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Alguns momentos da minha vida profissional acabaram levando-me por caminhos, aos quais aprendi que aquilo que aparentemente eu achava certo, na verdade estava quase que em sua totalidade errado. Sim, é isto mesmo, em nosso dia a dia, acabamos não percebendo o quanto somos repetitivos, e focamos mais no &#8220;sempre foi assim&#8221;, do que no &#8220;podemos fazer diferente&#8221;.
Mas foi com o segundo ponto que sempre procurei me identificar, e foi através dele que percebi um erro comum, que passava despercebido tanto para mim, como pelas empresas as quais já prestei serviço. E partindo deste pressuposto de fazer a diferença é que percebi o quanto as coisas poderiam ser aprimoradas, e algo que a meu ver parecia ser simples como o cadastro de materiais, acabou-se revelando algo extremamente complexo.
Sendo assim, comecei a refletir sobre esta questão tão importante e tomando como base as empresas as quais trabalhei, as quais em sua maioria os cadastros não seguiam um padrão, algumas vezes causados pela má orientação por parte da empresa que fornecia o sistema de informação e a outra por parte do próprio usuário, ao qual não seguia as devidas orientações, agindo conforme as suas convicções, resolvi escrever sobre os pontos que considero ser importantes para um melhor desempenho no cadastro de materiais e produtos.
Um ponto importante e que muitas vezes acaba não sendo observado ao iniciar o cadastramento de materiais é exemplificado abaixo, onde os itens não seguem uma padronização:
Usado Sugerido
Azul BB AZUL BÊBE
Rib RIBANA
Mm MEIA MALHA
Conforme pode-se observar, os itens da esquerda, representavam a situação, onde os cadastros não seguiam uma conformidade, os itens se encontravam em alguns casos com ou sem acento, em outros com a descrição numérica do fornecedor, além das abreviações de palavras.
Neste caso em especifico, por tratar-se de uma empresa de confecção, no item de cadastro de cores, a empresa tinha cerca de 380 cadastros, onde alocava informações dos fornecedores, entre outras coisas, após, a analise do sistema, e a implementação da meta de melhoria, que objetiva a padronização interna das cores, reduziu-se para 75 cores.
Destaco também, a própria especificação numérica que não seguia uma padronização, gerando erros posteriores e transtornos no processo produtivo, inclusive com compras desnecessárias, ou pior, a falta de cadastramento de determinado item ou erro na digitação gerava a falta ou excesso do insumo, que posteriormente só era identificado na produção da peça, sendo que, os prazos ficavam completamente comprometidos, ou seja, o cliente é quem acabava sofrendo diretamente.
Para o exemplo apresentado na figura acima, a empresa em comum acordo com os seus usuários, optou por utilizar os cadastros descritos de maneira uniforme sem abreviaturas e acentos, para facilitar a digitação e visualização no sistema.
Outro ponto relevante é que as classificações fiscais também, não eram alimentadas de forma correta, não se tinha comprometimento em colocar as informações pertinentes a esta classe, como por exemplo, o lote de produção, IPI, COFINS, SPED, enfim, itens importantíssimos que não eram dadas as devidas considerações.
Ainda tínhamos erros como o cadastro da nomenclatura SI, que também não seguia uma padronização, conforme pode-se observar a seguir:
Nomenclatura Certo Errado
Metro m MT
Quilograma kg KG
Obviamente, que a analise envolveu mais de 10.000 itens cadastrados, além, do recadastramento da nova coleção, que na época estava acontecendo, por fim, estes exemplos apenas nos mostram o quanto uma estrutura de cadastros padronizada é importante para as empresas.
Destaco também, que antes da implementação das melhorias, o departamento de engenharia que era o responsável pelo cadastramento dos materiais, na coleção anterior apresentou cerca de 287 erros de cadastros, gerando diversas compras erradas e falta de insumos, depois da melhoria dos processos e a manualização que também acabou sendo adotada, os erros reduziram para 32, ou seja, uma melhora de 90%.
Por fim, espero que com este artigo os profissionais tanto das empresas que fornecem sistemas de informação, como os usuários destes, tenham a percepção do quanto é importante realizar o cadastramento de materiais de forma correta e que bom senso e orientação são princípios básicos para alcançar resultados positivos.

Cadastro de materiais, perdas que geram elefantes!

