusivamente na frequência e na qualidade dos rituais de controle. C-levels de alta performance constroem cadências executivas de prestação de contas que conectam objetivos de longo prazo com as prioridades semanais de cada departamento. Essa disciplina impede que o ruído diário desvie a energia da organização, transformando o planejamento em um mecanismo vivo de geração contínua de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As corporações globais de referência na Fortune 500 que sobrevivem a choques econômicos mantêm um dogma inegociável em qualquer indústria: caixa é rei em qualquer empresa. A regra de ouro dos conselhos mais experientes dita que, antes de pensar em retirar lucro ou celebrar faturamento bruto, a prioridade absoluta da liderança é gerar caixa e reinvestir estrategicamente para manter o motor financeiro autossuficiente. O crescimento sem geração de caixa líquido não é expansão, é apenas o adiamento de uma crise de solvência.



Existe uma diferença abissal entre lideranças que apenas conhecem metodologias e aquelas que de fato as transformam em cultura viva. As companhias que dominam seus mercados utilizam frameworks estruturados, como OKRs e rotinas sistemáticas de revisão, para desdobrar a visão corporativa em metas objetivas e mensuráveis aplicáveis a qualquer segmento. O grande erro da maioria dos executivos é tratar o planejamento como um evento burocrático de início de ano, quando deveriam torná-lo o balizador diário da alocação de recursos e da proteção do caixa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Pergunta: Você está construindo uma empresa que gera caixa real ou apenas um negócio que financia o próprio crescimento ilusório?

O sucesso cega: sua empresa gera caixa real ou apenas financia vaidade?

Existe uma pergunta que eu gostaria que mais empresas fizessem antes de decidir o que vão publicar: o que exatamente precisamos que essa comunicação provoque no negócio?



Parece simples, mas, na prática, ela costuma aparecer depois de perguntas muito mais operacionais. Quantos posts vamos fazer? Em que veículos de imprensa vamos sair? Precisamos publicar mais no LinkedIn? Quantos vídeos devemos produzir? Em quais canais ainda não estamos presentes?



Nenhuma dessas perguntas está errada, o problema é quando elas viram o ponto de partida de qualquer estratégia de comunicação e marketing. Quando a comunicação passa a ser planejada a partir do volume de conteúdo, da frequência de publicação ou da quantidade de canais ocupados, fica muito fácil confundir movimentação com estratégia e visibilidade com resultado. 



Nunca foi tão fácil produzir e distribuir conteúdo. Ao mesmo tempo, nunca tivemos tantos canais, formatos, empresas e pessoas disputando atenção. Isso não significa que uma marca precise estar em todos os lugares, mas sim que ela precisa entender onde estão as pessoas capazes de influenciar seu negócio e o que precisa construir com elas.



Depois de mais de uma década trabalhando com comunicação e acompanhando centenas de empresas, uma coisa ficou muito clara para mim: antes de discutir comunicação, precisamos discutir o negócio.



Qual é o momento da empresa? O que ela quer alcançar? Com quem precisa construir relacionamento? Como quer ser percebida e como é percebida hoje? E, principalmente, quais evidências ela tem para sustentar a percepção que deseja construir?



São essas respostas que deveriam determinar a estratégia de comunicação. A imprensa pode cumprir um papel importante de validação e reputação. O LinkedIn pode ajudar a construir autoridade de executivos e relacionamento B2B. Um evento com 50 pessoas pode gerar mais valor para determinada empresa do que um conteúdo visto por 50 mil. O canal deveria ser consequência da estratégia, e não o contrário.



E os dados mostram que essa discussão está longe de ser apenas conceitual. Um levantamento da Conversion com 349 empresas brasileiras mostra que 59% publicam conteúdo próprio semanalmente, enquanto oito em cada dez produzem conteúdo sem ter uma estratégia para levá-lo à imprensa. Produzir já virou rotina. Transformar essa produção em reputação e valor para o negócio ainda é um desafio.



Isso também muda a forma como olhamos para os resultados. Alcance, visualizações, seguidores e curtidas não são métricas inúteis. Elas ajudam a entender distribuição e interesse, o problema começa quando se tornam o objetivo final.



