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A falta de tempo tem sido uma das principais razões (ou desculpas) que nos tem levado a sermos pouco observadores do desenrolar da vida. Outro dia estava tomando um café em uma dessas mega-livrarias e sentei-me no balcão. Passei a observar as atendentes e baristas. Todas elas muito solícitas, apesar de bastante ocupadas. Porém, uma delas me chamou a atenção. Suas mãos tremiam ao colocar a xícara sobre o pires. Bem baixinho ela falava: &#8220;Não vou conseguir&#8230;Não vou conseguir&#8230;&#8221; Mesmo com a enorme agitação de uma cafeteria no horário de almoço, uma das atendentes (talvez a supervisora do local), aproximou-se da moça que estava quase em estado de pânico e disse: &#8220;Calma, você vai conseguir, sim.&#8221; Isso aconteceu mais uma vez ainda, até que eu me levantasse.
Talvez o que menos tivesse sobrando naquela cafeteria era tempo. Uma fila grande a ser atendida, vários cafés para serem tirados e ainda assim alguém encontrou tempo para dar suporte a outra pessoa. É uma questão de atitude, de acreditar que aquilo realmente poderia mudar uma situação.

Os profissionais que se encontram em posição de liderança são convidados a esse desafio diário: desenvolverem a sua equipe de forma saudável e sustentável. Mas como realizar essa árdua tarefa se a agenda diária é massacrante, além da constante cobrança por metas cada vez mais elevadas?
Primeiro, todo o líder deve estar convicto de que uma de suas principais funções, senão a principal, é a de desenvolver o seu time. Isso já foi falado de muitas formas e maneiras, mas por ser tão simples parece não ser tão valorizado. Para que isso possa tornar-se efetivo é necessário que o líder reveja seus próprios conceitos e valores. Será que aquele que lidera realmente entende a importância de ser um facilitador para que outros realizem melhor o seu trabalho?

Segundo, há também o aspecto da centralização. Muitos gerentes e supervisores não sabem delegar, &#8220;concorrem&#8221; com seus colaboradores, pois acham que compartilhando e descentralizando irão perder o poder; na verdade estão ameaçados de perder o emprego se não souberem como trabalhar em equipe para obterem o máximo de rendimento.

Finalizando, ainda que estejamos tratando de uma &#8220;equipe&#8221;, ela é formada por pessoas com características, virtudes e limitações variadas. Traçar metas coletivas é algo positivo, mas esperar que todos tenham um desempenho linear, como máquinas, seria ignorar as nuances da vida. Por isso é tão importante que o líder acompanhe de perto seus colaboradores e os conheça bem. Não caia no erro de tratar todos da mesma forma. Alguns se sentem estimulados à medida que o desafio aumenta e querem sair correndo pra fazer alguma coisa a respeito. Outros são mais reflexivos e planejadores; seus impulsos são mesclados por uma alta dose de razão e bom senso. A questão não é julgar quem é melhor ou quem é pior. O importante é que haja uma harmonia e complementaridade na equipe, pois todos são importantes dentro de suas características. Claro, todos têm habilidades a serem desenvolvidas, porém geralmente essas necessidades diferem para cada pessoa.

Portanto, você que é líder, se ainda não tem o hábito de investir um tempo observando e analisando o comportamento do seu time, sugiro que comece a partir de agora. Desenvolva, oriente e treine as pessoas conforme suas necessidades para que elas se sintam mais motivadas e possam realizar as atividades para as quais foram chamadas com mais autonomia e maturidade. Eles ganham, você ganha, a empresa ganha.

