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Nos últimos anos, muito tem se falado sobre a gestão de clientes e sobre o seu potencial de aumento de vendas mas, na prática, muito pouco se tem feito. Técnicas de CRM que visam identificar, categorizar e valorar clientes individuais ou categorias de clientes com o objetivo do desenvolvimento de ações de marketing super segmentadas e de alta eficácia, orientadas para o atendimento de demandas específicas de consumidores, são práticas desconhecidas da maioria dos executivos e empresários. Por outro lado, chegamos a um momento histórico em que a gestão de clientes tem potencial para alcançar o seu estado da arte.

Pela primaira vez, as empresas possuem ferramentas de interatividade com os clientes que, se bem usadas, são uma fonte poderosa de captação de informações, de identificação de oportunidades e de consolidação das marcas. Estas ferramentas são as redes sociais, que crescem exponencialmente em todo o mundo e que tem atraido mais e mais investimentos de parte das empresas mais esclarecidas. Na verdade, o marketing digital é o segmento de marketing que mais cresce em termos de investimento e as redes sociais são &#8220;a noiva da festa&#8221;, atraindo a atenção e o interesse de empresas de todos os setores e de todos os portes.

Arigos publicados na Harvard Business Review convidam as empresas a repensar o modo tradicional de se pensar as estratégias de marketing. Alguns autores chegam ao ponto de sugerir de que as empresas deveriam mudar o seu foco de marketing baseado em produtos ou na marca e se concentrar prioritariamente no marketing de clientes. Ao invés de gerentes de produtos, deveríamos ter gerentes de clientes, &#8220;que envolvam cada cliente ou segmentos reduzidos numa comunicação bidirecional, forjando relações de longo prazo ao promover o produto da empresa que mais teria valor para o cliente em determinado momento.&#8221;

Exagero? Penso que não. Estratégias focadas em gestão de clientes estabelecem relações mais relevantes e pessoais entre empresa e consumidor e aumentam o valor do cliente, na medida em que podem representar aumento de &#8220;share of pocket&#8221;, ou seja, porporcionam um aumento de participação da empresa no gasto total do cliente, e podem aumentar o ciclo de vida de relacionamento entre empresa e consumidor. Para que esta lógica funcione, é necessário que quebremos alguns paradigmas no modelo mental tradicional.

Ao invés de achar clientes para produtos que já existem, deveríamos ter gestores orientados para a identificação das necessidades de clientes individuais ou de grupos homogêneos de clientes para o desenvolvimento de produtos ou serviços orientados para a satisfação destas necessidades específicas. Este não parece um discurso gasto? Pois é, até pode ser que seja, mas as empresas de um modo geral seguem não adotando estas práticas e conhecendo de forma insuficiente as especificidades dos clientes ou grupos homogêneos de clientes atendidos pela empresa, primando pela impessoalidade nas ações mercadológicas.

Deveríamos pensar não mais em um departamento de marketing mas em um departamento de cientes, cuja principal missão seria a de estabelecer relacionamento, identificar e satisfazer necessidades de clientes específicos. Os gerentes de produto deveriam funcionar como um grupo de apoio, que ajuda a viabilizar a satisfação das necessidades identificadas. Deveríamos pensar em rentabilidade de cliente ao invés de rentabilidade de produto, em valor vitalício dos clientes ao invés de pensar apenas em uma transação de venda, em valor de cliente ao invés de valor de marca e em participação no valor total do cliente ao invés de simplesmente pensar em participação de mercado.

As dificuldades para a implantação desta nova mentalidade na realidade são muito pequenas. Sistemas de gerenciamento de clientes costumam não ser muito caros e são acessíveis a empresas de diversos portes. A maioria dos sitemas de ERP (Enterprise Resource Planning) instalados nas organizações possuem módulos de relacionamento com os clientes e que na grande maioria das vezes estão subutilizados. Muitas vezes, a tecnologia instalada na empresa complementada por alguns sistemas livres que podem ser baixados pela Internet, já permitem a elaboração de alguma forma, mesmo que simplificada, de gestão de clientes.

