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A maior vítima de &#8220;Bullying&#8221; é a língua PORTUGUESA! Está difícil ter que aturar mais uma palavra estrangeira estampada em jornais e revista. Sou a favor de um basta ao neologismo!
&#13;
&#8220;Bullying&#8221; é uma palavra que a maioria da população brasileira não consegue pronunciar e certamente não consegue entender e/ou escrever.
&#13;
Em bom português o tal do &#8220;Bullying&#8221; significa: usar o poder ou força para intimidar, perseguir, humilhar uma pessoa. Também é assédio moral, violência psicológica, discriminar, maltratar, fazer pouco caso dos outros, enfim.
&#13;
Para mudar a situação, evitar que o ocorrido em Realengo volte a acontecer é necessário que haja uma comunicação eficiente e eficaz. Mas comunicar é tornar comum, transmitir, fazer saber. Infelizmente palavras e/ou expressões estrangeiras, dificultam a comunicação.
&#13;
A imprensa tem um compromisso com a sociedade que com certeza não é o de simplesmente impulsionar a venda de jornais, revistas e garantir pontos na audiência para emissoras de rádio ou TV &#8211; decerto todos estão lucrando com o tal do &#8220;Bullying&#8221;.
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Segundo Confúcio quando nomes e conceitos não estão corretos a linguagem fica confusa. Quando a linguagem fica confusa, surgem a desordem e o caos.
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Será que os pais poderão ajudar seus filhos mesmo sem saber o que é o tal do &#8220;Bullying&#8221;? É possível haver uma mudança de postura quando boa parte ou quiçá a maioria das pessoas terão que opinar e tomar decisões sobre algo que para elas é obscuro?
&#13;
Acredito que fazer uso do nosso idioma será um passo importante para tentar entender o porquê desse excesso de crueldade.
&#13;
Pra mim basta! Estou com Caetano: &#8220;A língua é minha Pátria&#8221;.

Bullying? Digo não ao neologismo!

"Bullying" é uma palavra uma palavra que a maioria da população brasileira não consegue pronunciar e certamente não consegue entender e/ou escrever

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Administradores | Conhecimento para Resultados

É da inquietação provocada pelo questionamento que suscita o aprendizado? A pergunta nos move em direção à mudança, a transformação, ao inaudito? Afinal o que é mais importante a pergunta ou a resposta? Para os que estão indecisos e precisam encontrar uma resposta, farei provocações, ou seja, perguntas.
 
· Como se sente quando se depara com perguntas? - Um "por quê?" ou um "como?"
 · Como se sente quando se depara com respostas? - O "certo" ou o "errado".
 
Só há o sim e/ou o não, o certo e/ou o errado, caso haja um questionamento. Pois não há resposta sem que haja uma pergunta. Mas pode haver pergunta sem resposta?
 
O que gera o conhecimento são as perguntas ou as respostas? Vivemos em mundo onde a maioria das pessoas é capaz de formular perguntas? Vivemos em mundo onde a maioria das pessoas reproduz respostas elaboradas por outrem?
 
"Só sei que nada sei", esta célebre frase foi proferida por Sócrates, sem sombra de dúvidas um dos maiores pensadores da humanidade. Este reconhecimento é fruto da sua dedicação a criticidade, ao exercício de pensar e formular perguntas? Sócrates se isentou da obrigação de encontrar respostas? Podemos afirmar que o filósofo foi um homem à frente do seu tempo?
 
Você ainda tem alguma dúvida? Afinal o que é mais importante a pergunta ou a resposta?

Afinal o que é mais importante a pergunta ou a resposta?

Na era do conhecimento o funcionário é visto como o recurso mais importante das organizações, porém é utópico pensar que todos estão inclusos no conceito de "recurso mais importante". Vale ressaltar que existem funcionários que apresentam um bom desempenho profissional – que são os recursos mais importantes da organização - e os que não apresentam um bom desempenho.
 
Vivenciamos uma sociedade em que ocorrem constantes mudanças, ocasionadas pela evolução do conhecimento, nos deparamos com novos desafios freqüentemente, e os novos desafios chegam com um tempo limitado para encontrarmos soluções. Portanto, o gestor deve ter a competência de saber explorar ao máximo os pontos fortes de sua equipe, bem como buscar alternativas para mitigar os pontos passíveis de melhoria.
 