Bom observador: uma das características da boa liderança

Há algo de estranho no líder que não é atento e sensível às necessidades das pessoas. Para fazer isso é necessário prestar atenção em cada colaborador, consciente de que cada pessoa é diferente.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A exemplo do que acontece na modalidade olímpica do salto com vara, onde a cada ano as marcas são superadas com novos recordes e, como consequência, e a “barra sobe um pouco mais” para o próximo competidor, na área comercial das organizações tem acontecido a mesma coisa.
Há um tempo atrás o bom gerente de vendas era aquele que falava bastante; sabia conduzir um bate-papo por vários minutos e abria o caminho para a realização da venda; sabia negociar mas, se fosse preciso, também sabia dar bons descontos. Era aquele profissional de quem se falava sempre: “nasceu para vender”.
Costumeiramente, a fama desse profissional não era a mesma quando se falava em organização do departamento, controle de relatórios de visita, previsões de venda confiáveis etc.
É fato que as empresas hoje em dia esperam do gestor comercial um conjunto de competências e habilidades mais amplas do que essas às quais me referi, que podem até ser interpretadas como “inabilidades”, dependendo da situação e da intensidade da sua aplicação. O mercado de hoje exige um nível de excelência muito maior para esse gestor, fruto da própria evolução pela qual as empresas passam e da competição cada vez mais acirrada entre as empresas.
Afinal, o que as empresas esperam do gestor de vendas? Qual é o perfil desejado?
Essencialmente, quero focar em três aspectos básicos que podem fazer a diferença no resultado de todo profissional de vendas, aspectos que estão diretamente relacionados a um trabalho mais eficiente e eficaz:
<ol><li>Planejamento: Não é mais concebível um gestor comercial trabalhar sem um planejamento claro, tanto para si como para sua equipe. Esse planejamento, antes de tudo, deve estar intimamente alinhado com as diretrizes do negócio. Parece óbvio mas, na prática, o que mais se vê por aí são gerentes que trabalham na direção contrária à visão da empresa. Não é de se admirar que, raramente, suas ações alcançam os objetivos desejados pela direção. Aí sobram as desculpas pelo não atingimento de objetivos e metas. No íntimo, alguns gestores comerciais se sentem os “sabichões”, não precisam de nada nem de ninguém que lhes diga o que devem fazer, afinal estão “há anos na área comercial” e “sempre fizeram as coisas desse jeito“. </li>
<li>Execução: Uma vez tendo um bom plano estratégico em mãos para a área comercial, detalhado em ações específicas, atribuindo responsabilidades e prazos para cada uma delas, é hora de colocar a mão na massa, que nada mais é do que “cumprir o que foi planejado”. Esse é um dos aspectos mais difíceis na nossa cultura empresarial, em especial quando falamos em área comercial. Dizem por aí que somos razoavelmente bons em planejar, mas terrivelmente ruins em executar. Para os gerentes comerciais sem visão, isso “tira a liberdade do vendedor”, “inibe a criatividade” e por aí vai. Executar nem sempre é fácil. Assim como em outras áreas, é o momento onde surgem os obstáculos e dificuldades. Porém, somente a insistência e perseverança na execução é que trarão os resultados tão desejados, traçados previamente na fase de planejamento. De forma nenhuma o executar inibe a capacidade de raciocínio e o senso crítico. </li>
<li>Controle: Imediatamente após a execução, em alguns casos de forma simultânea, é necessário que todas as ações sejam medidas e colocadas em comparação a um indicador de sucesso ou insucesso. Se não podemos gerenciar o que não podemos medir, então o controle torna-se fundamental. O gerente “das antigas” não gosta muito de falar sobre isso. Os gestores modernos entendem essa necessidade e trabalham preocupados em fazer valer cada investida da sua área para que, de fato, ele possa gerar um ciclo virtuoso de vendas. Já vi várias vezes o CRM da empresa naufragar porque “os vendedores não gostam de colocar dados no computador”; na verdade eles não conseguem ver o valor disso, por isso acabam não se aplicando a uma atividade como essa. O conceito de Inteligência de Vendas pressupõe o controle dessa dinâmica comercial, que consegue traduzir todos os esforços de vendas em informação e conhecimento valiosos para as decisões futuras da empresa.</li>
</ol><div>
Os três aspectos que mencionei não anulam nem esgotam o conjunto de habilidades exigidas atualmente dos gestores de área, mas são elementos direcionadores para uma trajetória bem sucedida, que efetivamente podem fazer a diferença nas empresas e projetar a carreira do profissional de vendas a novos patamares.
</div>

