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A falta de tempo tem sido uma das principais razões (ou desculpas) que nos tem levado a sermos pouco observadores do desenrolar da vida. Outro dia estava tomando um café em uma dessas mega-livrarias e sentei-me no balcão. Passei a observar as atendentes e baristas. Todas elas muito solícitas, apesar de bastante ocupadas. Porém, uma delas me chamou a atenção. Suas mãos tremiam ao colocar a xícara sobre o pires. Bem baixinho ela falava: &#8220;Não vou conseguir&#8230;Não vou conseguir&#8230;&#8221; Mesmo com a enorme agitação de uma cafeteria no horário de almoço, uma das atendentes (talvez a supervisora do local), aproximou-se da moça que estava quase em estado de pânico e disse: &#8220;Calma, você vai conseguir, sim.&#8221; Isso aconteceu mais uma vez ainda, até que eu me levantasse.
Talvez o que menos tivesse sobrando naquela cafeteria era tempo. Uma fila grande a ser atendida, vários cafés para serem tirados e ainda assim alguém encontrou tempo para dar suporte a outra pessoa. É uma questão de atitude, de acreditar que aquilo realmente poderia mudar uma situação.

Os profissionais que se encontram em posição de liderança são convidados a esse desafio diário: desenvolverem a sua equipe de forma saudável e sustentável. Mas como realizar essa árdua tarefa se a agenda diária é massacrante, além da constante cobrança por metas cada vez mais elevadas?
Primeiro, todo o líder deve estar convicto de que uma de suas principais funções, senão a principal, é a de desenvolver o seu time. Isso já foi falado de muitas formas e maneiras, mas por ser tão simples parece não ser tão valorizado. Para que isso possa tornar-se efetivo é necessário que o líder reveja seus próprios conceitos e valores. Será que aquele que lidera realmente entende a importância de ser um facilitador para que outros realizem melhor o seu trabalho?

Segundo, há também o aspecto da centralização. Muitos gerentes e supervisores não sabem delegar, &#8220;concorrem&#8221; com seus colaboradores, pois acham que compartilhando e descentralizando irão perder o poder; na verdade estão ameaçados de perder o emprego se não souberem como trabalhar em equipe para obterem o máximo de rendimento.

Finalizando, ainda que estejamos tratando de uma &#8220;equipe&#8221;, ela é formada por pessoas com características, virtudes e limitações variadas. Traçar metas coletivas é algo positivo, mas esperar que todos tenham um desempenho linear, como máquinas, seria ignorar as nuances da vida. Por isso é tão importante que o líder acompanhe de perto seus colaboradores e os conheça bem. Não caia no erro de tratar todos da mesma forma. Alguns se sentem estimulados à medida que o desafio aumenta e querem sair correndo pra fazer alguma coisa a respeito. Outros são mais reflexivos e planejadores; seus impulsos são mesclados por uma alta dose de razão e bom senso. A questão não é julgar quem é melhor ou quem é pior. O importante é que haja uma harmonia e complementaridade na equipe, pois todos são importantes dentro de suas características. Claro, todos têm habilidades a serem desenvolvidas, porém geralmente essas necessidades diferem para cada pessoa.

Portanto, você que é líder, se ainda não tem o hábito de investir um tempo observando e analisando o comportamento do seu time, sugiro que comece a partir de agora. Desenvolva, oriente e treine as pessoas conforme suas necessidades para que elas se sintam mais motivadas e possam realizar as atividades para as quais foram chamadas com mais autonomia e maturidade. Eles ganham, você ganha, a empresa ganha.

Bom observador: uma das características da boa liderança

Há algo de estranho no líder que não é atento e sensível às necessidades das pessoas. Para fazer isso é necessário prestar atenção em cada colaborador, consciente de que cada pessoa é diferente.

