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A cena é a seguinte:
Logo pela manhã todos os gerentes recebem em suas caixas de entrada um email com o assunto: &#8220;Reunião de Avaliação &#8211; 09h00&#8221; e no corpo: &#8220;Reunião para avaliação gerencial; tragam caneta.
Começa então um bafafá entre os gerentes querendo descobrir que avaliação é esta. Um imagina que seus potenciais serão colocados à prova, outro já prepara os relatórios do seu setor e outros não sabem o que fazer, pois nunca foram avaliados&#8230;
Ao chegarem para a reunião a secretária solicita que todos entrem na sala apenas com a caneta.
Ao entrarem percebem que os notebook´s não estão posicionados como de costume e foram substituidos por alguma folhas cujo cabeçalho é claro: &#8220;Avaliação Gerencial&#8221;. Sobre as folhas um aviso: &#8220;se você tem alguma pendência em seu departamento, resolva-o primeiro. Prazo para encerrar a avaliação: 11h30&#8221;.
Foi uma debandada só. Parecia que todos levaram um choque na cadeira ao mesmo tempo e levantaram rapidamente em direção aos seus departamentos.
No departamento financeiro o gerente procurou por 30 minutos e não encontrou nenhuma pendência. Pensou então, &#8220;pelo menos eu estou tranquilo, afinal não deixo nada escapar, principalmente neste setor onde 2+2 tem que ser quatro. No DP não foi diferente, também não encontrou nada: &#8220;Estou em dia com minhas obrigações. Folha Ok, salários em dia&#8230; não, não há nada pendente por aqui.&#8221;
Nos demais departamentos também não foi diferente e aos poucos todos retornaram para a sala de reunião.
Quando começaram a fazer a avaliação, começou um burbúrio&#8230; &#8220;mas como assim!&#8230;&#8221;, &#8220;que história é essa?&#8221;, &#8220;Isso só pode ser brincadeira&#8221;&#8230;
Havia apenas uma pergunta na avaliação: &#8220;Sem ligar para seu departamento, relate quantas pessoas estão com problemas de saúde, sobrecarregadas, faltaram ou não estão satisfeitas com o trabalho que exercem; descrevendo nome, idade, onde moram e qual tarefa desempenham&#8221;.
Claro, não precisa dizer que isso nunca aconteceu e dificilmente acontecerá na vida real (a não ser que alguém queira colocar em prática essa idéia, me sentiria orgulhoso&#8230;), mas reflete um pouco do quanto os gerentes ainda estão com os olhos voltados para resultados sem perceber que os responsáveis por isso são seus colaboradores.
É lógico que não há a necessidade de ficar o tempo todo paparicando seus subordinados, mas o lider tem a obrigação de destinar parte do seu tempo para &#8220;conhecer&#8221; individualmente cada componente do seu staff.
Sem forçar a barra ou expor o colaborador, ele deve saber onde cada pessoa mora, qual a situação financeira, familiar, estado de saúde, física e mental&#8230; enfim, deve conhecer seus comandados. Deve aproveitar uma oportunidade e conhecer o perfil nas redes sociais&#8230; se achar conveniente, divulgar o seu&#8230;
Investir em pessoas é a tarefa primordial do gerente, independente da área de atuação. Se houver uma pendência que seja com seu colaborador, a tendência é que a médio prazo seus processos internos e resultados sejam prejudicados e a longo prazo o planejamento estratégico da empresa.
O Lider deve estar preparado para em qualquer situação discrever a situação individual dos seus subordinados e preparado para lidar com as mais diversas situações.
Agora, não force a barra, pois se você acha que isso tudo é balela, não se culpe, talvez seu &#8220;chefe&#8221; não se preocupe o suficiente em você!

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Logo pela manhã todos os gerentes recebem em sua caixa de entrada um email com o assunto: "Reunião de Avaliação - 09h00"...