O gestor comercial que as empresas procuram

A utilização da palavra "medíocre" é um tanto quanto pejorativa na sociedade brasileira. Experimente chamar alguém ou alguma coisa de medíocre e você vai compreender melhor essa afirmação. Antes de falar sobre esse assunto, é conveniente definir a palavra. Medíocre: "Sem relevo; comum, ordinário, vulgar, mediano; de média qualidade, com baixo ou moderado grau de excelência." Portanto, este texto trata sobre coisas com qualidade regular, que não causam nenhum encantamento ou plena satisfação aos que delas se utilizam, ainda que a conotação pejorativa muitas vezes seja aplicada de maneira justa. Ampliando esse pensamento, quem não está cercado, aqui ou ali, pela mediocridade? Exemplos: um serviço público de saúde aonde se espera 3 meses para agendar uma consulta; assistir a um jogo de futebol no estádio, sendo exposto a situações de desconforto, banheiros sujos e risco de violência; programas de televisão que insistem em roubar nossa capacidade de raciocínio; alunos que buscam uma faculdade não pelo conhecimento, mas somente pelo diploma. A mediocridade, portanto, não é exclusividade deste ou daquele setor da sociedade. A parte ruim disso tudo não é apenas o resultado final dos produtos e serviços oferecidos. É a postura de acomodação e inércia que corremos o risco de adotar ao assumirmos que as coisas são assim mesmo. O empresariado brasileiro está repleto de negócios que atuam na zona da mediocridade. Como consultor, vivencio casos aonde o dono da empresa pagaria para não ter que mexer em nada, mesmo com um quadro de estagnação nas vendas, baixa produtividade, alta rotatividade e relações instáveis com os clientes. Há um preço para uma empresa se destacar no mundo dos negócios. Porter ensina que estratégia é ser diferente. Sim, porque se fizermos exatamente o que o concorrente faz, simplesmente não temos uma estratégia própria, ou seja, somos mera cópia do que já existe. Como conseqüência, temos mais uma empresa no mercado que não faz nenhuma diferença na vida do cliente. Caso fechasse as portas amanhã, não faria falta. O que gera mediocridade nas empresas:<ul><li>Comodismo ou preguiça – é a cristalização dos processos, produtos e relações em uma empresa. É o pensamento do tipo "se estão comprando de nós, não precisamos mudar nada." Não há disposição nem vontade para empreender esforço em uma mudança.</li><li>Valorização do status quo – é mais importante manter tudo como está. "Sempre funcionou assim; sempre fiz assim. Pra que mudar?"</li></ul><ul><li>Falta de conhecimento – existe a boa fé, mas não se sabe como reverter um quadro negativo. Não há pessoas suficientemente capazes para realizar um trabalho de alto padrão.</li><li>Orgulho – é o princípio do fracasso, é não aceitar uma falha, um erro ou uma necessidade de melhoria.</li></ul>A alta competitividade mercadológica, acentuada pelo grande fluxo de investimentos internacionais, tem obrigado as empresas a elevarem seus padrões de qualidade, inovando em seus processos internos, produtos e serviços, além de realizarem um grande esforço para reter os melhores talentos do mercado. O contexto global exige a adoção de novos padrões para os negócios, caso contrário não sustentaremos nossa competitividade. Para os negócios medíocres, cada vez mais, restará a "estratégia" de baixar preço para manter clientes, um caminho muitas vezes sem volta. Os consumidores também têm exercido um papel fundamental para que a mediocridade se desapegue do mercado. Quando exercemos nosso direito como consumidor em uma situação onde o produto ou serviço recebido esteja a desejar, estamos contribuindo positivamente para a redução da mediocridade. Muitas pessoas falam que, quando são mal atendidas em um determinado lugar, simplesmente deixam de ser clientes daquele serviço. É uma reação compreensível e uma forma de manifestar insatisfação. Porém, se desejamos ampliar nossa consciência social, podemos dar uma chance para que o fornecedor saiba que está pisando na bola. Antes de abandoná-lo, procure formalizar sua reclamação através dos canais disponíveis para isso. Talvez o fato ocorrido não seja de conhecimento da alta direção e, dessa forma, há uma oportunidade de se reparar uma eventual falha ou erro. Assim o negócio pode melhorar, gerando mais vendas e mantendo seus postos de trabalho. O mundo de hoje nos faz termos expectativas cada vez mais elevadas, em intervalos cada vez menores. Inovar, mudar, transformar, adaptar(-se) são palavras de ordem no ambiente empresarial. Deixou de ser o futuro; tornou-se o presente. Cada vez menos haverá espaço para os medíocres, ou seja, para os medianos, para os razoáveis. O ditado diz que "o bom é inimigo do ótimo". A reinvenção é uma necessidade no aspecto pessoal e empresarial. Gosto de dizer que nem tudo é tão bom que não possa melhorar. É prezeroso ver empresários prósperos que, mesmo estando no auge, estão inquietos pensando em como melhorar seu serviço, como aplicar mais tecnologia a favor do negócio e coisas assim. Por outro lado, é triste ver empresas adormecidas ao som da cantiga de sucesso do passado, que perderam a conexão com seus consumidores, mas ainda assim insistem que "estão fazendo as coisas do jeito certo". Este último é o caminho da mediocridade. Nossos pensamentos gerenciam nossas ações. Portanto, tenha pensamentos de excelência e suas ações refletirão essa excelência. Não espere que o mercado rejeite o seu produto. Seja proativo e ousado para elevar o nível de serviços do seu negócio. Seus clientes agradecerão e continuarão comprando de você.

Chega de Mediocridade!