Cadastro de materiais, uma grande arma competitiva, porém, muitas vezes ignorada

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Todo o administrador deve ter em mente as questões que envolvem as empresas, desde custos operacionais, faturamento, planejamento estratégico, entre outras coisas, e destas a que considero a mais importante esteja relacionada ao cliente.
Temos ai duas perspectivas, sendo a primeira “Captar novos clientes” e a segunda “manter os atuais”.
Toda a empresa deseja ter um número cada vez maior de clientes, porem nem todas estão preparadas para “suportar” uma maior demanda de mercado.
As vezes falta estrutura, organização, pessoal qualificado e até comprometido em alcançar os novos objetivos, mal atendimento, preços elevados ou até mesmo baixo demais que prejudicam as operações como o fluxo de caixa por exemplo, entre outras coisas que acabam fazendo com que os novos clientes não permaneçam. Na melhor das hipóteses compram uma segunda vez, mas normalmente após a primeira compra abandonam o barco. 
Então ter mais clientes não significa que a empresa está crescendo, pode significar o insucesso no médio e talvez com sorte no longo prazo.
Desta maneira pensamos nos clientes atuais, como manter serviços e produtos que atendam às suas necessidades sem que eles sintam vontade de pular para a concorrência?
Se a questão é produto, dependendo do ramo de atuação é preciso ter estoque, pois nenhum cliente gosta de esperar por mercadoria, então manter um estoque que atenda a demanda é importantíssimo.
Outra questão é o próprio atendimento, ter profissionais respeitosos que respondam rapidamente e eficazmente ao cliente é peça chave no sucesso.
E todo o cliente precisa ser “bajulado” as vezes um, desconto aqui ou ali, uma mensagem de gratidão, um alô.
Procure respeitar a todos de igual maneira, desde o que compra 50 centavos até o que compra 5.000 reais, e jamais promova algo envolvendo a sua carteira de cliente e deixe um de fora, pois saber de promoções por terceiros pode ser prejudicial pro seu negócio.
Estas são apenas algumas considerações, outras, cabe a nós como administradores em nosso dia a dia descobrirmos e resolve-las da melhor maneira possível!
Sucesso!

Quanto custa o seu cliente?

Hoje temos um problema e não temos condições de resolvê-lo. Em alguns casos ficamos irritados, e com um nível de stress gigantesco.Como resolver isto?
Algumas perguntas podem servir como direcionamento, como:
Esse problema que está lhe atormentando hoje, terá quanta importância daqui a um mês?Este problema não tem solução?
Crie respostas possíveis e direcione a sua mente para a realização. 
Existem alguns conceitos como a lei do aumento, a qual ao direcionarmos o nosso foco, as coisas acontecem. Se focamos no problema ele aumenta, se focarmos na solução, o problema se resolverá mais rapidamente.
Então concluímos que devemos direcionar os nossos anseios para a solução!
Saia da zona de conforto.Livre-se do que te faz mal!
#mudança #comportamento #deficiente #deficiência #cadeirante #necessidade #especial #pessoas #gestão #coach #sucesso #fracasso #autismo #paralisia #apae #vida #amor #novos #caminhos #resultado #depressão #incerteza #razão #fazer #agir #mudar #crescer #respeito #altruísmo #planejar #estratégia #lifecoach #life #avidapodesermais #solução #tvgaspar #problema #caminho #fé #jornal

Resultados positivos: foque na solução!