Onde é que este assunto &#8220;pega&#8221; então? É na mentalidade dos executivos e dos empresários, que estão presos a práticas mais tradicionais de gestão. Longe de ser a única solução e nem um caminho que obrigatoriamente deverá ser utilizado por todas as empresas, a nova gestão de clientes apoiada em um bom conhecimento sobre o funcionamento da chamada web 2.0 pode criar novos diferenciais competitivos relevantes para o seu negócio. Isto vale para grandes grupos empresariais e vale também para a padaria do seu Manuel. Quem sabe não está aqui a oportunidade que a sua empresa estava buscando para ampliar os seus negócios e a sua rentabilidade? Dá o que pensar, não é mesmo!
Alexandre Langer <a href="mailto:alexlanger@conver.com.br">alexlanger@conver.com.br</a>

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Depois de um longo período de crescimento, motivado pelo aumento de crédito, aumento real de salários e pelo pleno emprego, o varejo começa a sentir os efeitos do ajuste econômico que tem o objetivo de colocar a economia nos eixos para que possamos ambicionar um novo ciclo de crescimento sustentável.
A crise não tem o mesmo impacto entre as diversas atividades do varejo. Os segmentos mais prejudicados são aqueles que foram artificialmente estimulados e que passam por uma verdadeira ressaca, resultado de uma festa de vendas induzida pelo governo federal. Em geral, os bens de crédito demonstram mais dificuldade de crescimento e os bens semi-duráveis e não duráveis, que dependem menos de crédito, apresentam uma performance menos desastrosa mas igualmente preocupante.
De uma maneira ou de outra, o varejo vem sendo afetado como um todo e a perspectiva de melhoria das variáveis externas do negócio está adiada para o ano de 2016 ou 17, quem sabe. Resta ao varejo voltar-se para o aumento de produtividade interna, tornando mais eficaz a gestão de recursos cada vez mais escassos. De um modo geral, toda a empresa tem áreas de melhorias a serem buscadas, entre as quais eu destaco:
Gestão de caixa: é a hora do conservadorismo na gestão do dinheiro. É fundamental que a empresa robusteça a sua capacidade de projetar o caixa a médio e longo prazo, evitando rupturas não previstas ou um endividamento que poderia ter sido evitado. É literalmente hora de se fazer mais com menos, em todos os sentidos. Um colchão de segurança neste período de maior volatilidade de vendas é altamente desejável.
Gestão de estoques: é momento de redução do nível médio de estoques, revisão da variedade e do sortimento de mercadorias e de foco nos itens da curva "A" de vendas, cuja falta deve ser evitada para que a redução de estoques médios possa ser feita com o menor impacto possível sobre o nível total de vendas. Compras mais frequentes em menores quantidades e parcerias com fornecedores estratégicos são altamente recomendáveis.
Gestão de clientes: quem aproveitou o período de crescimento de vendas para construir um sólido banco de dados de clientes, capaz de fornecer informações estratégicas sobre perfil dos consumidores e seus e hábitos de consumo, tem uma posição privilegiada na comparação com os seus concorrentes. Uma boa gestão de relacionamento com os clientes e uma estratégia de marketing assertiva, que saiba produzir e enviar mensagens relevantes para cada cluster de clientes poderá gerar maior fidelidade de compras e maior "share of pocket", proporcionando uma melhor manutenção do nível de vendas.
Gestão de pessoas: é hora de vender e não mais apenas entregar mercadorias. Uma equipe preparada e motivada para enfrentar a avalanche de más notícias que é despejada sobre nós todos os dias através dos meios de comunicação pode ser decisiva na manutenção do número de clientes e do nível das vendas. O foco agora tem que estar na produtividade por cliente. Esforços consistentes precisam ser feitos para compreender um eventual "downtrading", ou uma desescalada do consumidor de itens de maior valor unitário para outros de menor valor unitário mas que atendam corretamente a necessidade do consumidor. A conversão no ponto de vendas e a capacidade de geração de vendas adicionais também são cruciais. Nenhum cliente pode ser perdido ou desperdiçado, se isto puder ser evitado.
Sabemos que as crises são seletivas. As melhores empresas de varejo tem a oportunidade de se consolidar e de sair mais robustas e com maior participação de mercado após este período de ajustes econômicos. Cruzar os braços ou disseminar pessimismo não leva ninguém a lugar nenhum. É hora de arregaçar as mangas e fazer acontecer. Esta não é a primeira e com certeza não será a última crise pela qual o varejo irá passar. O melhores vencerão e viverão para contar história.