Partindo da premissa que a competitividade das empresas está baseada no seu capital intelectual, o equilíbrio emocional do gestor impacta nos resultados, uma vez que irá influenciar na maneira como ele se relaciona com os seus subordinados. O relacionamento interpessoal poderá causar desânimo ou entusiasmo nos colaboradores. Para auferir um bom desempenho profissional o gestor deve zelar para que haja um ambiente de trabalho propício para criatividade e cooperação.
 
Lidar melhor com as emoções é uma aprendizagem contínua, e deve ser uma das metas do gestor que pretende aprimorar o seu desempenho profissional, assumindo a responsabilidade de conduzir a sua carreira profissional, mantendo a capacidade de adaptação mediante a urgência e a celeridade das mudanças impostas pelo mercado de trabalho.
 
Goleman (1995), reconhece que numa sociedade cada vez mais baseada no conhecimento há muitos caminhos para alcançar o sucesso na vida. Para tanto é preciso desenvolver aptidões, dentre elas a aptidão técnica. Goleman (1995), enfatiza que a aptidão emocional é fator determinante na capacidade de utilizarmos bem quaisquer outras aptidões que tenhamos, até o intelecto.
 
A aceleração na necessidade de obter informações e alcançar resultados nos compele a conviver com o stress. O mundo carece de pessoas conscienciosas, que percebam que podem e devem ter inteligência emocional. Goleman (1995), afirma que as pessoas emocionalmente inteligentes, levam vantagem tanto em relações amorosas e íntimas, como na assimilação de regras tácitas que governam o sucesso na política empresarial.
 
Uma premissa para empresas competitivas – independente do setor da economia - é a capacidade de saber gerenciar os seus conflitos internos ou externos. Por isso é imprescindível ter no quadro de funcionários, gestores e subordinados com habilidades comportamentais, como a capacidade de persuasão, de negociar, trabalhar em equipe, etc. Estas pessoas são o diferencial competitivo, uma vez que a habilidade técnica é o básico para o desempenho de qualquer atividade.
 
[...] Á medida que serviços baseados no conhecimento e no capital intelectual se tornam mais fundamentais para as empresas, melhorar a maneira como as pessoas trabalham em equipe será uma grande forma de influenciar o capital intelectual, o que faz uma crítica diferença competitiva. Para prosperar, senão para sobreviver, as empresas deveriam desenvolver sua Inteligência emocional coletiva. (GOLEMAN, 1995, P. 178)
 
Weisinger (2001; p.16), assevera que quando os colaboradores usam a sua inteligência emocional, ajudam a construir uma organização emocionalmente inteligente, na qual todos se responsabilizam pelo crescimento de sua própria inteligência emocional e também pela aplicação das aptidões da inteligência emocional na organização como um todo.
 
 REFERÊNCIAS
COOPER, Robert K. Inteligência Emocional na empresa. Trad. Riçado Inojosa; Sonia T. Mendes. Rio de Janeiro: Campus 1997.
BRADBERRY, Travis e GREAVES, Jean. Desenvolva a sua Inteligência Emocional. Tudo o que você precisa saber para aumentar seu QE. Rio de Janeiro: Sextante, 2007.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. A teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. 45ª ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
_____Trabalhando com a inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.

Inteligência emocional e o desempenho da organização

Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



Em muitas empresas, marketing, vendas e atendimento ainda funcionam como departamentos isolados. Cada um com seus próprios processos, metas, ferramentas e até narrativas. Mas o cliente não enxerga essas divisões internas, para ele, a experiência é uma só.



E quando esses três pilares da jornada do cliente não estão conectados, a empresa desperdiça oportunidades, gera ruídos e, pior: perde credibilidade. A conta pode não aparecer no curto prazo, mas ela chega. E geralmente na forma de clientes frustrados, cancelamentos precoces ou vendas que não se sustentam.