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A exemplo do que acontece na modalidade olímpica do salto com vara, onde a cada ano as marcas são superadas com novos recordes e, como consequência, e a “barra sobe um pouco mais” para o próximo competidor, na área comercial das organizações tem acontecido a mesma coisa.
Há um tempo atrás o bom gerente de vendas era aquele que falava bastante; sabia conduzir um bate-papo por vários minutos e abria o caminho para a realização da venda; sabia negociar mas, se fosse preciso, também sabia dar bons descontos. Era aquele profissional de quem se falava sempre: “nasceu para vender”.
Costumeiramente, a fama desse profissional não era a mesma quando se falava em organização do departamento, controle de relatórios de visita, previsões de venda confiáveis etc.
É fato que as empresas hoje em dia esperam do gestor comercial um conjunto de competências e habilidades mais amplas do que essas às quais me referi, que podem até ser interpretadas como “inabilidades”, dependendo da situação e da intensidade da sua aplicação. O mercado de hoje exige um nível de excelência muito maior para esse gestor, fruto da própria evolução pela qual as empresas passam e da competição cada vez mais acirrada entre as empresas.
Afinal, o que as empresas esperam do gestor de vendas? Qual é o perfil desejado?
Essencialmente, quero focar em três aspectos básicos que podem fazer a diferença no resultado de todo profissional de vendas, aspectos que estão diretamente relacionados a um trabalho mais eficiente e eficaz:
<ol><li>Planejamento: Não é mais concebível um gestor comercial trabalhar sem um planejamento claro, tanto para si como para sua equipe. Esse planejamento, antes de tudo, deve estar intimamente alinhado com as diretrizes do negócio. Parece óbvio mas, na prática, o que mais se vê por aí são gerentes que trabalham na direção contrária à visão da empresa. Não é de se admirar que, raramente, suas ações alcançam os objetivos desejados pela direção. Aí sobram as desculpas pelo não atingimento de objetivos e metas. No íntimo, alguns gestores comerciais se sentem os “sabichões”, não precisam de nada nem de ninguém que lhes diga o que devem fazer, afinal estão “há anos na área comercial” e “sempre fizeram as coisas desse jeito“. </li>
<li>Execução: Uma vez tendo um bom plano estratégico em mãos para a área comercial, detalhado em ações específicas, atribuindo responsabilidades e prazos para cada uma delas, é hora de colocar a mão na massa, que nada mais é do que “cumprir o que foi planejado”. Esse é um dos aspectos mais difíceis na nossa cultura empresarial, em especial quando falamos em área comercial. Dizem por aí que somos razoavelmente bons em planejar, mas terrivelmente ruins em executar. Para os gerentes comerciais sem visão, isso “tira a liberdade do vendedor”, “inibe a criatividade” e por aí vai. Executar nem sempre é fácil. Assim como em outras áreas, é o momento onde surgem os obstáculos e dificuldades. Porém, somente a insistência e perseverança na execução é que trarão os resultados tão desejados, traçados previamente na fase de planejamento. De forma nenhuma o executar inibe a capacidade de raciocínio e o senso crítico. </li>
<li>Controle: Imediatamente após a execução, em alguns casos de forma simultânea, é necessário que todas as ações sejam medidas e colocadas em comparação a um indicador de sucesso ou insucesso. Se não podemos gerenciar o que não podemos medir, então o controle torna-se fundamental. O gerente “das antigas” não gosta muito de falar sobre isso. Os gestores modernos entendem essa necessidade e trabalham preocupados em fazer valer cada investida da sua área para que, de fato, ele possa gerar um ciclo virtuoso de vendas. Já vi várias vezes o CRM da empresa naufragar porque “os vendedores não gostam de colocar dados no computador”; na verdade eles não conseguem ver o valor disso, por isso acabam não se aplicando a uma atividade como essa. O conceito de Inteligência de Vendas pressupõe o controle dessa dinâmica comercial, que consegue traduzir todos os esforços de vendas em informação e conhecimento valiosos para as decisões futuras da empresa.</li>
</ol><div>
Os três aspectos que mencionei não anulam nem esgotam o conjunto de habilidades exigidas atualmente dos gestores de área, mas são elementos direcionadores para uma trajetória bem sucedida, que efetivamente podem fazer a diferença nas empresas e projetar a carreira do profissional de vendas a novos patamares.
</div>