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Responda a esta pergunta em 3 segundos: "Você tem todos os dados de sua empresa estruturados a ponto de tomar uma decisão estratégica olhanto apenas para uma única tela?"
Se você respondeu "sim", parabéns! Você deve fazer parte de de um seleto grupo de empresários no Brasil que sabem a importância de se ter informação sob a vista e investem milhares de reais em análise de dados; detalhe, com retorno real !
Não é incomum ter nas empresas, principalmente pequenas e médias empresas, diversos tipos de software, automaticamente diversos Banco de Dados, cada um atendendo uma demanda específica de setores estratégicos. Os gestores vão investindo naquilo que parece mais barato ao longo do tempo sem pensar na integração que deveria ocorrer entre esses softwares. Lamentável!
A estruturação de dados nas empresas não deve ser mais um objetivo de médio ou longo prazo; é urgente e já faz toda a diferença competitiva!
Mais uma pergunta: Qual o nível de filtragem você consegue em "real time" para vendas?
"Ahhh eu consigo saber rapidamente qual o meu melhor vendedor e qual o produto que mais está sendo vendido no mês..." Isso é básico!!!
Senhores, uma boa estrutura de dados permite por exemplo em segundos expandir o nível de informação até a venda por hora, por vendedor, por produto nos últimos 5, 10, 20 anos, analisar sazonalidades, trimestres, quadrimestres, análise financeira, administrativa, com respostas já orientadas e esses são apenas alguns dos benefícios.
Devemos aqui fazer uma observação: Informação é uma coisa, conhecimento é outra!
Informação = Banco de dados
Conhecimento = Com base nessas informações, o que eu aprendi e posso colocar em prática com segurança.
O BI (Business Inteligence) une as duas coisas e mostra clararmente detalhes que fogem a nossa interpretação cotidiana.
Caro? Não mesmo. Muito pelo contrário. O retorno do investimento muitas vezes é de 2 a 5 meses, dependendo da estrutura do seu banco de dados e do investimento acertivo: Software + Consultoria especializada.
Um erro clássico: Comprar o software e não a consultoria. Muitas empresas acham que adquirir um software de BI é o suficiente para tomada de decisão. Ledo engano! Há necessidade de ter uma pessoa que saiba ler os dados e transformá-los em conhecimento, um "Administrador" que conhece todas as áreas da empresa afim de que o BI, contemple todas elas. Sim, pois não basta focar apenas em vendas. Veja: qual o turn over dos últimos 5 anos? Quanto estou gastando com passivos trabalhistas? Qual o percentual de gasto da empresa com alimentação nos últimos 5 anos? Essas perguntas são tão importantes como "Qual a flutuação de vendas nos últimos 5 anos? Qual o ticket médio dos produtos?" A todas essas perguntas a resposta é simples: B.I.
Ao demonstrar uma solução para um cliente na semana passada, ele ficou extasiado com a qualidade e o grau de informações que estavam a sua frente o tempo todo. Suas palavras foram: "Não acredito que isso é possível !"
Após conhecer melhor o assunto, você verá que responder a primeira pergunta deste artigo é tão fácil quanto olhar para a tela do seu computador.
Quer entender um pouco melhor sobre o que é, como funciona e o quanto é barato? Deixe seu comentário ou mande um email para:
contato@rjcompany.com.br

A importância dos dados para tomada de decisão (Business Inteligence)