De um diretor de uma multinacional: "2011 está sendo muito bom, mas nem de longe vamos atingir a meta estipulada pela matriz para este ano. Estamos andando de 'Toyota Corolla', mas querem queaceleremos como Ferrari." Sobrou para nós a tarefa de compensar os resultados que não vieram das matrizes das grandes corporações da América do Norte e Europa. Tudo bem, temos um mercado em expansão, com várias oportunidades de crescimento em diversos setores, mas vamos dar conta do recado? Há alguns anos os executivos brasileiros tem tido a oportunidade de mostrar suas competências e habilidades em gerir negócios internacionais. Graças à qualidade brasileira e ao país ser a bola da vez, os CEO's "made in Brazil" estão em alta. O preconceito acabou. Multinacionais com forte operação no Brasil têm por aqui executivos de grande expressão, até cotados para assumir posições regionais ou globais desses negócios. Ponto positivo para nós. Tudo isso é ótimo para os executivos brasileiros. É uma sensação de fazer parte de uma aldeia maior, mais sofisticada, de "entrar para a elite" mundial do "management". É o topo da pirâmide de Maslow. Mas voltando à questão do "Corolla" e da "Ferrari", como as organizações estão lidando com toda essa pressão sobre resultados? Para complementar, 2010 foi o ano das fusões e aquisições. O capital estrangeiro está por toda parte. Metas maiores, maior produtividade, novos processos e desafios. Além disso, tem também o fantasma da redução de custos e das demissões, essas coisas típicas em processos assim. Bom, seja indo, seja ficando, a pressão é grande. Quem está não quer sair. E para não sair é necessário mostrar "mais" serviço. A essa altura do campeonato, ninguém (ou quase ninguém) dirá em sã consciência: "não conte comigo para esse novo projeto", ainda que isso exija mais horas de dedicação, mais viagens, mais tempo fora de casa. Isso seria como assinar uma atestado de óbito profissional. O esforço extra é normal, faz parte da natureza das organizações. O que acaba complicando é quando a empresa se desfigura. Não a sua imagem pro mercado; essa é sempre bem cuidada. Quero dizer sobre o clima organizacional, os valores antes apregoados nas reuniões de fim de ano. Quando você rompe frequentemente e descaradamente seus valores, a conclusão natural é que, na verdade, esses valores são inverossímeis - é tudo mentira. Valores tratam do SEMPRE e do NUNCA. Se você é honesto, você não rouba nem um milhão de reais nem uma folha de papel. O "meio honesto" também é "meio mentiroso". "Tudo bem, vamos ter um tempo de trabalho duro". Ok, o que os funcionários terão em troca? É a lei da compensação. Não quero elevar todo mundo à categoria de MERCENÁRIO. É uma questão humana. Sem contrapartida quase nunca investimos energia em alguma coisa. E aqui não falo apenas do dinheiro. Salário e bônus não motivam ninguém. Se ainda não leu, procure as teorias sobre Fatores Higiênicos e Motivacionais. Tem uns cinquenta anos. O que motiva é o reconhecimento, a perspectiva de crescimento, a auto-realização. Hoje se fala que o capital humano é o maior patrimônio das organizações. Só não se sabe direito como manter esse capital humano motivado por um longo tempo. Em épocas de grande crescimento sempre surgem as grandes oportunidades. Nesse tempo o trabalho será duro aqui no Brasil, mas que ninguém se esqueça dos PORQUÊS - porque fazemos o que fazemos, porque acreditamos no que acreditamos e porque as pessoas são importantes na empresa - senão todos aqueles quadros sobre Missão, Visão e Valores que ficam pendurados nas paredes das empresas não passarão de belas palavras no vácuo.

Alta pressão

Charles Schweitzer, ex-Head de Inovação da Leroy Merlin e Banco Carrefour, revela como C-Levels estão trocando estratégia por segurança e pagando o preço com inovação zero



Charles Schweitzer é ex-CEO da Tanto, palestrante TEDx e autor do livro “Inovação | Digitalização | Transformação Digital”. Com mais de 20 anos de experiência em grandes corporações, liderou inovação na Leroy Merlin por 11 anos e no Banco Carrefour, onde transformou culturas organizacionais usando frameworks estruturados. Sua trajetória navegando entre operação de varejo físico e disrupção digital em serviços financeiros lhe deu uma perspectiva única sobre o que separa empresas que inovam de empresas que apenas sobrevivem. E hoje, ele está observando algo preocupante: C-Levels estão tomando decisões baseadas em rigidez financeira, não em inteligência estratégica — e isso está custando muito mais do que aparece nas planilhas.