O gestor comercial que as empresas procuram

A utilização da palavra "medíocre" é um tanto quanto pejorativa na sociedade brasileira. Experimente chamar alguém ou alguma coisa de medíocre e você vai compreender melhor essa afirmação. Antes de falar sobre esse assunto, é conveniente definir a palavra. Medíocre: "Sem relevo; comum, ordinário, vulgar, mediano; de média qualidade, com baixo ou moderado grau de excelência." Portanto, este texto trata sobre coisas com qualidade regular, que não causam nenhum encantamento ou plena satisfação aos que delas se utilizam, ainda que a conotação pejorativa muitas vezes seja aplicada de maneira justa. Ampliando esse pensamento, quem não está cercado, aqui ou ali, pela mediocridade? Exemplos: um serviço público de saúde aonde se espera 3 meses para agendar uma consulta; assistir a um jogo de futebol no estádio, sendo exposto a situações de desconforto, banheiros sujos e risco de violência; programas de televisão que insistem em roubar nossa capacidade de raciocínio; alunos que buscam uma faculdade não pelo conhecimento, mas somente pelo diploma. A mediocridade, portanto, não é exclusividade deste ou daquele setor da sociedade. A parte ruim disso tudo não é apenas o resultado final dos produtos e serviços oferecidos. É a postura de acomodação e inércia que corremos o risco de adotar ao assumirmos que as coisas são assim mesmo. O empresariado brasileiro está repleto de negócios que atuam na zona da mediocridade. Como consultor, vivencio casos aonde o dono da empresa pagaria para não ter que mexer em nada, mesmo com um quadro de estagnação nas vendas, baixa produtividade, alta rotatividade e relações instáveis com os clientes. Há um preço para uma empresa se destacar no mundo dos negócios. Porter ensina que estratégia é ser diferente. Sim, porque se fizermos exatamente o que o concorrente faz, simplesmente não temos uma estratégia própria, ou seja, somos mera cópia do que já existe. Como conseqüência, temos mais uma empresa no mercado que não faz nenhuma diferença na vida do cliente. Caso fechasse as portas amanhã, não faria falta. O que gera mediocridade nas empresas:<ul><li>Comodismo ou preguiça – é a cristalização dos processos, produtos e relações em uma empresa. É o pensamento do tipo "se estão comprando de nós, não precisamos mudar nada." Não há disposição nem vontade para empreender esforço em uma mudança.</li><li>Valorização do status quo – é mais importante manter tudo como está. "Sempre funcionou assim; sempre fiz assim. Pra que mudar?"</li></ul><ul><li>Falta de conhecimento – existe a boa fé, mas não se sabe como reverter um quadro negativo. Não há pessoas suficientemente capazes para realizar um trabalho de alto padrão.</li><li>Orgulho – é o princípio do fracasso, é não aceitar uma falha, um erro ou uma necessidade de melhoria.</li></ul>A alta competitividade mercadológica, acentuada pelo grande fluxo de investimentos internacionais, tem obrigado as empresas a elevarem seus padrões de qualidade, inovando em seus processos internos, produtos e serviços, além de realizarem um grande esforço para reter os melhores talentos do mercado. O contexto global exige a adoção de novos padrões para os negócios, caso contrário não sustentaremos nossa competitividade. Para os negócios medíocres, cada vez mais, restará a "estratégia" de baixar preço para manter clientes, um caminho muitas vezes sem volta. Os consumidores também têm exercido um papel fundamental para que a mediocridade se desapegue do mercado. Quando exercemos nosso direito como consumidor em uma situação onde o produto ou serviço recebido esteja a desejar, estamos contribuindo positivamente para a redução da mediocridade. Muitas pessoas falam que, quando são mal atendidas em um determinado lugar, simplesmente deixam de ser clientes daquele serviço. É uma reação compreensível e uma forma de manifestar insatisfação. Porém, se desejamos ampliar nossa consciência social, podemos dar uma chance para que o fornecedor saiba que está pisando na bola. Antes de abandoná-lo, procure formalizar sua reclamação através dos canais disponíveis para isso. Talvez o fato ocorrido não seja de conhecimento da alta direção e, dessa forma, há uma oportunidade de se reparar uma eventual falha ou erro. Assim o negócio pode melhorar, gerando mais vendas e mantendo seus postos de trabalho. O mundo de hoje nos faz termos expectativas cada vez mais elevadas, em intervalos cada vez menores. Inovar, mudar, transformar, adaptar(-se) são palavras de ordem no ambiente empresarial. Deixou de ser o futuro; tornou-se o presente. Cada vez menos haverá espaço para os medíocres, ou seja, para os medianos, para os razoáveis. O ditado diz que "o bom é inimigo do ótimo". A reinvenção é uma necessidade no aspecto pessoal e empresarial. Gosto de dizer que nem tudo é tão bom que não possa melhorar. É prezeroso ver empresários prósperos que, mesmo estando no auge, estão inquietos pensando em como melhorar seu serviço, como aplicar mais tecnologia a favor do negócio e coisas assim. Por outro lado, é triste ver empresas adormecidas ao som da cantiga de sucesso do passado, que perderam a conexão com seus consumidores, mas ainda assim insistem que "estão fazendo as coisas do jeito certo". Este último é o caminho da mediocridade. Nossos pensamentos gerenciam nossas ações. Portanto, tenha pensamentos de excelência e suas ações refletirão essa excelência. Não espere que o mercado rejeite o seu produto. Seja proativo e ousado para elevar o nível de serviços do seu negócio. Seus clientes agradecerão e continuarão comprando de você.