Antes de mais nada, temos os melhores atletas do mundo e com certeza não há comparação quando se fala de torcida, mas para por aí.
Um dia antes da abertura, nos jornais, não se ouvia falar de outra coisa: Dilma, Lula, Petrobrás, Lava Jato, Cunha e os problemas que insistem em não serem resolvidos pelos nossos “representantes”, mas peraí! As olimpíadas foi um sucesso, sim afinal houve investimento privado nas instalações e o povo não teve que arcar com quase nada... será?!
A arte de desviar a atenção da realidade nunca foi tão eficaz. Dessa vez escancarada diante de nossos olhos de tal forma que parecia mágica. Ninguém viu? Pois é... esse é o segredo.
Vejam: Alguém pode reclamar que não houve investimento em segurança ou transporte para essas olimpíadas? Não. Apesar do incidente com a Guarda Nacional, pode-se afirmar que pelo menos para os atletas e para e para os que participaram ativamente, foi quase perfeito.
Foi bonito ver o esquema de segurança comandado por Brasília, ver o quanto podemos ser organizados (que abertura foi aquela ?!!!), o quanto podemos reagir rápido a um problema (faltou comida? No outro dia estava resolvido – Muita fila? No outro dia não tinha mais...), quantos militares, quanta segurança, transporte funcionando... para as olimpíadas, para o mundo, só. E agora, para nós que ficamos...
Coloco um pouco mais de pimenta, falando rapidamente sobre o playboyzinho do EUA que não sabe beber e se conter. E se fosse um brasileiro lá no EUA? Xadrez até agora, sem fiança, passaporte apreendido, mídia esculachando os brasileiros...
Nos contentamos com muito pouco!
O que me levou a escrever este artigo é ver quanta hipocrisia sendo ventilada aos quatro cantos e parece que ninguém vê! Gente, foi bom! Mas poderia ser espetacularmente melhor!!!
O fato de nos tirarem o olhar de nossa própria realidade, do quanto podemos ser ótimos e não apenas bons, me aflige! Como é possível deixar esse véu em nossos olhos e não enxergar o quanto poderíamos estar bem na economia, indústria, política, no social então...!!!
O que de fato foi feito nesse evento, mostra que quando queremos, fazemos bem. Pois bem, começam as perguntas: Por que não se usa da mesma cumplicidade (público privado) para mostrar a nós brasileiros que ficamos apenas com as lembranças – sim porque as forças armadas e Força Nacional vão embora, o metrô deve passar por reforma e volta a funcionar em setembro... – que pagamos o ingresso diariamente – e caro! – que merecemos ter em todos os estados a mesma estrutura oferecida nesse evento? Eu sei a resposta, infelizmente: Nós nos contentamos com pouco ou quase nada! Sim, porque poderia ser maravilhosamente melhor. Poderíamos sim, ter segurança nas ruas, basta que o legislativo se preocupe com isso. Poderíamos ter sim uma saúde modelo, bastaria que o legislativo se preocupasse com isso. Poderíamos ter um transporte digno e uma educação exemplar para o mundo, bastaria que os nossos funcionários legislativos tivessem o mesmo foco que tiveram em fazer essa olimpíada.
Enquanto não nos dermos o verdadeiro valor como brasileiros, seremos cúmplices dessa corja que só valoriza o que se vê de fora para dentro. O mundo pode ver uma olimpíada da natureza, já o brasileirinho será lembrado como aquele “anfitrião perfeito” e só. Poderia ser muito mais!
Até quando?
Qual o próximo evento mágico que nos desviará o olhar de nossa própria realidade? Estamos em meados de agosto de 2016 e os nossos “empregados” até agora não fizeram absolutamente nada que justificasse seus salários. É claro que em outros países existe corrupção, mas quando se descobre... Estamos paralisados, inertes, sem comando e com perspectivas nada agradáveis, mas tudo bem ?! Uma ova! Chega de desviar o olhar dessa podridão que é a nossa política que usa de eventos como este para mascarar, ganhar tempo, sucumbir o nosso povo com mais superfaturamento que logo aparecerão. Chega de aceitar o “bom” como meta. Não somos apenas bons, somos excepcionais e como tal devemos cobrar por isso!
Aos atletas, os meus sinceros parabéns! Vocês são exemplo de pessoas que não aceitam essa realidade em que vivemos e buscam a superação diária como apoio às conquistas. Que a próxima meta seja 40 medalhas! Sim, porque se cobrarmos, exigirmos por isso, nossos atletas terão o apoio que precisam dentro de nosso país e com mais orgulho as medalhas surgirão.
Não devemos nos contentar com o que passou. Não devemos parar no tempo lembrando o quanto foi bom! Não devemos aguardar a próxima copa do mundo e logo em seguida as olimpíadas, carnaval ou feriadão... Não devemos aceitar tantos benefícios, férias duas vezes por ano (pagos por nós) aos nossos empregados (leia-se políticos). Chega de sermos expectadores de eventos que estão em nossa cara e são muito mais significantes que qualquer outro no mundo!
Sejamos atletas como os nossos foram e são: que treinam todos os dias sabendo que o sucesso é certo.
“O bom é para quem se contenta com o pouco e aceita a inércia como parceira”.
Raimundo Araújo.