A crise chega ao varejo

Não é necessário lembrar de que vivemos em uma realidade empresarial que carrega consigo enormes desafios. O contexto global sinaliza com inúmeras oportunidades e ameaças, que poderão afetar para o bem ou para o mal os negócios desenvolvidos no Brasil, não importando qual seja a área de atividade da sua empresa. Um estudo feito pela OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), indica que existem quatro grandes ameaças à economia mundial nos próximos anos: a possibilidade de novas crises financeiras, agitações sociais, ataques cibernéticos e pandemias. Além disso, ainda existem os desafios ligados à sustentabilidade ambiental e a novas tecnologias disruptivas, que podem alterar profundamente as regras do jogo em diversos segmentos de mercado. Estes fatos afetam e são afetados pela reorganização das forças políticas e econômicas no globo. O mundo desenvolvido está em crise, os Brics em desenvolvimento e o Brasil, em especial, demonstra possuir um mercado interno robusto e um dinamismo econômico capaz de amenizar, pelo menos em parte, as turbulências externas. Podemos definir, portanto, que a realidade atual é complexa. É cada vez mais desafiadora a tarefa de construção de cenários futuros para balizar o planejamento estratégico dos negócios. Em nossa empresa, este é um desafio constante. Diariamente compartilhamos com os nossos clientes de planejamento estratégico o desafio de tomar agora, as decisões que irão impactar na competitividade das empresas neste ambiente futuro. Usualmente, as empresas costumavam consultar os “oráculos da economia” para apoiar este processo de tomada de decisão. Mas, a visão econômica, de forma isolada, não é mais suficiente. Neste ambiente complexo, é necessário que se considerem as variáveis econômicas, políticas, sociais, tecnológicas e ecológicas, assim como a forma como estas variáveis se relacionam entre si. O que poderia ser meramente um desafio de futurologia econômica, passa a ser uma tarefa multidisciplinar, que exige grande capacidade de captação, seleção e tratamento da informação. Para que isto seja feito de forma eficaz, nossas ferramentas de construção de cenários precisam ser aprimoradas, de forma a contemplar um volume maior de variáveis externas que impactam sobre o andamento dos negócios. Para muitos empresários e executivos, esta é uma realidade que pode causar grande inquietação. Mas a negação da complexidade atual pode acabar custando a sobrevivência de muitos negócios. Portanto, é melhor se encarar o desafio de frente. Novos métodos e ferramentas de construção de cenários precisam ser desenvolvidos para que as empresas estejam à altura do ambiente que terão que enfrentar em um futuro próximo. E como sempre, as empresas que tiverem o melhor radar e souberem tomar as melhores decisões, são as que mais lucrarão com as oportunidades que estão se abrindo. Alexandre Langer <a href="mailto:alexlanger@conver.com.br">alexlanger@conver.com.br</a>

A importância dos cenários futuros no processo de decisão empresarial

Todos sabem que uma idéia original é a melhor base para o estabelecimento de uma vantagem competitiva relevante. Idéias originais são fundamentais para diferenciar a sua empresa da mesmice que ocorre em diversos segmentos de mercado, emprestando uma identidade única e diferenciada ao seu negócio.
 
Mas, idéias originais não são fáceis de serem desenvolvidas. Hoje, existe uma abundância de informações baratas e de qualidade que apóiam as empresas na busca de idéias relevantes para o aperfeiçoamento de suas estratégias competitivas. O problema é que a maior parte destas informações não passa de mero ruído, e têm baixa utilidade para o processo de tomada de decisão do negócio. E, de outro lado, os seus concorrentes provavelmente estão tendo acesso ao mesmo conteúdo e estão sendo conduzidos a tomar decisões possivelmente semelhantes às suas.
 