Chega de Mediocridade!

De um diretor de uma multinacional: "2011 está sendo muito bom, mas nem de longe vamos atingir a meta estipulada pela matriz para este ano. Estamos andando de 'Toyota Corolla', mas querem queaceleremos como Ferrari." Sobrou para nós a tarefa de compensar os resultados que não vieram das matrizes das grandes corporações da América do Norte e Europa. Tudo bem, temos um mercado em expansão, com várias oportunidades de crescimento em diversos setores, mas vamos dar conta do recado? Há alguns anos os executivos brasileiros tem tido a oportunidade de mostrar suas competências e habilidades em gerir negócios internacionais. Graças à qualidade brasileira e ao país ser a bola da vez, os CEO's "made in Brazil" estão em alta. O preconceito acabou. Multinacionais com forte operação no Brasil têm por aqui executivos de grande expressão, até cotados para assumir posições regionais ou globais desses negócios. Ponto positivo para nós. Tudo isso é ótimo para os executivos brasileiros. É uma sensação de fazer parte de uma aldeia maior, mais sofisticada, de "entrar para a elite" mundial do "management". É o topo da pirâmide de Maslow. Mas voltando à questão do "Corolla" e da "Ferrari", como as organizações estão lidando com toda essa pressão sobre resultados? Para complementar, 2010 foi o ano das fusões e aquisições. O capital estrangeiro está por toda parte. Metas maiores, maior produtividade, novos processos e desafios. Além disso, tem também o fantasma da redução de custos e das demissões, essas coisas típicas em processos assim. Bom, seja indo, seja ficando, a pressão é grande. Quem está não quer sair. E para não sair é necessário mostrar "mais" serviço. A essa altura do campeonato, ninguém (ou quase ninguém) dirá em sã consciência: "não conte comigo para esse novo projeto", ainda que isso exija mais horas de dedicação, mais viagens, mais tempo fora de casa. Isso seria como assinar uma atestado de óbito profissional. O esforço extra é normal, faz parte da natureza das organizações. O que acaba complicando é quando a empresa se desfigura. Não a sua imagem pro mercado; essa é sempre bem cuidada. Quero dizer sobre o clima organizacional, os valores antes apregoados nas reuniões de fim de ano. Quando você rompe frequentemente e descaradamente seus valores, a conclusão natural é que, na verdade, esses valores são inverossímeis - é tudo mentira. Valores tratam do SEMPRE e do NUNCA. Se você é honesto, você não rouba nem um milhão de reais nem uma folha de papel. O "meio honesto" também é "meio mentiroso". "Tudo bem, vamos ter um tempo de trabalho duro". Ok, o que os funcionários terão em troca? É a lei da compensação. Não quero elevar todo mundo à categoria de MERCENÁRIO. É uma questão humana. Sem contrapartida quase nunca investimos energia em alguma coisa. E aqui não falo apenas do dinheiro. Salário e bônus não motivam ninguém. Se ainda não leu, procure as teorias sobre Fatores Higiênicos e Motivacionais. Tem uns cinquenta anos. O que motiva é o reconhecimento, a perspectiva de crescimento, a auto-realização. Hoje se fala que o capital humano é o maior patrimônio das organizações. Só não se sabe direito como manter esse capital humano motivado por um longo tempo. Em épocas de grande crescimento sempre surgem as grandes oportunidades. Nesse tempo o trabalho será duro aqui no Brasil, mas que ninguém se esqueça dos PORQUÊS - porque fazemos o que fazemos, porque acreditamos no que acreditamos e porque as pessoas são importantes na empresa - senão todos aqueles quadros sobre Missão, Visão e Valores que ficam pendurados nas paredes das empresas não passarão de belas palavras no vácuo.