Se sua empresa quer crescer com consistência, não dá mais para tratar marketing, vendas e atendimento como áreas separadas. É preciso alinhar, integrar e construir uma experiência coesa, do primeiro clique ao pós-venda.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece quando as áreas não se falam</h2>



Pode até parecer que está tudo funcionando: leads estão chegando, vendedores estão fechando e o suporte está atendendo. Mas basta olhar mais de perto para perceber os sinais do desalinhamento:



<ul class="wp-block-list">
<li>O time de vendas recebe leads despreparados, sem contexto, sem histórico.</li>



<li>O atendimento recebe clientes com expectativas distorcidas.</li>



<li>O marketing continua divulgando uma mensagem que já não representa a entrega atual.</li>



<li>Cada área mede o sucesso por métricas diferentes e não compartilha aprendizados.</li>
</ul>



O resultado? Ruídos internos, retrabalho, baixa retenção e uma experiência fragmentada para o cliente, que sente que “foi vendido algo que não corresponde”.





<h2 class="wp-block-heading">A jornada do cliente não termina na venda</h2>



Esse talvez seja o ponto mais subestimado por empresas em crescimento: a venda não é o fim da jornada, é só uma etapa. O verdadeiro diferencial está no que acontece depois.



Se o cliente sente que foi bem atendido, bem recebido e tem suporte de qualidade, a confiança aumenta. Isso abre espaço para renovação, upsell, indicação. Agora, se o atendimento está desalinhado com o que marketing e vendas prometeram, o encantamento vira frustração — e o cliente se desengaja logo no início da relação.



Em um mercado onde o cliente fala, compartilha e opina publicamente sobre tudo, esse tipo de ruído não passa despercebido.



<h2 class="wp-block-heading">Integração que começa no planejamento</h2>



Alinhar essas três áreas exige mais do que uma reunião de boas intenções. A integração precisa estar no planejamento, nos processos e nos indicadores.



O primeiro passo é mapear a jornada do cliente de ponta a ponta, com todos os times envolvidos. Entender o que acontece desde o primeiro contato com o marketing, passando pela abordagem comercial e chegando à entrega e ao atendimento.



Depois disso, é hora de garantir que todos estejam comunicando as mesmas promessas. Não adianta o marketing prometer prazo curto, o vendedor garantir agilidade e o atendimento ter um processo operacional que não suporta essa expectativa.



Também é preciso padronizar os processos de transição entre os times. O que define que um lead está pronto para vendas? O que precisa estar registrado no CRM antes da entrega ao atendimento? Como é feito o repasse de informações para o onboarding?



Por fim, essa integração só se mantém com rituais de feedback entre as áreas. O que o atendimento está ouvindo dos clientes? Quais objeções o comercial mais recebe? Que tipo de conteúdo está performando melhor nas campanhas?



Essas respostas ajudam a ajustar o funil como um todo — e não só pedaços dele.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas, rituais e cultura</h2>



Claro que ferramentas ajudam. Ter um CRM integrado, automações bem configuradas e dashboards compartilhados facilita muito. Mas nenhuma tecnologia resolve um problema de cultura.



É preciso cultivar uma mentalidade de colaboração entre os times. Reuniões de alinhamento devem ir além dos status operacionais — elas precisam gerar aprendizado conjunto. Indicadores como churn, NPS, lifetime value e custo de aquisição devem ser vistos por todos, e não apenas por quem “cuida da última etapa”.



Quando marketing, vendas e atendimento compartilham metas e aprendem com o mesmo cliente, a evolução acontece com muito mais clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com base sólida</h2>



Empresas que integram marketing, vendas e atendimento constroem um ciclo virtuoso: atraem melhor, vendem com mais confiança e entregam com mais consistência. Isso gera mais fidelização, mais indicações e mais oportunidades de expansão.



E o melhor: isso não depende de uma estrutura gigante. Depende de intenção clara, processos bem definidos e comunicação real entre as áreas.



Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



<h2 class="wp-block-heading">Quer começar a estruturar esse alinhamento na sua empresa?</h2>



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Como alinhar marketing, vendas e atendimento em empresas que querem crescer

Por que a viabilidade jurídica da sua marca precisa vir antes da identidade visual



Em muitas das minhas primeiras conversas com empresários e empresárias, ouço frases que já vêm com um certo tom de orgulho e alívio:&nbsp;



“Nome definido, logotipo pronto, Instagram criado, identidade visual fechada... agora só falta registrar a marca.”&nbsp;



E é nesse momento que eu respiro fundo antes de explicar, com cuidado, que talvez a ordem das etapas tenha sido invertida.