<h2 class="wp-block-heading">1. Equilíbrio de Forças: O Framework Que Previne Decisões Míopes</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio sem cair na armadilha do resultado imediato?



Insight de Charles: “Na Leroy, onde trabalhei 11 anos, vivi uma cultura muito forte de equilíbrio de forças: Cliente, Equipe, Produto e Resultado. Esses 4 eixos resolvem a vida. Se você olhar para a carta de futuro e essas 4 forças não estiverem equilibradas, não tem um bom plano. Quando cheguei no Banco Carrefour, começamos a olhar se todas as forças tinham OKRs. Teve um OKR “demissão igual a zero”; na pandemia que me chamou muita atenção. O importante do feeling é ir atrás e buscar dados para provar rápido aquilo.”



Enquanto a maioria dos C-Levels trata decisões estratégicas como escolhas binárias entre receita e custo, empresas como Amazon, Microsoft e Google estruturam seus processos decisórios em torno de múltiplas dimensões de impacto. Jeff Bezos tornou famoso seu framework de “customer obsession”, mas o que poucos percebem é que ele sempre equilibrou isso com métricas de engajamento de equipe, qualidade de produto e eficiência operacional. O erro fatal é priorizar apenas um eixo: quando você maximiza resultado no curto prazo sem considerar o impacto na equipe, cria rotatividade; quando foca só no produto sem ouvir o cliente, cria features que ninguém usa. O framework de Charles oferece algo que planilhas não conseguem: um sistema de alerta precoce.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Veneno Silencioso: Quando o Planejamento Estratégico Vira Planilha Rígida</h2>



Pergunta: Onde você vê os C-Levels errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Charles: “O olhar só para o curto prazo. Desde a saída da pandemia, parece que só se olha para o quarter. Dificilmente criam-se novos modelos de negócio. O PE se torna o grande vilão. O PE começa na planilha, olha inflação, mais um ganho esperado, e depois distribui — isso está muito errado. E olhando essa rigidez, fica mais improvável do time querer inovar, vão seguir a caixa do dinheiro. Infelizmente, as planilhas estão controlando os negócios.”



Empresas como Apple, Netflix e Tesla não tornaram-se disruptivas porque tinham os melhores modelos financeiros — elas transformaram mercados porque investiram em horizontes de tempo que suas planilhas não conseguiam prever. Quando Reed Hastings apostou tudo em streaming em 2007, nenhuma planilha justificava canibalar o modelo de DVD-por-correio que gerava bilhões. Mas ele entendeu algo que a maioria dos C-Levels esqueceu: o papel da liderança não é otimizar o presente, é construir o futuro enquanto gerencia o presente. O problema descrito por Charles não é sobre fazer PE — é sobre transformar o PE de ferramenta de visão em camisa de força. Quando você distribui metas financeiras rígidas antes de definir onde quer chegar, você sequestra a capacidade de inovação da sua organização. Sua equipe para de perguntar “qual problema vamos resolver?” e começa a perguntar “quanto vou bater?”. E aí, quando um disruptor menor e mais rápido aparece no seu mercado, você percebe que passou os últimos três anos apenas redistribuindo margens em vez de criar valor novo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Escuta Ativa: A Skill Mais Subestimada para Detectar Oportunidades Invisíveis</h2>



Pergunta: Quais são as skills do momento que todo C-Level deveria dominar?



Insight de Charles: “Ter a escuta ativa com o cliente e o time para saber onde ir. Sentir o calor da operação para saber onde ir. Na Leroy, tínhamos a visita à casa do cliente, e descobrimos tudo que falhávamos. Várias histórias do que não soubemos oferecer, o que o cliente de fato queria. Depois disso criamos várias novas ofertas. Inclusive travas no processo para o cara lembrar de oferecer tudo que precisava para fechar a venda.”



Empresas como Airbnb, Zappos e Shopify construíram impérios não porque tinham as melhores tecnologias, mas porque seus fundadores mergulharam fundo na realidade dos clientes. Brian Chesky, CEO da Airbnb, é famoso por hospedar-se nas casas listadas na plataforma para entender a experiência do anfitrião e do hóspede. Tony Hsieh, da Zappos, passou anos atendendo ligações no call center para entender o que criava fidelidade. O que Charles descreve não é empatia corporativa — é inteligência de mercado em tempo real. Quando você visita a casa do cliente e descobre que ele comprou tinta mas não comprou o pincel, o rolo e a fita crepe, você não está coletando feedback — você está identificando R$ 50 milhões em receita perdida que sua planilha nunca mostraria. E mais importante: você está criando barreiras de saída. Quando você oferece a solução completa, o cliente não precisa ir ao concorrente buscar o que falta. Escuta ativa não é soft skill — é vantagem competitiva disfarçada de conversa.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels está olhando para planilhas trimestrais, empresas como Amazon, Microsoft e Salesforce estão conectando OKRs com visitas de campo, inteligência artificial com escuta ativa, PE com cenários de disrupção.