Em tempos atuais onde vivemos em função do tempo, nossa rotina diária acaba sendo dividida entre trabalho, família e amigos, porem, o trabalho é onde permanecemos a maior parte do tempo, e dado às metas que temos que alcançar e os resultados que nem sempre são favoráveis, acabamos sofrendo, atingindo assim níveis assustadores de stress, em alguns casos levando a depressão por exemplo.
E quanto maior a pressão, maior é a chance de termos problemas, pois, para alguns, desligar-se do trabalho é algo doloso.E por mais que desejamos quebrar a rotina, o pensamento acaba sempre recaindo nas atividades voltadas ao trabalho, pensamentos como o que irei fazer amanha? Será que vou conseguir entregar aquele pedido? Mais uma reunião amanha, o que irei dizer? Entre tantos outros pensamentos que acabam tirando o nosso sono, e influenciam o nosso humor, fazendo com que a nossa produtividade caia e os problemas aumentem.
Para mudar isto e quebrar um pouco deste ciclo vicioso a primeira dica é:DIVIRTA-SE!Tire um tempo para se divertir. A vida não deve ser levada a sério o tempo todo.
Se ficamos presos a rotina e nos esquecermos de tirarmos um tempo para a diversão, a chance de termos problemas é sempre maior.Precisamos sim, sorrir e brincar para interagirmos como indivíduos com o grupo social ao qual pertencemos, e também para aliviar as tensões sociais do cotidiano.
GRATIDÃO
Nunca me canso de agradecer, mas, é bastante comum não pensarmos em gratidão. Certa vez assisti há uma reportagem do Luís Carlos Prates a qual ele falava sobre um sujeito que ia com seu carrinho, um Celta, atravessando a ponte Pedro Ivo Campos em Florianópolis, com o vidro abaixado, tranquilo, feliz, escutando uma boa música, quando encostou ao lado um sujeito com uma Ferrari, a partir daquele momento a cara se fechou, e começou a reclamar da vida, que não tinha nada, estas coisas.Porem, o sujeito olhou para o lado errado, pois do outro lado estava passando um ônibus lotado, cheio de pessoas em pé, todas espremidas.
Então na vida as coisas são assim, o lado que olhamos, é o que faz a diferença, seja grato!
SEJA HUMANO
Parece estranho dizer para ser humano, mas, o fato é que às vezes parecemos tubos humanos, comemos, bebemos e vamos ao banheiro e assim sucessivamente, é preciso quebrar esta rotina.Devemos sim, trabalhar muito, mas, precisamos antes disto, trabalhar com inteligência, não existe a necessidade de se esgotar, a vida é curta, pense nisso.E o mais importante, acredite em você, seja verdadeiro consigo mesmo. Afinal, a escolha é sua. Sonhos são realizados quando seguimos o nosso coração, seja feliz!

Jocaffi Breda

3 maneiras de gerenciar eficazmente a sua vida pessoal

Desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados



A história econômica de Minas Gerais e do Brasil sempre foi escrita sob o peso das commodities de volume. Se o ciclo do ouro moldou o passado e o minério de ferro sustentou a balança comercial no século 20, o horizonte de 2026 apresenta um desafio mais sofisticado e tecnológico. No tabuleiro da transição energética mundial, a pergunta que ocupa os conselhos de administração não é mais "quanto temos?", mas sim "o quão estratégico é o que descobrimos?".



O mundo atravessa uma mudança de paradigma onde a hegemonia energética não pertence mais apenas a quem detém o petróleo, mas a quem domina a Tabela Periódica. Elementos como Lítio, Terras Raras, Grafita, Cobalto e Cobre deixaram de ser curiosidades geológicas para se tornarem ativos de segurança nacional. O Brasil, tradicionalmente visto como o "almoxarifado" de minérios básicos, encontra-se diante de uma janela de oportunidade inédita: converter seu vasto potencial geológico em soberania tecnológica.



O diferencial desta nova fase não reside apenas na presença desses minerais em solo brasileiro, mas na forma como o setor está passando a entendê-los. A pesquisa mineral deixou de ser uma atividade puramente exploratória para se tornar o verdadeiro departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (R&amp;D) da indústria de base nacional.



O crescimento da pesquisa mineral no país hoje é impulsionado por uma precisão quase cirúrgica. Onde antes se dependia exclusivamente do martelo e da intuição de campo, hoje operam ferramentas de caracterização tecnológica avançada. O uso de fluorescência de raios X (XRF) e difratometria de raios X (DRX) em tempo real, aliado ao processamento de dados geofísicos de alta resolução, permite que decisões de milhões de dólares sejam tomadas com base em evidências moleculares.



Neste cenário, observa-se a ascensão das chamadas Junior Companies. Estas estruturas, que funcionam como as startups do setor mineral, possuem a agilidade necessária para desbravar novas fronteiras e identificar depósitos que as gigantes do setor muitas vezes ignoram. Elas são o motor de inovação que o mercado financeiro começa, finalmente, a precificar com maior clareza.



Para o gestor e o investidor, a compreensão do setor deve transcender a extração física. O sucesso de um projeto mineral contemporâneo repousa sobre um triângulo de valor indissociável: o rigor da Geologia, a segurança do Direito Minerário e a sofisticação das Finanças.



Não existe ativo mineral viável sem conformidade regulatória perante a Agência Nacional de Mineração (ANM). Da mesma forma, não há liquidez sem dados geológicos auditáveis que resistam ao escrutínio dos padrões internacionais de reporte. A governança e o selo ESG (Ambiental, Social e Governança) deixaram de ser opcionais para se tornarem o lastro que permite a captação de recursos em mercados globais.