Criar a identidade visual de um negócio é uma das fases mais empolgantes. O nome nasce carregado de afeto, o logotipo materializa a ideia, os stories ganham vida, o site vai ao ar. Parece que, finalmente, o negócio existe.&nbsp;



Mas nesse processo criativo e inspirador, há uma armadilha silenciosa:&nbsp;



a maioria dos empreendedores constrói toda a imagem da marca sem saber se pode usá-la com exclusividade.



E se essa marca já estiver registrada por outra empresa? E se o nome escolhido for considerado genérico, descritivo demais, ou não atender aos critérios do INPI?&nbsp;





O que era para ser apenas o "detalhe final" — o registro da marca — acaba se tornando um problema central.



Quando isso acontece, o prejuízo ultrapassa o financeiro.&nbsp;



Sim, é frustrante refazer logotipo, trocar o @ no Instagram, reimprimir embalagens e etiquetas, mudar a fachada, regravar vídeos.&nbsp;



Mas há algo ainda mais sensível: o desgaste da reputação. Os clientes se confundem, os parceiros começam a questionar a credibilidade do negócio, e os investidores, que buscam segurança jurídica, pensam duas vezes antes de se comprometer.&nbsp;



E não podemos esquecer o risco real de processos judiciais por uso indevido de marca, que podem trazer consequências sérias para empresas de qualquer porte.



O ponto é que a marca, antes de ser visual, é jurídica.&nbsp;



Antes de virar cor, fonte e símbolo, ela precisa ser viável — e isso envolve uma análise técnica. Não basta pesquisar no Google ou no Instagram e “não encontrar nada parecido”.&nbsp;



A viabilidade exige investigação no banco de dados do INPI, análise das classes de produtos e serviços, avaliação de semelhança fonética, visual e até conceitual.&nbsp;



Envolve entender como o INPI interpreta marcas e quais são os riscos de conflito. É um trabalho de estratégia, não apenas de estética.



Por isso, o melhor momento para pensar na proteção da marca é antes de contratar o designer. Quando o nome ainda é uma ideia. Quando há tempo de ajustar, testar variações ou até pensar em um plano B, caso o nome principal não seja registrável. Isso evita retrabalho e garante que cada investimento feito no branding esteja construindo algo que realmente será seu — exclusivo, legítimo, protegido.



A identidade visual encanta. Mas é a proteção jurídica que sustenta. É ela que permite escalar com segurança, franquear, licenciar, atrair investidores e consolidar valor de mercado. Marca não é só imagem. É ativo estratégico. É escudo. É base sólida.



E se você quer que sua empresa cresça sem correr riscos desnecessários, lembre-se: antes do logotipo, vem a proteção.



Nos vemos na próxima. Lívia F Silva

Antes do logotipo, vem a proteção

Fundador da FIND HR revela como uma única contratação ruim pode custar mais que a sua estratégia errada - e o método que CEOs usam para acertar sempre



Philipp Reisinger é fundador e CEO da FIND HR, empresa especializada em executive search que já posicionou centenas de executivos em startups e grandes corporações. Formado pelo MIT e com mais de uma década conectando talentos C-level com oportunidades estratégicas, Philipp desenvolveu uma visão única sobre o que separa contratações que aceleram negócios daquelas que os destroem. Sua expertise em identificar líderes transformacionais o coloca na linha de frente de uma revolução silenciosa: como CEOs de alto desempenho estão usando inteligência artificial para nunca mais errar uma contratação crítica.



<h2 class="wp-block-heading">O Arquiteto vs. O Administrador: por que CEOs geniais contratam errado</h2>



Pergunta: Para a estratégia funcionar, as pessoas certas nos lugares certos é essencial. Onde a maior parte dos CEOs e C-levels estão errando?



R: Para que a estratégia funcione, não basta ter pessoas competentes: é preciso ter as pessoas certas nos lugares certos. O erro mais comum entre CEOs e C-levels está na forma como contratam. Muitos selecionam executivos para preservar o status quo, quando o que realmente precisam é de alguém capaz de quebrar padrões e abrir novos caminhos.