Brasileiro x Olimpíadas

Ponto eletrônico, vilão ou aliado do colaborador? Tirando o fato de ser totalmente "não sustentável", agride o meio ambiente, beneficiar os oportunistas de plantão que importam máquinas, vendendo-as como uma solução "barata", é um avanço, sem dúvida.Dependendo da gestão, o ponto eletrônico pode ser o grande diferencial em uma organização. Ocorre que nem bem entrou em vigor (03/10/11), alguns já imaginam formas de aproveitar a oportunidade e sair lucrando, seja em horas extras ou burlando o sistema.Importante salientar que "não é tão simples" quanto parece. Vamos aos pontos:- Comprovante: este item que foi pensado pelos nossos "governantes", como uma forma de auxiliar o colaborador, na verdade impacta diretamente em todo o mundo, visto que a quantidade de papel utilizado mensalmente, se iguala a toneladas em uma noite de carnaval, apenas. Seria tão prático disponibilizar os comprovantes das batidas em meio eletrônico e permitir que o colaborador imprimisse quando quizesse... esclareço: Já que não é permitido "mudar" a batida de entrada e saída e essa informação fica armazenada no REP (Registro Eletrônico de Ponto), é só disponibilizar mensalmente um resumo das batidas do colaborador, via web, por exemplo; a economia de papel seria enorme!- Registro: Tem gente querendo se beneficiar desse comprovante para ganhar "extra", ou seja, já que registrei a saída 20(vinte) minutos depois do horário normal tenho que ganhar extra. Ôpa! Cuidado!!! A Lei Trabalhista Brasileira é uma das mais rigorosas no mundo, até auxilia o funcionário, colaborador... como queiram chamar, mas também auxilia as organizações a se protegerem dos espertinhos de plantão. Toda empresa tem suas normas internas e uma das primeiras a se pensar é na "tolerância" de entrada e saída. As empresas se resguardam com essas normas, onde se prevê normas de conduta, vestimenta e horário, portanto fiquem atentos as normas internas da sua empresa, antes de "sair mais tarde", pensando que vai receber hora extra.- Compensação/Banco de Horas: Item muito importante, que é desconhecido pela maioria dos colabores. Para se ter um dos dois itens, é necessário constar no "acordo coletivo de trabalho". Neste caso o ponto eletrônico passa a ser um "aliado" do colaborador, visto que se não houver acordo coletivo e o colaborador sair mais tarde (após o horário normal), a empresa terá que pagar "hora extra". Vale salientar que a Legislação em vigor só considera isso se houver uma "frequência". Saidas esporádicas (duas ou três vezes no mês), com 10 ou 15 minutos, não são consideradas "extras", por alguns juízes do trabalho.Até então as empresas usavam "planilhas" para compensar as horas trabalhadas a mais. Agora os diversos sistemas que devem acompanhar o ponto eletrônico para tratamento das exceções: abonos, atestados, folga..., também devem estar preparados para computar e com exatidão essas horas, não sendo possível enganar o trabalhador; é claro que algum "gestor" da idade da pedra vai acabar querendo provar o contrário, mas ficou muito mais difícil. Ponto para o trabalhador.- Sistema: Há inúmeros no mercado que oferecem vantagens a perder de vista. Na realidade os sistemas de tratamento de AFD (arquivos nativos dos REPs), devem ser vistos como uma oportunidade de melhoria para as organizações. Por exemplo, uma empresa que até então fazia a folha "manualmente", agora pode usar esta oportunidade e migrar para ERP (Enterprise resource planning), onde as batidas são importadas automaticamente e toda a folha "surge" já parametrizada, com seus respectivos cálculos... isso já é uma realidade há muito tempo.Oportunistas: Muito cuidado ao adquirir um REP. Os principais fornecedores de "relógio eletrônico" – não confundir com os REPs atuais – se adequaram a esta nova realidade rapidamente, mas junto com eles vieram os oportunistas. Há ME (Micro Empresas) que querem sua fatia no mercado e não estão erradas, porém imaginem uma empresa como esta vender uma solução para uma organização com 100.000 funcionários... o caos. Sem levar em consideração que o Administrador deve ficar atento aos "EQUIPAMENTOS". Até poderia citar uma empresa brasileira que exporta equipamentos para o mercado europeu, mas cabe a cada um escolher o que mais se adéqua a sua necessidade; o que não quer dizer comprar "made in Paraguai".Juntamente com o REP, a empresa deve fornecer toda possibilidade de "gestão" dos registros, ou se preferir, pode escolher um já pronto no mercado – chronus, por exemplo.Estes softwares podem fazer toda a diferença na nova vida da empresa e do colaborador.Por enquanto é isso, tenho que ir agora "passar a digital"...