Para uma empresa B2B, por exemplo, ser vista pelas 200 pessoas certas pode ter muito mais impacto do que alcançar 200 mil pessoas que pouco interferem no seu negócio. Uma matéria pode não gerar milhares de acessos e, ainda assim, chegar a um potencial cliente, investidor, parceiro ou futuro talento. Um evento pequeno pode abrir conversas comerciais relevantes. Um conteúdo de um executivo pode não viralizar, mas ajudá-lo a ocupar um espaço de autoridade importante para a companhia.



Por isso, gosto de pensar na comunicação em camadas. Primeiro, estão os indicadores de distribuição. Depois, os sinais de interesse e envolvimento. Mas precisamos avançar até os indicadores de percepção e comportamento. A marca começou a ser associada aos atributos que queria construir? Passou a ser procurada pelos assuntos nos quais deseja ser referência? Está chegando às conversas das quais gostaria de participar? Está criando relações que antes não existiam?



A conversa com a liderança também precisa partir dessa lógica. Se existe um objetivo comercial, podemos observar leads qualificados, origem das oportunidades e influência da comunicação sobre o pipeline. Se o objetivo é reputação, precisamos acompanhar atributos associados à marca, qualidade das menções, presença nas conversas relevantes e relacionamento com stakeholders.



Isso não significa afirmar que uma matéria na imprensa gerou determinado valor em receita ou que um post foi responsável sozinho por uma decisão de compra. A comunicação raramente funciona de maneira tão linear. Seu papel é ajudar a criar contexto, confiança, lembrança e percepção ao longo do tempo e precisamos ser capazes de observar se tudo isso está contribuindo para a direção que o negócio decidiu seguir.



Talvez uma das maiores evidências dessa desconexão esteja na distância entre aquilo que uma empresa acredita ser, aquilo que comunica e aquilo que o mercado consegue enxergar. Já vi empresas com teses de negócio extremamente interessantes quando conversamos com seus fundadores, mas que, olhando para o site e para as redes sociais, poderiam ser confundidas com qualquer concorrente. Também já vi empresas que evoluíram profundamente, mas continuavam sendo percebidas a partir da comunicação que faziam anos atrás.



E existe o movimento contrário: empresas tentando comunicar uma imagem que a experiência ainda não consegue sustentar. Nesse caso, não existe estratégia de conteúdo capaz de resolver o problema. Reputação não é apenas aquilo que uma empresa fala sobre si. É o resultado acumulado daquilo que ela diz, daquilo que terceiros dizem e, principalmente, daquilo que ela entrega.



Por isso, eu não começaria corrigindo o Instagram, aumentando a frequência de posts ou criando mais um canal. Começaria entendendo qual é a verdade estratégica da empresa hoje, onde o negócio quer chegar e qual percepção precisa construir para ajudá-lo nesse caminho. Depois vêm a narrativa, mensagens, evidências, formatos e canais.



No fim, a comunicação mais eficiente não é necessariamente a que produz mais ou aparece mais. É a que consegue fazer a empresa ser compreendida pelas pessoas certas e contribuir para as decisões que realmente importam para o negócio.



Porque uma comunicação que não conversa com o negócio pode gerar alcance, conteúdo, seguidores, matérias e uma agenda cheia de iniciativas. Pode inclusive parecer um sucesso quando olhada de fora. Mas, se ninguém consegue explicar o que todo esse movimento deveria transformar, existe uma boa chance de estarmos chamando vaidade de estratégia.