O Brasil tem a chance histórica de deixar de ser apenas um exportador de rochas para se tornar um hub de inteligência mineral. A pesquisa é a fundação de toda a cadeia produtiva da nova economia — das baterias de veículos elétricos aos supercondutores.



O desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados. Ao transformar nossa geodiversidade em ativos estratégicos e auditáveis, o país não estará apenas minerando o presente, mas garantindo seu protagonismo tecnológico no século 21.

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde



Aceitando o risco de ser repetitiva, preciso dizer:&nbsp;patente não é&nbsp;“burocracia chata“. Patente é&nbsp;a&nbsp;ferramenta&nbsp;que permite que quem investiu tempo, dinheiro e risco numa invenção tenha um período de exclusividade para colher o retorno.



E foi por isso que o assunto “fim da patente do&nbsp;Ozempic” chamou tanta atenção. A Quarta Turma do STJ decidiu que a demora do INPI não autoriza esticar o prazo de patentes relacionadas ao&nbsp;Ozempic&nbsp;e ao&nbsp;Rybelsus. Traduzindo para a vida real: patente tem prazo, e quando esse prazo acaba, abre-se o caminho para outras empresas entrarem no jogo — inclusive com versões genéricas, seguindo as regras de mercado e regulação.



Isso é bom ou ruim? Depende do ângulo. Do lado de quem precisa de acesso e preço, a concorrência costuma puxar valores para baixo. Do lado de quem investe em pesquisa, a exclusividade é o que sustenta o investimento.&nbsp;



E é aí que entra a lógica do sistema&nbsp;de Propriedade Intelectual: o Estado “troca” um tempo de exclusividade pela revelação&nbsp;da invenção que, depois, vira conhecimento disponível para a sociedade.



O problema é que essa conta só fecha quando as regras são claras e o relógio funciona.



No Brasil, durante muito tempo, existiu uma lógica que, na prática, “compensava” a demora do INPI: se o INPI demorasse demais para conceder a patente, o prazo acabava sendo empurrado. Isso ficou conhecido justamente porque algumas patentes viraram quase “elásticas”.&nbsp;



Só que o STF já&nbsp;derrubou&nbsp;essa possibilidade de prorrogação automática (o antigo parágrafo único do art. 40&nbsp;da Lei de Propriedade Industrial&nbsp;– Lei 9279/96), e o STJ agora reafirma essa mesma linha no caso do&nbsp;Ozempic/Rybelsus.&nbsp;



Até aqui, ok. Só que tem um ponto que eu, como advogada que lida com isso no dia a dia, não consigo ignorar: a demora do INPI continua sendo um problema enorme para quem cria e para quem quer investir. E não estou falando de “ganhar mais tempo” de exclusividade. Estou falando do básico: saber se vai ter patente, quando vai ter, e com qual alcance.



Porque empresa não vive de boa intenção.&nbsp;O empresário vive de decisão. E, para isso,precisa de cenário minimamente previsível.



Quando o INPI demora, o empresário fica num limbo: não sabe se pode apresentar o ativo como protegido, não sabe se pode licenciar, não sabe se pode negociar com tranquilidade, e muitas vezes perde oportunidade porque o mundo&nbsp;não espera o Brasil se organizar. O STJ, inclusive, trata a demora do INPI como pano de fundo do caso, o que&nbsp;reconhecendo o problema.&nbsp;



E aqui vai meu recado, bem direto e com respeito: o INPI é uma peça-chave do mercado. Não é só um órgão onde “se protocola papel”. É uma engrenagem que mexe com preço, concorrência, indústria, investimento e até acesso a medicamentos. O próprio INPI divulga esforço de gestão e números de depósitos/estatísticas, e isso importa. Mas o empresário precisa de algo muito simples: resposta em tempo razoável.



O caso do&nbsp;Ozempic, no fim, ajuda a explicar por que a propriedade industrial existe. A exclusividade não é “privilégio”, é o mecanismo que faz alguém topar gastar anos e milhões para desenvolver uma solução nova. E o fim da patente também não é “injustiça”: é o momento em que a tecnologia deixa de ser exclusiva e passa a poder ser usada por outros, trazendo concorrência e redução de preço.



