leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Para transformar um grupo de trabalho numa equipe altamente eficaz precisamos tratar os sentimentos: de medo da perda da estrutura anterior; medo e resistência à mudança e insegurança e resistência às novas aprendizagens. 
A convivência é tão importante quanto a realização da tarefa, pois é ela quem dá significado à nossa existência. 
Enfim, como estamos atuando no ramo de relacionamentos, e as pessoas são o ativo mais valioso de uma organização, a motivação, lealdade, esforço conjunto são essenciais para o sucesso de nossos negócios. Imagine você, como líder de empresa, dizendo para seus colaboradores que se importem com os clientes. “Importar” é uma emoção e se os colaboradores não sentirem que você, como empresa, não se importa com eles, dificilmente farão isso pelos clientes. Os líderes precisam colocar seu pessoal em primeiro lugar, antes mesmo dos clientes. Se as pessoas que trabalham conosco se sentirem inseguras, desmotivadas e desvalorizadas não vão se comprometer com nossos clientes. Como diz Rosenbluth e Mc Ferrin: 
As pessoas não põem o cliente em primeiro lugar de modo inerente, e certamente não o fazem só porque seu empregador assim deseja &#8230; Concentre nos funcionários por causa dos clientes. Desse modo todos ganham.
<a href="http://www.corporativa.net63.net">www.callcenter.net23.net</a>

CARREIRA: COMO TRANSFORMAR UM GRUPO DE TRABALHO NUM TIME DE ALTA PERFORMANCE

Para transformar um grupo de trabalho numa equipe altamente eficaz precisamos tratar os sentimentos: de medo da perda da estrutura anterior; medo e resistência à mudança e insegurança e resistência às novas aprendizagens. A convivência é tão importante quanto a realização da tarefa, pois é ela quem dá significado à nossa existência. Enfim, como estamos [&hellip;]

CARREIRA: COMO TRANSFORMAR UM GRUPO DE TRABALHO NUM TIME DE ALTA PERFORMANCE | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Um fator chamou-me a atenção nestes últimos meses: o número de solicitações para palestras e treinamentos motivacionais que temos recebido. Por que as empresas estão preocupadas com a motivação de seus colaboradores? 
Analisando a questão podemos perceber que a grave crise global tem preocupado nossos empresários e colaboradores. A ameaça de desemprego é uma constante na mente dos colaboradores o que pode afetar seu desempenho. 
Segundo matéria publicada em 07/12/2008 no jornal O Globo “as projeções apontam elevação forte da taxa de desemprego, que encerrou outubro a 7,5% e deverá registrar percentual médio de até 9% no próximo ano. Isso significa que, em 2009, mais 365 mil brasileiros vão procurar uma vaga, elevando a 2,160 milhões o contingente de desempregados nas seis maiores regiões metropolitanas do país”. 
A pergunta é: como está a motivação de nossos colaboradores em meio a notícias tão catastróficas? O que fazer para superar este período de crise e desemprego, e assim continuar a produzir, atender e vender mais e com qualidade? 
Recentemente realizamos uma palestra motivacional sobre trabalho em equipe para a empresa VTV Digital num hotel em Campos do Jordão, ali percebemos o anseio e expectativa das pessoas em receber boas-novas apesar de tantas notícias ruins. Em duas horas de palestras percebemos como a auto-estima, motivação, comprometimento e trabalho em equipe contribuem para formação de um time de campeões. 
Superar a crise é possível, mesmo em meio a tantas demissões e um futuro sombrio. Se olharmos para ela apenas como uma “crise” logo estaremos envolvidos e não conseguiremos enxergar possibilidades para superá-la. Quando realizamos uma análise interna de uma organização olhamos para dentro dela (seus processos, estrutura, pontos fortes e fracos), mas quando nos direcionamos para os fatores externos que podem influenciar positivamente ou negativamente nossa empresa a análise é mais ampla e muitas vezes imprevisível, cabendo a missão de monitorar o ambiente que circunda o negócio e suas operações. 
Para superar a crise todos nós colaboradores, diretores e presidentes precisamos enxergar esta como uma oportunidade, e num verdadeiro “time” nos ajudarmos mutuamente, sabendo que o comprometimento e motivação de todos é fundamental para o sucesso. 
A galinha olha numa visão limitada de seu território, mas a águia enxerga amplamente. Pessoas que trabalham desmotivadas, sem comprometimento, pensando apenas em seu salário ou comissões não fará nada para superar os momentos de dificuldades, são individualistas, sem compromisso com a equipe. Precisamos demonstrar aos nossos colegas, parceiros e clientes que é possível superar a crise com otimismo, motivação e comprometimento. 
Algumas dicas para superar a crise e manter a motivação: 
1.	Lembre-se: uma ameaça pode ser uma grande oportunidade; 
2.	Saia na frente de seus concorrentes, reinvente-se; 
3.	Mantenha o entusiasmo e motivação influenciando positivamente clientes, amigos e colegas; 
4.	Comprometa-se com sua equipe e empresa; 
5.	Demonstre ao cliente que sua empresa não teme a crise, mas sim se reinventa a cada dia para superá-la e contribuir para que seus consumidores também façam o mesmo; 
6.	Trabalhe para superar as metas (alta performance); 
7.	Reinvente-se a cada dia e acredite que você vai vencer! 
Em minhas palestras e treinamentos sempre falo que “parar de crescer é prenuncio de morte e não mudar tem mais probabilidade de dar errado do que mudar”. Saiamos da zona de conforto e medo, arregacemos as mangas e façamos a diferença em tempos de crise. 
Aqueles que sobreviverem e criarem diferencial competitivo serão lembrados como case de sucesso, mas os que se deixarem ser derrotados serão logo esquecidos. 
Supere a crise e comprometa-se com o sucesso! 
Márcio Silva é escritor, consultor de Treinamento &amp; Desenvolvimento, palestrante a mais de 8 anos nas áreas de gestão de clientes, gestão de pessoas, vendas, motivação, planejamento estratégico e liderança. Autor do livro "Clientes por Todos os Lados" pela Editora Diário (SP), tendo como principais clientes: Volvo, Unimed, Shopping Center Uberaba, Vila Rica Imóveis, Kia Motors, Band FM, Centro Auditivo Surtel, e entre outros. 
Visite nosso site: www.callcenter.net23.net