Como então criar um ambiente propício para o surgimento de idéias originais que embasem a as estratégias empresariais?
 
A primeira forma, passa pela criação de novas informações que possam conduzir a novas conclusões. Às vezes, a produção novas combinações entre informações pré-existentes no seu banco de dados podem proporcionar uma nova visão de solução para um problema já bem conhecido pela empresa.
 
A segunda forma passa pela criação de fóruns de discussão para a criação de novas soluções para antigos problemas enfrentados pela empresa. Os principais desafios a serem vencidos para a conquista de uma maior participação de mercado normalmente são bem conhecidos de parte dos gestores do negócio. Mas, a forma como estes desafios estão sendo enfrentados pode estar gasta e precisando de uma renovação.
 
Usualmente, empresas que saem da sua zona de conforto e que costumam experimentar com maior frequência o mundo do ponto de vista do cliente, apresentam maior capacidade de inovação e de diferenciação. Pesquisas qualitativas que visam entrar fundo no universo do cliente ou até mesmo comentários publicados nas mídias sociais podem fornecer pistas preciosas para uma nova leitura de solução para um antigo problema ou mesmo podem indicar novas necessidades que permitam que sua empresa saia na frente, apresentando soluções para novos desejos e anseios que estejam surgindo de parte dos seus clientes.
 
De uma maneira ou de outra, a busca por idéias originais e inovadoras, que gerem diferenciais competitivos relevantes, deve ser uma obsessão de parte dos gestores responsáveis pela elaboração das estratégias. Faça à sua equipe as perguntas certas e encontre respostas inovadoras para antigos ou novos problemas, que uma vez solucionados possam ter grande impacto sobre a sua rentabilidade e sua empresa passará a liderar o seu segmento e colherá resultados seguros a curto e médio prazo. Mas, a capacidade de manter estes resultados a longo prazo dependerá muito da habilidade de sua empresa de tornar a busca por inovações e diferenciação em um processo contínuo e eficaz.
 
Alexandre Langer
 
alexlanger@conver.com.br

A sua estratégia é baseada em idéias originais?

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

IA, Dados e Democracia: o debate não é sobre tecnologia, é sobre poder

Durante muitos anos, eu acreditei que não se deve abandonar um projeto sem esgotar todas as possibilidades. Essa crença me ajudou a superar dificuldades, enfrentar crises e construir coisas das quais me orgulho. Foi ela que me ensinou a fazer o que devia ser feito, me fez persistir quando seria mais fácil desistir.Mas, recentemente, comecei a me fazer uma pergunta incômoda: e se, em algum momento, persistir deixa de ser uma virtude e passa a ser apenas insistência?Muitas pessoas permanecem em empregos, negócios, formações, casamentos, sociedades e carreiras porque acreditam que ainda não tentaram o suficiente. Sempre existe mais uma conversa para ter, mais um processo para melhorar, mais algumas horas de esforço, mais uma estratégia para testar.O problema é que, às vezes, enquanto tentamos esgotar todas as possibilidades de um projeto, esgotamos a nós mesmos.A transição de carreira costuma ser retratada como um momento inspirador, cheio de coragem e oportunidades. Na prática, ela costuma vir acompanhada de medo, culpa, insegurança e uma sensação constante de estar abandonando algo que você ajudou a construir, e que um dia fez muito sentido na sua vida.Talvez a pergunta não seja: "Será que eu tentei o suficiente?"Talvez a pergunta correta seja: "Quanto de mim estou deixando pelo caminho para continuar tentando?"Não tenho todas as respostas. Estou escrevendo este texto justamente no meio desse processo, tentando compreender o que fica e o que precisa ser deixado para trás. E, como tantas outras pessoas que já passaram por mudanças importantes, também me pergunto quanto de inspiração e energia ainda tenho para recomeçar.Mas uma coisa já aprendi: Persistência é uma qualidade valiosa. Só não deveria custar a nossa saúde, nossa paz ou a nossa capacidade de imaginar um futuro diferente.Existem ciclos que exigem resistência, outros exigem coragem para terminar. A dificuldade está em reconhecer a diferença.Às vezes, seguir em frente não é desistir.É reconhecer que um ciclo cumpriu seu papel e que chegou a hora de construir o próximo.