Agora, para quem empreende, a lição prática é bem objetiva: se você está criando algo novo — produto, processo, tecnologia — você precisa pensar cedo na proteção. Não dá para deixar isso para depois, quando o concorrente já viu, quando o mercado já copiou ou quando o investidor já perguntou “isso é seu mesmo?”.&nbsp;



Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde.



E para o país, a lição também é simples: se a gente quer inovação de verdade, a gente precisa de um sistema que não deixe todo mundo esperando no escuro.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

Por que você conhece o formato mas ignora a essência



No artigo anterior, identifiquei os 5 sinais de que seu OKR é teatro. Mas por que isso acontece com tanta frequência? Por que empresas inteligentes, com lideranças experientes, caem na armadilha do OKR-desenho?



A resposta é simples e brutal: a maioria das pessoas conhece o formato do OKR, mas não entende a essência da ferramenta.



Elas sabem que precisam ter um&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) e Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos). Sabem que devem fazer revisões trimestrais. Sabem a estrutura. Mas não sabem para que essa estrutura existe.



Neste artigo, vou mostrar a diferença fundamental entre dois tipos de OKR — e contar um caso real de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Desenho: Quando Você Transpõe Meta Para o Formato</h2>



OKR-Desenho é quando você pega o que já estava estabelecido — a meta anual, o orçamento, o desafio natural da área — e simplesmente transpõe para o formato OKR.



Características do OKR-Desenho:



Repete o esperado, não desafia o status quo Key&nbsp;Results&nbsp;são as próprias metas de resultado final (receita, volume, NPS) Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta é vaga: "trabalhando duro", "executando bem" Remove o OKR e nada muda no dia a dia



Exemplo Real de OKR-Desenho:



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Aumentar a satisfação do cliente" KR1: Atingir NPS de 75 KR2: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;para 3% KR3: Aumentar retenção para 92%



Parece bonito no papel. Está tecnicamente correto (tem&nbsp;Objective&nbsp;qualitativo e&nbsp;KRs&nbsp;quantitativos). Mas é só o desafio comum da área de&nbsp;Customer&nbsp;Success&nbsp;vestido de OKR.



Pergunta crítica: "O que vocês vão fazer diferente este trimestre para atingir isso?"



Resposta típica: "Vamos trabalhar melhor no atendimento, ser mais próximos dos clientes, responder mais rápido."



Não há estratégia específica. Não há mudança clara de comportamento. É apenas... fazer o trabalho melhor.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Direcionador: Quando Você Define COMO Vai Mudar o Jogo</h2>



OKR-Direcionador é quando o OKR é o impulsionador — a estratégia principal que vai mudar a forma como você atinge os resultados esperados.



Características do OKR-Direcionador:



Define como você vai mudar o jogo, não apenas o que precisa alcançar Key&nbsp;Results&nbsp;medem a adoção da nova estratégia, não só o resultado final Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta está explícita no próprio OKR Remove o OKR e você perde a bússola estratégica



Exemplo Real&nbsp;de OKR-Direcionador&nbsp;(o mesmo caso transformado):



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Transformar suporte reativo em educação proativa do cliente" KR1: 80% dos clientes completam&nbsp;onboarding&nbsp;guiado em 7 dias KR2: 50% dos tickets resolvidos por self-service (vs. 20% atual) KR3: Criar 15 vídeos educativos sobre funcionalidades críticas



Veja a diferença: Agora o OKR direciona uma mudança de estratégia (reativo → proativo). Se funcionar, o NPS,&nbsp;churn&nbsp;e retenção melhoram como consequência.



Mas o mais importante: o trabalho do time muda completamente. Eles não vão apenas "atender melhor". Vão construir&nbsp;onboarding&nbsp;estruturado, criar material educativo, empoderar clientes para resolverem sozinhos.



<h2 class="wp-block-heading">Caso Real: Como "Vender R$ 5,6 Milhões" Virou Estratégia</h2>



Trabalhei com uma empresa cujo time de vendas tinha o seguinte "OKR":



Versão Teatro:



Objective: "Crescer receita de vendas" KR1: Atingir R$ 5,6 milhões em faturamento no trimestre



Quando perguntei ao time comercial "o que vocês vão fazer diferente para atingir isso?", a resposta foi: "Vender mais."



Não há estratégia aqui. Não há direcionamento. É só a meta anual disfarçada.



<h2 class="wp-block-heading">A Análise: Por Que Não Batemos a Meta?</h2>



Fizemos uma análise simples com o diretor comercial: por que não batemos a meta nos últimos trimestres?