A comunicação que não conversa com o negócio está fadada a gerar vaidade

A diferença entre ter audiência e gerar resultado começa antes da contratação do influenciadorA reunião de resultados vai bem até aparecer uma pergunta simples: o que, de fato, a campanha entregou para o negócio? Na apresentação, há um número bonito de visualizações, comentários e alcance. Mas, quando alguém tenta conectar aqueles resultados ao objetivo que justificou o investimento, a conversa nem sempre é tão clara.Não vejo isso como um problema da creator economy. Vejo como um problema de gestão. O mercado aprendeu rapidamente a contratar criadores de conteúdo, mas ainda encontra dificuldade para definir o que espera de cada parceria e como irá avaliar o investimento.É comum a escolha começar por uma lista de perfis. Primeiro se discute quem é maior, quem está em alta e quem tem o vídeo com mais visualizações. Só depois aparece a pergunta que deveria abrir o briefing: qual comportamento queremos provocar?Uma marca pode precisar se tornar conhecida em uma nova região, apresentar um produto, gerar visitas qualificadas a uma loja, estimular testes ou produzir conteúdo para seus próprios canais. Nenhum desses objetivos é errado. O erro é tratá-los como se fossem equivalentes e esperar que um mesmo relatório responda por todos.Quando o objetivo é reconhecimento, faz sentido avaliar alcance, qualidade da exposição e associação da mensagem à marca. Quando se busca ação, entram indicadores como visitas qualificadas, cadastros ou vendas, sempre considerando limitações de atribuição. Se o conteúdo também será usado em anúncios, o valor dos direitos de utilização precisa fazer parte da avaliação.Imagine dois criadores. Um reúne milhões de seguidores em temas muito diversos. Outro conversa diariamente com uma comunidade menor, mas bastante interessada em um assunto específico. Para determinada campanha, o primeiro pode oferecer escala. Para outra, o segundo pode entregar contexto e confiança.Não existe uma regra segundo a qual perfis pequenos sempre performam melhor. Existe adequação. A decisão depende da mensagem, do público, do formato, do orçamento e da capacidade do criador de inserir aquele assunto na conversa que já mantém com sua comunidade.Uma audiência não é apenas um número. É um conjunto de expectativas. Quando a marca ignora essa relação, aumenta o risco de produzir uma publicidade que interrompe o conteúdo em vez de fazer parte dele.Uma comparação responsável precisa incluir os custos que ficam fora da negociação inicial: equipe, criação, edição, aprovação, operação, mídia paga, exclusividade e direitos de uso. Um vídeo aparentemente barato pode sair caro se exigir muitas adaptações ou não puder ser reutilizado. Um contrato maior pode fazer sentido se trouxer formatos, alcance e aplicações comerciais que realmente ajudem o plano da empresa.Também é preciso olhar para o tempo. Uma campanha feita em uma única publicação pode ter efeito diferente de uma parceria construída ao longo de meses, em que o público passa a reconhecer a relação entre a marca e o criador. São estratégias distintas e devem ser cobradas e avaliadas dessa forma.Eu começaria por cinco respostas objetivas: qual problema de negócio a campanha pretende resolver; quem precisa ser alcançado; qual entrega concreta esperamos do criador; quais custos e direitos estão incluídos; e que evidências serão usadas para avaliar o resultado.Só depois disso escolheria os perfis. E procuraria evitar um erro frequente: pedir ao influenciador que replique exatamente uma peça publicitária já pronta. Muitas vezes, é a linguagem que ele desenvolveu com a audiência que torna a parceria relevante. O briefing precisa proteger a mensagem da marca sem eliminar a criatividade que motivou a contratação.Cupons e links rastreáveis ajudam a conectar algumas ações a resultados. Pesquisas e indicadores de busca podem mostrar outros efeitos. Nenhuma dessas medidas, isoladamente, revela toda a influência que uma campanha exerceu sobre a decisão de compra.Por isso, bons relatórios não devem apenas exibir números; precisam explicar contexto, método e limitações. Quando uma conversão é atribuída a uma campanha, é importante deixar claro como essa atribuição foi feita. Quando o objetivo é percepção de marca, não faz sentido fingir que toda entrega pode ser reduzida à venda imediata.Marketing de influência não é aposta e também não é fórmula mágica. É uma decisão de comunicação que precisa conversar com os objetivos da empresa, com seu orçamento e com a realidade da comunidade escolhida.A melhor pergunta, no fim, não é quantas pessoas viram o conteúdo. É o que aquela exposição significou para o negócio e como a empresa sabe disso. Uma resposta honesta a essa pergunta vale mais do que qualquer gráfico impressionante.Tiago Xisto atua há mais de 17 anos em marketing, comunicação e gestão de projetos. É fundador da Continuum, diretor comercial na Ramar Media e professor na FIAP. Escreve sobre creator economy, estratégias comerciais e economia digital no Mercado Diário .

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Alexandre

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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