O processo costuma se apoiar demais em currículos impressionantes e históricos de conquistas, mas ignora a pergunta-chave: “Quais decisões esse líder precisará tomar nos próximos 18 meses que podem mudar o rumo da empresa?”. É aí que nascem as escolhas equivocadas. Quando a cadeira pede um arquiteto de futuro, mas colocam nela um administrador do passado, a estratégia fica comprometida.



O erro é sutil, mas devastador. O sucesso passado não é garantia de performance futura. O administrador se concentra em otimizar o presente, enquanto o arquiteto constrói o que ainda não existe. Para empresas em crescimento ou em transformação, essa diferença pode significar milhões em oportunidades capturadas ou perdidas.



Mais do que experiência acumulada, é preciso buscar executivos que estejam se transformando junto com o mercado. Líderes que aprendem, desaprendem e reaprendem na mesma velocidade em que o mundo muda. O futuro não se constrói com base apenas no que alguém já fez, mas naquilo que essa pessoa é capaz de imaginar e decidir daqui para frente.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível: quando uma contratação errada queima milhões</h2>



Pergunta: Qual é o verdadeiro custo de colocar alguém errado no time?



R: Não é só a rescisão. O verdadeiro custo de colocar alguém errado no time está no atraso estratégico, na desmotivação da equipe e nas oportunidades que evaporam. Um C-level equivocado não apenas custa caro: ele compromete o crescimento, fragiliza a cultura e coloca em risco o futuro da empresa.



O salário é apenas a ponta do iceberg. O impacto real está nas decisões não tomadas, no desalinhamento que afasta talentos e na perda de posicionamento competitivo. Quando um CMO não acelera o crescimento ou um CTO não entrega a transformação digital, as janelas de mercado se fecham e o prejuízo se multiplica.



Só para dar dimensão, o custo pode chegar a 10 a 20 vezes o salário anual da posição. Mas mais do que dinheiro, o que se perde é tempo, energia e confiança interna. Por isso trazer alguém alinhado ao presente e, sobretudo, aos objetivos futuros não é opcional, é questão de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução dos dados: como IA está mudando o jogo das contratações</h2>



Como a IA tem sido a diferença nos C-levels de mais alto desempenho?



R: Está na moda falar de inteligência artificial. Todos reconhecem sua importância, mas poucos sabem usá-la de forma estratégica. O diferencial não está apenas na ferramenta, e sim na capacidade de interpretar e transformar os dados em decisões melhores.



Na FIND e na Recrutaê, usamos IA para ir além da intuição: cruzamos dados de performance, nosso framework digital proprietário, comportamento e mercado em escala para identificar quem realmente vai acelerar a agenda do negócio. Isso reduz risco, encurta o processo e garante que cada contratação seja uma alavanca de valor.



A inteligência artificial não substitui o julgamento humano, mas o amplifica. Quando bem aplicada, revela padrões de performance, comportamento e fit cultural que escapam à intuição tradicional. CEOs de alto desempenho estão aproveitando essa combinação de tecnologia com expertise para mapear não apenas o que um executivo fez, mas como ele pensa, decide e executa sob pressão. O resultado é uma precisão cirúrgica na escolha de líderes alinhados ao presente e, principalmente, ao futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Google, Intel e Adobe já entenderam: a diferença entre usar tecnologia e ser transformado por ela está na qualidade das pessoas que lideram essa jornada. Não basta ter um framework de contratação - é preciso ter um sistema que identifica arquitetos do futuro, não administradores do passado. A metodologia que Philipp desenvolveu combina análise comportamental, dados de mercado e inteligência artificial para criar um “GPS” de talentos executivos.



A maioria das empresas ainda contrata como se estivéssemos em 2010: baseado em feeling, networking e currículos bonitos. Enquanto isso, os líderes mais inteligentes estão usando dados e IA para transformar cada contratação C-level em uma vantagem competitiva sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quantos milhões você está disposto a perder por contratar errado?

Bullying? Digo não ao neologismo!

Luciano da Silva Conceiçao

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

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Sobre o autor

Luciano da Silva Conceiçao

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