Marc Benioff, CEO da Salesforce, institucionalizou a prática de sair do escritório e observar como clientes usam (ou não usam) seus produtos, sem viés de dados agregados. Satya Nadella, na Microsoft, substituiu a cultura de “know-it-all” por “learn-it-all” — incentivando líderes a buscar sinais fracos na operação antes que virem tendências nos dashboards.



A diferença não está em “usar” ferramentas como OKR ou IA — está em “ser” uma organização que equilibra forças, que desafia planilhas com feeling validado por dados, que trata escuta como sistema de inteligência.



Empresas que “usam” OKRs criam metas desconectadas da realidade operacional. Empresas que “são” orientadas por OKRs transformam cada objetivo em pergunta estratégica: Cliente, Equipe, Produto e Resultado estão equilibrados? Se a resposta for não, o plano está quebrado — não importa o que a planilha diz.



O que a maioria está fazendo errado: tratando metodologias estruturadas como burocracia e feeling como risco, quando deveriam estar usando frameworks para validar intuição rapidamente e transformar insights operacionais em movimentos estratégicos antes que virem commodities de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um futuro ou apenas redistribuindo o presente em planilhas mais bonitas?

Infelizmente, as planilhas gerenciam os negócios no Brasil

A inteligência artificial nas empresas brasileiras deixou de ser uma hipótese tecnológica para se tornar uma questão estratégica de governança, risco jurídico e tomada de decisão. Sistemas algorítmicos já participam de processos de crédito, recrutamento, atendimento ao consumidor, análise de contratos, prevenção a fraudes e gestão operacional.O problema central não é apenas saber se uma máquina pode decidir, mas compreender quem responde quando uma decisão automatizada produz danos econômicos, sociais ou jurídicos. A responsabilidade civil do algoritmo transforma-se, portanto, em um dos principais desafios para administradores, conselhos de gestão, departamentos jurídicos e áreas de compliance.A discussão exige uma integração entre Direito, Psicologia Organizacional, Economia Comportamental e Administração Estratégica. A empresa que adota inteligência artificial sem governança adequada pode transformar eficiência tecnológica em passivo regulatório.A responsabilidade civil do algoritmo corresponde ao conjunto de deveres jurídicos relacionados à prevenção, controle e reparação de danos causados por sistemas automatizados de decisão. O algoritmo, embora não possua personalidade jurídica, pode operar como instrumento de ação empresarial, tornando a organização responsável pelos efeitos de sua utilização.No Direito brasileiro, essa análise depende da combinação entre princípios da responsabilidade civil previstos no Código Civil, normas consumeristas, proteção de dados pessoais estabelecida pela Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e princípios constitucionais relacionados à dignidade humana, igualdade e devido processo.A questão fundamental para a administração é superar a visão de que tecnologia representa neutralidade. Algoritmos são construídos a partir de dados humanos, critérios humanos e objetivos econômicos definidos por organizações humanas.Como observava Michel Foucault ao analisar estruturas de poder, mecanismos aparentemente técnicos podem produzir formas de controle e classificação social. Na gestão empresarial, isso significa que decisões automatizadas precisam ser auditáveis e justificáveis.Immanuel Kant afirmou que o ser humano deve ser tratado como fim em si mesmo, nunca apenas como meio. Aplicada à inteligência artificial corporativa, essa ideia impõe um limite ético: eficiência operacional não pode eliminar a consideração da pessoa afetada pela decisão.Este artigo adota abordagem:Dogmática jurídica, analisando fundamentos da responsabilidade civil, proteção de dados e regulação tecnológica;Crítica aplicada à gestão, avaliando impactos organizacionais da adoção de inteligência artificial;Interdisciplinar, integrando Direito, economia comportamental, psicologia decisória e governança corporativa;Comparada, observando modelos internacionais de regulação da IA.O recorte concentra-se no uso empresarial de sistemas inteligentes capazes de influenciar decisões com impacto econômico ou social.A responsabilidade civil do algoritmo torna-se especialmente relevante quando:Os principais impactos administrativos envolvem:A economia comportamental demonstra que organizações frequentemente superestimam decisões automatizadas por uma espécie de “viés de autoridade tecnológica”: a crença de que sistemas matemáticos seriam