Quando persistir deixa de ser virtude?

Você chega ao fim do dia com a sensação de que trabalhou muito, mas quando olha para o que produziu, a conta não fecha. O cansaço é real. A entrega, nem sempre. Esse é um dos paradoxos mais comuns e silenciosos do ambiente corporativo atual.



A primeira reação costuma ser de culpa: "Preciso ser mais disciplinado", "estou perdendo foco", "tenho que me organizar melhor". Mas o problema, muitas vezes, não é falta de vontade. É um fenômeno que a ciência do comportamento humano descreve como ego depletion, ou esgotamento do ego.



O cérebro humano lida mal com o volume e a velocidade de decisões que o ambiente moderno impõe. Em 1998, o psicólogo social Roy Baumeister foi um dos primeiros a demonstrar, cientificamente, que a capacidade de autorregulação (que envolve tomar decisões, manter o foco e resistir a impulsos) funciona como um recurso limitado, quanto mais usada ao longo do dia, mais ela se desgasta.



Esse mecanismo ficou conhecido como ego depletion, ou esgotamento do ego, e deu origem ao que hoje chamamos de ‘fadiga de decisão’. A ideia central permanece observável na prática: a qualidade das decisões declina à medida que o dia avança e o esforço cognitivo se acumula. As decisões do final da tarde tendem a ser piores do que as da manhã, não porque você seja menos inteligente nesse horário, mas porque seu sistema de controle consciente já consumiu grande parte da energia disponível.



Estar ocupado e ser cognitivamente eficiente são coisas diferentes. E aqui mora a armadilha. O ambiente corporativo confunde movimento com progresso. Reuniões que poderiam ser e-mails, notificações constantes, mudanças de contexto a cada dez minutos, tudo isso impõe um custo cognitivo alto, muitas vezes invisível. Quando está exausto você não percebe o ato de pensar porque o corpo não dói. Mas a mente entra em modo de sobrevivência, evita o que é complexo, recorre ao automático e escolhe o mais fácil.



É nesse cenário que a dimensão reativa assume o controle. Na metodologia que desenvolvi ao longo de mais de uma década de trabalho com alta performance, trabalho com três dimensões cognitivas integradas: a reativa, a emocional e a racional. Em condições ideais, as três operam em conjunto. A reativa capta o estímulo, a emocional dá significado, e a racional organiza a melhor resposta. O problema é que a dimensão racional é a mais cara em termos de energia e atenção. Quando o tanque está no limite, ela sai de cena. O que sobra é reação pura: impulsividade, decisões no piloto automático, respostas que você mesmo não reconhece como suas no dia seguinte.



A grande virada começa quando paramos de medir produtividade pelo volume de tarefas e passamos a medir pela qualidade das decisões. Um profissional de alta performance não é aquele que aguenta mais horas na cadeira. É aquele que entende quando seu sistema racional está mais afiado e protege esse tempo com inteligência.



Na prática, isso exige mudanças simples, mas contraintuitivas como, por exemplo, reservar decisões relevantes para o início do dia; criar blocos de trabalho profundo sem interrupções, em vez de estar permanentemente disponível; e aprender a distinguir o que exige raciocínio real do que pode ser resolvido no automático.



A cultura da alta performance criou um mito perigoso, o de que resistir ao cansaço é virtude, de que trabalhar mais é sempre melhor, e também que o profissional que não para é o mais comprometido. A ciência do comportamento humano sugere o contrário. Ignorar limites cognitivos não é dedicação, é desperdício. Um cérebro exausto entrega apenas volume.



O verdadeiro desafio não é trabalhar mais horas. É garantir que, nas horas em que você trabalha, o sistema racional esteja presente e não apenas o reativo respondendo no automático. Porque, no fim, os resultados não são definidos pelo volume do que você faz, mas pela qualidade do que você decide quando realmente importa.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. https://domperf.com.br/

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A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

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