Ponto Eletrônico, vilão ou aliado do colaborador?

Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo



Por Raquel Torres&nbsp;



Vivemos um tempo marcado pela aceleração constante. Organizações operam sob pressão permanente, decisões precisam ser tomadas com rapidez e a expectativa por respostas imediatas atravessa praticamente todos os setores. A pesquisa qualitativa não ficou imune a esse movimento. Ao contrário, passou a ser atravessada por uma lógica de urgência que muitas vezes entra em choque direto com aquilo que constitui sua essência: a escuta cuidadosa, atenta e aberta ao que não é óbvio.



Fala-se cada vez mais sobre empatia, compreensão profunda e visão humanizada do consumidor, do cidadão ou do colaborador. No entanto, o tempo disponível para ouvir essas pessoas diminui progressivamente. Projetos encurtam, cronogramas se comprimem, entregas são prometidas em prazos cada vez mais estreitos. Nesse cenário, a pressa deixa de ser apenas uma condição externa e passa a moldar a própria forma como a pesquisa é conduzida, analisada e apresentada. O problema é que escuta não se apressa sem perder algo essencial no caminho.



Escutar, na pesquisa qualitativa, não é simplesmente fazer perguntas e registrar respostas. É acompanhar o modo como as pessoas constroem sentido enquanto falam, como avançam e recuam em suas próprias narrativas, como revelam contradições, hesitações e ambivalências que não cabem em respostas prontas. Esse tipo de escuta exige tempo, não apenas no campo, mas também no processamento interno do pesquisador. Exige disponibilidade para permanecer mais tempo em uma fala que parece confusa, para sustentar o silêncio quando ele aparece, para permitir que o outro encontre suas próprias palavras sem ser empurrado para conclusões rápidas.





Quando a pressa se impõe, o risco é transformar a escuta em coleta. O roteiro vira trilho, o tempo vira limite rígido, o aprofundamento passa a ser visto como desvio. O pesquisador, muitas vezes sem perceber, começa a conduzir a conversa em busca de confirmações, não de compreensão. O que emerge desse processo são respostas funcionais, organizadas e facilmente comunicáveis, mas que deixam de fora camadas importantes da experiência humana. A complexidade dá lugar à simplicidade excessiva, e o desconforto, que tantas vezes é um sinal de que algo relevante está sendo tocado, é rapidamente contornado.



Essa lógica acelerada também se reflete na análise. Em projetos conduzidos sob forte pressão de tempo, a interpretação começa cedo demais. Ainda durante o campo, padrões são nomeados, hipóteses são reforçadas, narrativas são esboçadas. Falta o intervalo necessário para que o material descanse, para que o pesquisador volte a ele com outro olhar, para que as contradições possam ser mantidas sem a obrigação imediata de resolvê-las. A pressa reduz o espaço da dúvida, e a dúvida é um dos motores mais importantes da boa análise qualitativa.