Alta pressão

Empresas que cuidam genuinamente da saúde mental colhem ganhos reais em engajamento, produtividade, retenção e performance



Não é por acaso que a saúde mental se tornou um dos temas mais discutidos da atualidade. Há anos, a área da saúde já sinaliza esse cenário como uma preocupação de proporções globais. Agora, o mundo corporativo começa a sentir, de forma cada vez mais concreta, os impactos desse problema.



Os números falam por si. O aumento dos afastamentos por transtornos mentais deixou de ser um alerta distante e passou a ser uma realidade diária nas empresas. Não estamos falando apenas de faltas pontuais, mas de ausências que se estendem por meses ou até anos, comprometendo diretamente a produtividade, a retenção de talentos, o compartilhamento de conhecimento e, consequentemente, os resultados do negócio.



Diferentemente de muitas outras condições de saúde, o adoecimento mental pode ter origem no próprio ambiente de trabalho. Isso torna as organizações não apenas capazes, mas também responsáveis por atuar na mitigação desses riscos. Não à toa, a atualização da NR-1 passa, a partir deste ano, a fiscalizar os riscos psicossociais presentes no contexto organizacional.



Os dados são um alerta, especialmente para empresários, executivos e profissionais de RH



• Em 2024, o Brasil registrou mais de 470 mil afastamentos do trabalho por transtornos mentais, o maior número desde 2014.



Fonte: Ministério da Previdência Social.



• Esse número representa um aumento de aproximadamente 67% em relação ao ano anterior.



• No mesmo período, as denúncias corporativas cresceram 28%, com assédio moral e discriminação liderando os registros.



Por outro lado, há um dado importante, e positivo, nesse cenário: as pessoas estão mais conscientes sobre sua própria saúde mental.



• A saúde mental passou a ser o principal problema de saúde percebido pelos brasileiros, superando o câncer pela primeira vez. 52% da população afirma que esse é seu maior motivo de preocupação.



Fonte: Pesquisa Ipsos.



• Houve um aumento superior a 30% na procura por atendimentos psicológicos no SUS nos últimos três anos.



Fonte: Ministério da Saúde.



Afinal, de quem é a responsabilidade?



Se você ocupa uma posição de liderança ou é responsável por uma empresa, talvez já tenha se perguntado: sou o único responsável pela saúde mental do meu colaborador?



A resposta é não.



Transtornos mentais e emocionais podem ter múltiplas origens — inclusive biológicas. O trabalho não é o único fator determinante. No entanto, não podemos ignorar que é no ambiente profissional que grande parte da população brasileira passa a maior parte do seu tempo. Por isso, ele pode sim ser um fator de adoecimento.



Aqui está o ponto central:



Você não é responsável por garantir a felicidade dos seus colaboradores.



Mas você é responsável por promover um ambiente de trabalho saudável e preventivo.