naturalmente mais imparciais que seres humanos.O principal risco jurídico está na tentativa empresarial de transferir responsabilidade para a tecnologia. O argumento de que “o algoritmo decidiu” não elimina o dever da empresa de controlar ferramentas utilizadas em sua atividade econômica.Existem situações mais complexas:A dificuldade regulatória está em equilibrar dois valores aparentemente conflitantes:Tese: a inteligência artificial aumenta eficiência, reduz custos e melhora decisões empresariais.Antítese: controles excessivos podem reduzir inovação, competitividade e desenvolvimento tecnológico.A solução jurídica contemporânea tende a caminhar para um modelo baseado em gestão de riscos, transparência proporcional e responsabilidade compartilhada.O Supremo Tribunal Federal tem reconhecido a importância da proteção de dados pessoais como direito fundamental, especialmente no julgamento que impediu o compartilhamento irrestrito de dados pessoais entre órgãos públicos sem critérios adequados de proteção.A decisão consolidou uma ideia relevante para empresas: dados não são apenas ativos econômicos, mas elementos ligados à personalidade humana.O Superior Tribunal de Justiça também possui entendimento consolidado de que fornecedores respondem pelos riscos inerentes às atividades econômicas quando causam danos ao consumidor, especialmente em situações envolvendo falhas de segurança e prestação inadequada de serviços.O impacto empresarial é direto: empresas que utilizam inteligência artificial precisam demonstrar diligência, controle e mecanismos de prevenção.Como síntese jurídica dessa transformação, Northon Salomão de Oliveira formula:“O algoritmo não substitui a responsabilidade humana; ele apenas desloca o local onde a decisão empresarial precisa ser governada.”A União Europeia avançou com o AI Act, estabelecendo classificação dos sistemas de inteligência artificial conforme o nível de risco. Modelos considerados de alto impacto recebem obrigações adicionais de transparência, documentação e controle.Nos Estados Unidos, a abordagem tradicionalmente privilegia inovação e responsabilidade posterior, embora órgãos reguladores tenham ampliado discussões sobre discriminação algorítmica e proteção do consumidor.Para empresas brasileiras, o aprendizado internacional é claro: mercados desenvolvidos estão migrando de uma lógica de “usar primeiro e corrigir depois” para uma cultura de governança preventiva.Uma instituição financeira que utiliza inteligência artificial para análise de crédito pode reduzir inadimplência, mas enfrenta risco caso o sistema reproduza padrões discriminatórios existentes nos dados históricos.Uma empresa de recursos humanos que utiliza IA para seleção de candidatos ganha velocidade operacional, porém pode gerar responsabilidade caso critérios invisíveis eliminem determinados grupos sem justificativa legítima.Uma indústria que utiliza algoritmos para manutenção preditiva aumenta eficiência, mas precisa garantir supervisão humana em decisões capazes de comprometer segurança operacional.O ponto estratégico é compreender que inteligência artificial não elimina riscos empresariais; ela altera sua natureza.Empresas que desejam implementar inteligência artificial com segurança devem:A governança algorítmica deve deixar de ser assunto exclusivo da tecnologia e tornar-se tema estratégico do conselho administrativo.A tese afirma que a inteligência artificial representa uma revolução administrativa capaz de ampliar produtividade, reduzir erros e melhorar decisões.A antítese revela que sistemas automatizados podem reproduzir desigualdades, gerar danos e criar uma falsa sensação de objetividade.A síntese consiste em compreender que a verdadeira vantagem competitiva não estará na empresa que apenas adota inteligência artificial, mas naquela que consegue governá-la.Nietzsche advertia que aquele que possui uma razão para viver consegue suportar dificuldades. No ambiente corporativo, a tecnologia precisa possuir uma finalidade institucional clara: servir objetivos humanos legítimos, e não substituir a responsabilidade daqueles que comandam organizações.A inteligência artificial nas empresas brasileiras representa uma oportunidade econômica extraordinária, mas também inaugura uma nova fronteira de responsabilidade jurídica e administrativa.O futuro da gestão dependerá da capacidade das organizações de combinar inovação tecnológica com governança, transparência e controle humano.O algoritmo pode calcular, prever e recomendar. Porém, a decisão empresarial continua pertencendo àqueles que possuem dever jurídico, ético e institucional de responder por suas consequências.