Há ainda um impacto menos visível, mas igualmente relevante, na relação com os participantes. Quando o tempo é curto, a conversa tende a se tornar mais instrumental. As pessoas percebem quando estão sendo ouvidas apenas até o ponto em que a resposta se encaixa no roteiro. Percebem quando não há espaço real para aprofundar uma experiência, para contar uma história inteira, para explorar uma opinião que não é totalmente clara nem para elas mesmas. Isso afeta o nível de abertura, a qualidade do vínculo e, em última instância, a riqueza do material produzido.



Escutar de verdade exige presença. Exige que o pesquisador esteja mental e emocionalmente disponível para o encontro, sem estar dividido entre a fala do participante e a lista de perguntas que ainda precisam ser feitas, entre a conversa que acontece e o relógio que corre. A pressa fragmenta essa presença. A escuta vira tarefa, não experiência. E a pesquisa qualitativa, quando perde o caráter de encontro, perde grande parte de sua potência transformadora.



Muito se fala hoje em eficiência, e há ganhos reais em processos mais ágeis, ferramentas de apoio e fluxos bem desenhados. O problema surge quando eficiência passa a ser confundida com encurtamento indiscriminado. Uma pesquisa qualitativa de qualidade não é aquela que termina mais rápido, mas aquela que sustenta decisões com compreensão profunda e responsável. Em muitos casos, isso exige tempo para ouvir, tempo para pensar e tempo para discutir internamente o que foi encontrado antes de transformar tudo em recomendação.



Nesse contexto, o papel do pesquisador qualitativo torna-se ainda mais desafiador. Ele ocupa um lugar de mediação entre as demandas de velocidade do negócio e as exigências do método. Defender o tempo da escuta não é resistir à realidade do mercado, mas lembrar que certas etapas não podem ser simplesmente comprimidas sem custo. Isso implica negociar prazos, explicar escolhas metodológicas e, sobretudo, sustentar a importância de processos que não são imediatamente visíveis nos cronogramas, mas que fazem toda a diferença no resultado final.



Talvez o maior desafio contemporâneo seja cultural. Vivemos em um ambiente que valoriza respostas rápidas e narrativas fechadas, enquanto a pesquisa qualitativa trabalha melhor com perguntas abertas e sentidos em construção. Resgatar o valor do tempo, da pausa e da escuta profunda é, hoje, um gesto quase contracultural. Mas é também um gesto necessário para preservar a integridade do método e a relevância da pesquisa.



Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo. A pressa pode entregar respostas, mas raramente entrega entendimento. E sem entendimento, a pesquisa perde aquilo que a torna realmente valiosa.

Entre escuta e decisão: os limites da pesquisa qualitativa no management atual

Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva



Durante décadas, a figura do Controller foi associada a um papel de retaguarda: fechar números, cumprir obrigações, produzir relatórios e “apagar incêndios” no fim do mês. Esse modelo envelheceu. Em cadeias de suprimento voláteis, pressão inflacionária, mudanças regulatórias e margens apertadas, diminuição do quadro de pessoas (e aumento da quantidade de trabalho por empregado) governança financeira deixou de ser “compliance e registro” para virar infraestrutura de decisão.



Hoje, a pergunta central não é “o balancete fecha?”, e sim: a organização consegue tomar decisões com dados confiáveis, no tempo certo, sem expor capital a riscos evitáveis?



<h2 class="wp-block-heading">O novo cenário: governança como mecanismo de sobrevivência (e crescimento)</h2>



Multinacionais operam sob duas forças simultâneas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Volatilidade local: câmbio, custos logísticos, legislação, mão de obra, riscos fiscais e operacionais.</li>



<li>Expectativa global: previsibilidade, transparência, rastreabilidade e padrões comparáveis de performance.</li>
</ul>



Quando essa tensão é mal gerida, o resultado aparece rápido: erosão de margem, surpresas de caixa, decisões de preço atrasadas, estoques distorcidos, e uma cultura onde cada área otimiza seu indicador local — mas destrói o resultado consolidado.