E isso não se constrói com ações superficiais, feitas apenas “para inglês ver” ou como uma tentativa vazia de fortalecer a marca empregadora. Falar de saúde mental exige seriedade, consistência e diagnóstico.



Cada organização terá desafios diferentes:



• Algumas precisarão melhorar a comunicação;



• Outras, desenvolver melhor suas lideranças;



• Outras ainda, rever carga de trabalho, metas e expectativas.



Não existe receita pronta. Existe, sim, um caminho correto, que passa por profissionais capacitados, ações estruturadas e pela construção de uma cultura mais atenta às relações humanas, ao respeito e aos limites.



O ganho é coletivo



Como bônus desse movimento — que é necessário e urgente — os resultados aparecem.



Empresas que cuidam genuinamente da saúde mental colhem ganhos reais em engajamento, produtividade, retenção e performance.



É uma relação ganha-ganha:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas mais saudáveis</li>



<li>Negócios mais sustentáveis</li>
</ul>



Portanto, não promova ações apenas para “cumprir a NR-1”.



Inclua a saúde mental como parte da sua estratégia de negócio.



A Soul Up estruturou parcerias com profissionais preparados para apoiar empresas nesse processo, fortalecendo a cultura organizacional de forma consistente e responsável.



Entre em contato e vamos conversar sobre o que faz sentido para a realidade da sua empresa.

O prejuízo invisível da falta de saúde mental nas organizações

Um mundo onde o acesso a renda e a qualidade de vida não seja restrito é, em suma, um mundo mais livre, mais justo e mais solidário



A inclusão é um tópico incrivelmente sensível, primeiro, pelo fato de que não há um interesse real em incluir ninguém que seja diferente da dita normalidade em nenhum espaço que seja, segundo, porque isso implicaria no desenvolvimento de uma sociedade de fato mais justa, mais livre e mais solidária, algo que não combina com o capitalismo.



É importante ao falar de inclusão, compreender que incluir é dar ao outro as mesma oportunidades que qualquer indivíduo tenha na dita sociedade, assim, se em geral qualquer pessoa pode acessar um determinado espaço físico, como o 10º andar de um prédio, espera-se que uma pessoa com deficiência física não seja impedida de fazer o mesmo por condições de suporte arquitetônicas insuficientes. Podemos pensar o mesmo sobre o desenvolvimento das cidades, como exemplos para outros tipos de deficiência.



A deficiência de um indivíduo implica em uma falta ou grande dificuldade para realização de determinada atividade dita normal. Se não pensarmos em soluções que permitam o acesso das cidades a toda a sociedade, por que vivemos em sociedade? seria o tributo pago pelo cidadão com  deficiência de menos valor que qualquer outro?



Pensemos nas ruas de nossas cidades, você acredita que elas foram desenvolvidas pensando no acesso de todos? temos pessoas com deficiências, afetadas por altos estímulos visuais, sonoros, olfativos, etc… que em razão de sua deficiência e em razão de aparatos urbanos que não os incluiu em seu planejamento, com enormes dificuldades, oras com incapacidade, de ter acesso a locais de cultura, lazer, educação, como também outros aspectos mínimos do dia a dia, como ir à padaria de sua esquina. Pense em um deficiente visual, você acredita que ele possa ir ao mercado de sua cidade sozinho? um deficiente físico? um autista? alguém com Síndrome de Down?



Nossas calçadas, nossas ruas, nossos meios de transporte, nossa cultura, não desenvolveu aparatos que de fato incluam pessoas com alguma deficiência. Nossos aparatos de saúde, educação, esporte e lazer, apesar do dito esforço, são incipientes…



A solução perpassaria por um novo regime econômico, um que prezasse a vida dos seres humanos como um todo, que não fizesse de mercadoria a qualidade de vida, o direito  de existir, e onde a equidade nas relações sociais fosse a regra e não a exceção. No entanto, como vivemos em um regime econômico distinto do ideal, o que podemos pensar em fazer atravessa a ideia do rendimento e do lucro, sobretudo a expectativa daqueles que detêm o poder. Como todos nós que não fazemos parte da classe dominante, somos em suma, mão de obra de trabalho, seja diretamente ou potencialmente, ou seja, recurso, é preciso demonstrar que ao desenvolver uma estrutura com aparatos capazes e eficazes para a inclusão social, desenvolveremos um novo mercado, ampliaremos os recursos potenciais, fortaleceremos o status quo e como efeito colateral iremos melhorar a qualidade de vida de uma enorme parcela da população, seja diretamente, seja indiretamente.