A resposta apareceu rápido: os vendedores tinham medo de perder negócios e cediam descontos rapidamente. O ticket médio estava em queda constante. A margem estava sendo corroída.



Identificamos o comportamento que precisava mudar: vender valor, não desconto.



Versão Direcionadora (1ª Rodada):



Objective: "Gerar confiança nos vendedores para vender valor, não desconto" KR1: Reduzir desconto médio por venda de 18% para 12% KR2: 70% dos vendedores fecham ao menos 3 vendas no mês sem desconto KR3: Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500



O que mudou no trabalho real?



Criamos scripts de argumentação de valor Treinamos vendedores para lidar com objeções de preço Implementamos alçada para descontos (obrigava aprovação) Reconhecimento público para vendas sem desconto



Resultado: O ticket médio aumentou drasticamente. A empresa não só atingiu os R$ 5,6 milhões — ultrapassou. E mais importante: a forma de vender mudou permanentemente.



Versão Direcionadora (2ª Rodada): Cross-Selling



No trimestre seguinte, atacamos outro ponto estratégico: por que os vendedores ofereciam apenas 1 produto quando podiam oferecer 2?



Objective: "Transformar vendedores em consultores de solução completa" KR1: 60% das vendas incluem 2+ produtos (vs. 25% atual) KR2: Criar&nbsp;playbook&nbsp;de combos mais vendidos e treinar 100% do time KR3: Aumentar receita média por cliente de R$ 8.500 para R$ 12.000



Resultado: Impacto gigante na receita. E mais uma vez: o OKR mudou o comportamento, não apenas mediu resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Raiz: Conhecer o Desenho, Ignorar a Essência</h2>



O problema não é falta de conhecimento sobre OKR. Todo mundo já leu "Measure&nbsp;What&nbsp;Matters" ou assistiu algum vídeo explicando&nbsp;Objectives&nbsp;e Key&nbsp;Results.



O problema é que as pessoas conhecem o desenho do OKR, mas não entendem a essência da ferramenta.



O Que Geralmente Acontece:



1.&nbsp;Alguém na liderança decide "vamos implementar OKR"



2.&nbsp;Contratam uma consultoria ou fazem um workshop



3.&nbsp;Aprendem a estrutura:&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) + Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos)



4.&nbsp;Sentam para escrever os&nbsp;OKRs&nbsp;da empresa



5.&nbsp;Olham para as metas anuais já estabelecidas



6.&nbsp;Transpõem essas metas para o formato OKR



7.&nbsp;Pronto! "Temos OKR implementado."



O Que Deveria Acontecer:



1.&nbsp;Olhar para os resultados que a empresa precisa atingir (receita, crescimento, eficiência)



2.&nbsp;Perguntar: "O que precisa MUDAR na forma como trabalhamos para atingir esses resultados?"



3.&nbsp;Identificar os comportamentos, capacidades ou estratégias que precisam ser construídos



4.&nbsp;Escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças



5.&nbsp;Os Key&nbsp;Results&nbsp;medem se a mudança está acontecendo



6.&nbsp;Se a mudança acontecer, os resultados finais vêm como consequência



A diferença? No primeiro cenário, você tem OKR-Desenho. No segundo, você&nbsp;tem OKR-Direcionador.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Transforma Tudo</h2>



Existe uma pergunta que separa OKR-Desenho de OKR-Direcionador:



"Se eu atingir esses Key&nbsp;Results, EU PRECISO ter mudado alguma coisa na forma como trabalhamos?"



•&nbsp;Se a resposta for "não, apenas trabalhamos melhor" → OKR-Desenho



•&nbsp;Se a resposta for "sim, mudamos comportamento/estratégia/capacidade" → OKR-Direcionador



Use essa pergunta toda vez que escrever um OKR. Se não há mudança clara, você está documentando, não direcionando.



<h2 class="wp-block-heading">O Que Vem a Seguir</h2>



Agora você entende a diferença conceitual. Mas como saber se SEU OKR é desenho ou direcionador? E o que fazer se descobrir que está no teatro?



No próximo artigo, vou dar um teste prático de 5 perguntas para autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar OKR-Teatro em OKR-Estratégico.



Por enquanto, pegue seus&nbsp;OKRs&nbsp;atuais e faça a pergunta: "O que muda na forma de trabalhar se atingirmos isso?" Se a resposta for vaga, você sabe o que precisa refazer.

Cadastro de materiais, perdas que geram elefantes!

Jocaffi Breda

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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