A governança financeira moderna existe para reduzir esse ruído. Não é para “controlar por controlar”. É para manter a empresa decidindo bem sob complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">O abismo entre matriz e subsidiária: por que o Controller vira “tradutor” do negócio</h2>



Em uma subsidiária, a operação vive o “chão de fábrica” e o mercado real: demanda oscila, custo de insumo muda, fornecedor falha, frete dispara, cliente pressiona preço. Já a matriz (especialmente quando responde a investidores e auditorias) opera sob a lógica de accountability, consistência e evidência.



É aqui que o Controller deixa de ser apenas reportador do passado e vira um tradutor técnico e cultural:



<ul class="wp-block-list">
<li>transforma volatilidade local em dados acionáveis;</li>



<li>converte exceções operacionais em riscos mensuráveis;</li>



<li>cria mecanismos para que o capital alocado seja acompanhado com disciplina.</li>
</ul>



Sem essa ponte, a matriz perde visibilidade real e a subsidiária perde credibilidade. O resultado é previsível: decisões centralizadas com premissas fracas, projetos aprovados sem governança de execução, e capital “bem intencionado” que vira desperdício.



<h2 class="wp-block-heading">Benchmark de compliance: por que os EUA viraram referência (e por que isso importa globalmente)</h2>



Sem entrar em juridiquês: mercados mais regulados e auditados exigem mais do que “boa intenção”. Exigem evidência e rastreabilidade.



O ambiente corporativo norte-americano, influenciado por regulações como a Sarbanes-Oxley (SOX), reforçou um padrão que se espalhou globalmente: controles internos não são “burocracia”, são a base para confiabilidade da informação — e, portanto, para confiança de mercado, crédito e investimento.



Traduzindo para a prática: a subsidiária que opera com controles robustos (autoridade, segregação, trilha de auditoria, reconciliações críticas) não está “atrasando o negócio”. Está tornando o crescimento defensável e o capital protegido.



<h2 class="wp-block-heading">Finance Business Partnering: a controladoria que sai da sala e entra na operação</h2>



A evolução natural dessa agenda é o Finance Business Partnering: finanças como co-piloto. O controller moderno não “aponta custos e despesas” depois —ele antecipa cenários e influencia escolhas antes do dano acontecer.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Se o frete internacional sobe 15%, isso não é um número para explicar no fechamento.</li>



<li>É uma decisão de pricing, mix, margem e demanda.</li>
</ul>



As perguntas mudam de contábeis para empresariais:



<ul class="wp-block-list">
<li>Qual o impacto na margem por canal e por cliente?</li>



<li>Dá para absorver ou precisa repassar?</li>



<li>Se repassar, qual o risco de perda de volume?</li>



<li>Onde cortar custo sem matar serviço?</li>



<li>Qual o efeito em capital de giro (estoque e prazo)?</li>
</ul>



Quando finanças está na mesa, a empresa sai do modo reativo e entra em modo de construção de margem.



<h2 class="wp-block-heading">Um framework simples: os 5 pilares da governança financeira eficaz</h2>



Para sair do discurso e ir para execução, governança financeira pode ser organizada em quatro pilares:



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 1 — Integridade do dado</h3>



Sem dados confiáveis, a empresa decide no escuro. Aqui entram: qualidade de cadastro, políticas de reconhecimento, consistência de margem, cut-off, e disciplina de fechamento.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 2 — Controles internos “de risco” (não de burocracia)</h3>



O objetivo não é controlar tudo, é controlar o que derruba a empresa: aprovações, pagamentos, crédito, descontos, comissões, estoques, fornecedores e acessos.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 3 — Disciplina de capital e caixa</h3>