Um mundo onde todos possam ter acesso as cidades que desenvolvemos, um mundo onde todos tenham acesso a sociabilidade, um mundo onde o acesso a renda e a qualidade de vida não seja restrito, é em suma um mundo mais livre, mais justo e mais solidário.

Inclusão e sociedade: incluir é um ato social

Daniel Spinelli, fundador de metodologia adotada por grandes organizações, explica como a pressão insana dos últimos anos transformou autoconhecimento em diferencial de resultados



Daniel Spinelli é fundador de empresas voltadas à formação de líderes e criador da metodologia das Quatro Dimensões da Liderança Consciente, adotada por grandes organizações no Brasil e no exterior. Com mais de 30 anos à frente de equipes e projetos corporativos, foi certificado pelo Search Inside Yourself Leadership Institute (programa nascido no Google) e é autor do best-seller “A Potência da Liderança Consciente”. Quando lançou sua metodologia, nem ele imaginava que o tema se tornaria tão urgente — mas a combinação explosiva de crise econômica, cenários de guerra e pressão por resultados transformou liderança consciente de conceito filosófico em necessidade estratégica para C-Levels que precisam tomar decisões bilionárias sob estresse extremo.



<h2 class="wp-block-heading">1. O parâmetro invisível: por que sua base define resultados</h2>



Pergunta: Como você toma suas principais decisões de negócio quando o cenário está caótico?



Insight de Daniel Spinelli: “Ter clara a base. O grande risco é entrar no fluxo da agitação. Estamos como num show lotado — é difícil conseguir um espaço para respirar. Muitos líderes estão se perdendo dessa base porque não conseguem se desconectar da pressão externa para se reconectar com seus valores fundamentais.”



Este não é um conselho motivacional. É inteligência operacional. Quando a Satya Nadella assumiu a Microsoft em 2014, sua primeira decisão não foi sobre tecnologia ou mercado — foi redefinir a “base” cultural da empresa, mudando de “know-it-all” para “learn-it-all”. O resultado? Valorização de mercado de US$ 300 bilhões para mais de US$ 2 trilhões. A clareza de valores se traduziu em trilhões de dólares porque decisões estratégicas pararam de ser reativas e passaram a ser coerentes com um norte claro.



Pergunta: Mas como isso se aplica quando você tem metas agressivas de receita?



Insight de Daniel Spinelli: “Conheci um café lindo que domina o marketing digital, mas há mais de um ano os clientes reclamam de um cheiro horrível de fritura. Eles não ouviram o cliente porque estavam obcecados com métricas digitais. A agitação os desconectou do básico: a experiência real.”



Aqui está o paradoxo: líderes que ignoram sua “base” podem atingir metas de curto prazo enquanto destroem valor de longo prazo. A obsessão por dashboards e KPIs digitais está criando uma geração de executivos cegos para sinais críticos — como um cheiro ruim que afasta clientes reais. Decisões sem base se tornam táticas sem estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro fatal: liderar em modo de crise como se fosse business as usual</h2>



Pergunta: Qual tem sido o maior erro das lideranças nos últimos anos?



Insight de Daniel Spinelli: “A pressão é intensa hoje — uma enxurrada de novas tecnologias disruptivas, cenário macro-economico desafiador, relações drasticamente conflituosas entre países . O erro é não perceber a drasticidade da situação e não preparar as equipes para isso. Quando eu era atleta de rafting, aprendi que é necessário se adpatar em situações mais desafiadoras. Hoje estamos numa das situação mais críticas da história das organizações, mas líderes continuam tentando liderar como se tudo estivesse normal.”