Inteligência Artificial nas Empresas Brasileiras: desafios regulatórios, governança e responsabilidade civil do algoritmo

Durante décadas, comprar um videogame significava levar para casa uma caixa, um disco ou cartucho e, em muitos casos, até um manual. O jogo podia ser emprestado, revendido, trocado ou simplesmente guardado em uma estante.Hoje, esse ritual está desaparecendo.Os downloads já representam a maior parte das vendas de jogos em grandes plataformas. Até mesmo algumas edições vendidas em caixas físicas passaram a trazer apenas uma chave para que o conteúdo seja baixado pela internet.À primeira vista, parece apenas mais uma evolução tecnológica da indústria dos games. Entretanto, essa transformação revela mudanças que estão acontecendo em praticamente todos os setores da economia.O cliente deixou de comprar produtos e passou a comprar acessoQuando alguém adquiria um cartucho, tinha controle sobre aquele bem. No ambiente digital, geralmente recebe apenas uma licença de uso vinculada a uma conta, a uma plataforma e a determinadas condições.Essa mesma lógica aparece nos serviços de streaming, nos softwares por assinatura, no armazenamento em nuvem e em várias ferramentas empresariais.Para as empresas, o modelo oferece receitas recorrentes, redução de custos e maior controle sobre o relacionamento com o cliente. Por outro lado, quando o consumidor deixa de ser proprietário e passa a depender continuamente da empresa, a confiança se torna parte do próprio produto.Os custos não desaparecem. Eles apenas mudam de lugarA distribuição digital reduz despesas com fabricação, embalagem, transporte e armazenamento. Também diminui o risco de produtos encalhados nas prateleiras.No entanto, surgem outros custos: servidores, segurança digital, sistemas de pagamento, armazenamento de dados e suporte técnico permanente.O estoque desaparece do depósito, mas reaparece no servidor.A digitalização não elimina riscos. Ela substitui riscos logísticos por riscos tecnológicos. Uma falha no sistema pode impedir milhares de clientes de acessar algo pelo qual já pagaram.Quem controla a plataforma controla o mercadoNa época das mídias físicas, diferentes lojas disputavam o consumidor por meio de preços, promoções e condições de pagamento.No modelo digital, grande parte dessas relações acontece dentro de plataformas controladas por poucas empresas. São elas que definem preços, destaques, regras, formas de pagamento e até a permanência de determinado produto no catálogo.Pequenos empresários enfrentam o mesmo desafio em marketplaces, aplicativos de entrega e redes sociais.Esses canais oferecem alcance e conveniência, mas também criam dependência. Uma alteração no algoritmo, o aumento de uma tarifa ou a suspensão de uma conta pode comprometer toda a operação.A empresa pode utilizar plataformas de terceiros, mas não deveria entregar a elas todos os seus ativos. Marca, reputação, cadastro de clientes e canais de comunicação precisam permanecer sob seu controle.A venda passou a ser apenas o começoNo modelo tradicional, a receita estava concentrada na venda do jogo. No digital, essa compra pode representar apenas o início do relacionamento.Depois dela, aparecem expansões, assinaturas, temporadas, conteúdos adicionais e outros serviços.A pergunta do gestor deixa de ser apenas “como realizar esta venda?” e passa a ser “como continuar relevante para esse cliente?”.A recorrência pode gerar previsibilidade financeira, mas exige entrega recorrente de valor. Quando a empresa fragmenta excessivamente o produto ou cria cobranças artificiais, o cliente percebe que a estratégia deixou de ser conveniência e passou a ser exploração.O antigo pode se tornar premiumO avanço dos downloads não significa necessariamente que os discos e cartuchos desaparecerão por completo.Eles podem sobreviver como edições especiais, itens de colecionador ou produtos voltados aos consumidores mais apaixonados. Foi o que aconteceu com os discos de vinil, que deixaram de competir pela praticidade e passaram a oferecer nostalgia, exclusividade e experiência.Essa é uma lição importante para qualquer empresa: quando um produto tradicional perde espaço no mercado de massa, talvez ainda possa ser reposicionado como uma oferta premium.Muito além dos gamesO fim das mídias físicas não representa apenas a troca de uma embalagem por um download.Ele mostra como empresas estão substituindo produtos por serviços, propriedade por acesso e vendas isoladas por relacionamentos contínuos.Essa transformação pode reduzir custos, melhorar a distribuição e aproximar empresas de seus clientes. Porém, também amplia a dependência tecnológica e aumenta a responsabilidade sobre aquilo que foi vendido.Quando o produto deixa de ocupar espaço na estante, a confiança passa a ocupar um espaço ainda maior na relação com o consumidor.E, nessa nova fase do jogo, talvez ela seja o ativo mais valioso de todos.

Bom observador: uma das características da boa liderança

Anderson Carobressi

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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