Governança sem caixa é teoria. Entram: gestão de working capital, CAPEX com business case, monitoramento de retorno e gatilhos de correção.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 4 — Decisão e accountability</h3>



KPIs corretos, rotina de decisão e incentivos alinhados para evitar “volume sem margem” e “produção sem caixa”.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 5 — Validação de planos de negócios e cenários futuros</h3>



Neste pilar, o Controller atua em conjunto com o FP&amp;A — ou lidera a agenda, quando já a gerencia — para traduzir os principais drivers do negócio em um plano financeiro robusto. O objetivo é testar cenários internos e externos, validar premissas, quantificar impactos e conectar expectativas futuras a decisões e ações imediatas.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro: automação vai substituir processamento, não julgamento</h2>



Automação e IA já fazem (e farão ainda mais) reconciliações, validações e relatórios padronizados. Mas o valor do Controller como Business Partner está em outro lugar: interpretar contexto e influenciar decisão.



Dashboard não muda margem sozinho. Quem muda é gente — com dados bons, governança clara e coragem de tomar decisão impopular na hora certa.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva: protege capital, aumenta previsibilidade e sustenta crescimento em ambientes complexos. Em multinacionais, esse papel é ainda mais crítico porque conecta volatilidade local com exigência global.



O Controller do futuro é híbrido: rigor técnico e orientação a negócio. Não basta “fechar bem”. É preciso antecipar cenários, modelar impactos e influenciar decisões para construir margem e proteger caixa. Por isso, a função vem ganhando importância e, em muitas organizações, converge naturalmente com o planejamento financeiro (FP&amp;A): é o papel com maior domínio das premissas, dos drivers de resultado e da disciplina necessária para projetar e testar cenários com credibilidade.

Governança financeira em multinacionais: o papel da controladoria no business partnering

Quem somos quando ninguém está olhando?



Por Alek Maracajá



No processo de conclusão da minha pós-graduação em Ética e Inteligência Artificial pela Universidade Federal da Paraíba, confesso que nunca imaginei que iria ler tanta filosofia para compreender tecnologia. O mais curioso é perceber que, quanto mais avançamos em temas como algoritmos, dados e IA, mais somos obrigados a voltar a pensadores clássicos para entender o presente. Interpretar esses autores à luz da sociedade digital é quase um exercício de espanto: o que foi escrito há décadas parece descrever com precisão inquietante o mundo hiperconectado em que vivemos hoje.



Depois de ler A Sociedade do Espetáculo, fica claro o quanto Guy Debord foi à frente do seu tempo. Escrito em 1967, o livro analisava uma sociedade ainda dominada pela televisão, pela publicidade e pelos meios de comunicação de massa, mas descreve com precisão impressionante o que vivemos hoje. É inevitável imaginar Debord observando a sociedade hiperconectada, as redes sociais, os algoritmos e a Inteligência Artificial: provavelmente diria que o espetáculo não apenas se expandiu, mas se tornou permanente, automatizado e onipresente, transformando a própria vida cotidiana em performance contínua.





Na sociedade do espetáculo digital, a vida deixou de ser vivida para ser encenada: as pessoas não querem mais ser quem são, querem parecer o que gostariam de ser; até entre amigos, a realidade é filtrada por máscaras, performance e agora pela Inteligência Artificial, onde ser interessante vale mais do que ser real. Não se trata mais apenas de aparência, mas de identidade. O sujeito contemporâneo constrói versões de si mesmo, ajustadas para likes, stories, feeds e métricas de visibilidade. A autenticidade passa a ser substituída pela performance socialmente validada.



Mas, afinal, quem somos quando ninguém está olhando? Vivemos de fato nossas experiências ou apenas as registramos para parecer interessantes? Somos sujeitos da nossa própria vida ou personagens de um espetáculo permanente mediado por telas, algoritmos e dados? Em um mundo onde tudo precisa ser exibido, ainda existe espaço para o que é autêntico, silencioso e real?

Avaliação Gerencial

Raimundo Madeira de Araujo

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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Raimundo Madeira de Araujo

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