A Amazon tem um princípio de liderança chamado “Disagree and Commit” que foi criado justamente para momentos de crise: quando não há tempo para consenso perfeito, você discorda claramente, mas se compromete totalmente com a execução. Isso só funciona quando líderes reconhecem que o contexto mudou e ajustam seu modelo mental.



Daniel não está falando apenas de soft skills — está falando de ajuste cognitivo estratégico. A maioria dos C-Levels continua usando playbooks de crescimento em contextos de turbulência. É como tentar fazer rafting em corredeiras de classe V usando técnicas de remada de águas calmas. Você não apenas falha — você coloca todo o time em risco.



<h2 class="wp-block-heading">3. A guerra silenciosa: como a competitividade interna está matando sua empresa</h2>



Pergunta: Qual é o desafio mais urgente que você vê nas organizações?



Insight de Daniel Spinelli: “Cada vez mais encontro ambientes de trabalho menos colaborativos, com mais batalha internas. Recebo com frequência briefings para ajudar os times a aumentarem a colaboração porque criaram-se ambientes internos hostis. Antes de termos interdependência funcional, precisamos lembrar que tudo começa pela autoliderança: capacidade de pausar, respirar, fazer gestão emocional, para então se conectar num nível de comunicaçãomais saudável e produtivos com meus colegas de trabalho.”



A Netflix documenta isso brutalmente em seu Culture Deck: “Não toleramos brilhantes idiotas.” Eles descobriram que um colaborador talentoso mas tóxico pode destruir mais valor do que cria — porque transforma o ambiente em campo de batalha. O custo de substituir um executivo sênior pode chegar a 213% do seu salário anual (segundo estudo da SHRM), mas o custo de manter guerras internas silenciosas é exponencialmente maior: turnover em cascata, decisões lentas, inovação paralisa.



O erro estratégico aqui é gigantesco: líderes investem milhões em “planejamento estratégico” e “transformação cultural”, mas ignoram que isso só funciona quando indivíduos desenvolvem autoconhecimento e autoliderança primeiro. Não se constrói uma visão de interdependência sem assumir uma jornada de evolução interna. É como tentar fazer uma orquestra tocar sem que cada músico saiba afinar seu próprio instrumento.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue produtividade através de ferramentas e processos, empresas como Google (Search Inside Yourself), Aetna (programa de mindfulness que reduziu custos de saúde em US$ 2.000 por funcionário/ano), e SAP (programa global de liderança consciente com 10.000+ participantes) estão obtendo vantagem competitiva através de algo mais fundamental: líderes que conseguem pausar antes de decidir.



A diferença entre empresas que “usam” mindfulness em programas pontuais e empresas que “são” conscientes está nos resultados: a Aetna reportou aumento de 62 minutos de produtividade por semana por funcionário após implementar práticas de atenção plena. Líderes precisam entender que momentos de pausa, por exemplo para meditar e/ou refletirsão, em última instância, um investimento em melhores decisões porque passam a funcionar menos no piloto automático da agitação.



O framework que importa aqui: Antes de implementar qualquer OKR, sprint ou metodologia ágil, pergunte-se: Meus líderes têm capacidade de pausar, centrar e se gerenciar quando a pressão aumenta, ou apenas reagem? Empresas vencedoras estão descobrindo que autogestão emocional não é wellness — é infraestrutura de decisão estratégica.



Daniel provoca: “O maior GAP que percebo é que estamos muito para fora,&nbsp; tantos estímulos têm nos levado muito para o mundo externo e a olhamos muito pouco para nós mesmos. Você pode passar o dia em redes sociais vendo coisas interessantes, fazendo cursos e vendo as notícias, mas pode cair na armadilha de parar de olhar para dentro. É preciso se centrar no porquê estamos fazendo o que estamos fazendo. Aprendi com um monge tibetano que num dia mais corrido e difícil você deveria dobrar o seu tempo de meditação, e não pular a prática como muitos fazem .”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono e que uma boa resposta pode devolvê-lo</h2>



Você está liderando sua empresa ou está sendo arrastado pela agitação dela?

Bom observador: uma das características da boa liderança

Anderson Carobressi

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

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