CRISE GLOBAL: COMO SUPERAR E MANTER-SE MOTIVADO

Conhecer e determinar as causas do desempenho deficiente é fundamental para a escolha da melhor solução possível. 
Podemos considerar que as causas do desempenho deficitário envolvem três fatores: habilidade, motivação e fatores situacionais: 
O fator habilidade envolve reflete os talentos e habilidades do empregado, onde são incluídas características como habilidades interpessoais, inteligência e conhecimento do trabalho. 
Já a motivação é a força que estimula as pessoas a agir a qual pode ser afetada por vários fatores externos, mas consiste numa decisão interna. 
Os fatores situacionais envolvem um amplo grau de características organizacionais que podem influenciar positiva ou negativamente o desempenho, tais como: qualidade dos materiais, falta de equipamentos, fraca coordenação no trabalho, relações interpessoais deficientes, treinamento inadequado, fraca supervisão, ambiente de trabalho desfavorável, equipe insuficiente para a tarefa, insuficiência de instrução e informação para o desempenho de uma tarefa, recursos humanos e financeiros insuficientes. 
O bom desempenho será resultado da combinação dos três fatores: habilidade, motivação e fatores situacionais. A ausência de um deles poderá resultar em desempenho deficiente. Portanto a análise da causa do desempenho deficiente é importante para não proceder julgamentos injustos e soluções incoerentes. 
Visite nosso site: www.callcenter.net23.net

CAUSAS DOS PROBLEMAS DE DESEMPENHO

Imagine um período de recessão: 
Grande declínio na taxa de crescimento econômico do país, Resultando na diminuição da produção e do trabalho, dos salários e dos benefícios das empresas. Do ponto de vista dos empresários, recessão significa restringir as importações, produzir menos e aumentar a capacidade ociosa. Para o consumidor, significa restrição de crédito, juros altos e desestímulo para compras. Para o trabalhador, baixos salários e desemprego. 
Este foi o cenário na década de 80, considerada a década perdida. Agora imagine este cenário para o Departamento de Recursos Humanos e principalmente para a implantação de sistemas ou unidades de avaliação de desempenho. 
A década de 80 acabou por desestabilizar o sistema de avaliação desempenho para muitas organizações. Porém a maioria das críticas à avaliação de desempenho está relacionada a erros na implantação e metodologias inadequadas à realidade da organização e cenário econômico. 
Podemos citar algumas das as principais críticas feitas à avaliação de desempenho, o que afeta sensivelmente a eficácia de sua implementação: ausência de planejamento, falta de treinamento para aplicação, baixo envolvimento da alta administração, ausência de líderes para avaliar pessoas, avaliação circunscrita a um dia, ausência de participação dos colaboradores no processo de planejamento. 
Outras críticas ao processo de avaliação de desempenho de fundamental importância são: 
As pessoas submetidas ao processo percebem este como uma forma de punição ou recompensa; 
O processo de avaliação de desempenho se reduz apenas ao preenchimento de formulários e não à avaliação objetiva e crítica; 
A avaliação está baseada em fatores que não estão relacionados ao cargo específico. 
Visite nosso site: www.callcenter.net23.net

CRITICAS Á AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir



A ética costuma aparecer na pesquisa qualitativa como um capítulo técnico. Termos de consentimento, anonimização, proteção de dados, cuidado com a exposição dos participantes. Tudo isso é essencial e, em muitos contextos, bem resolvido. O problema começa quando a ética é tratada como algo que termina no campo. Como se, uma vez encerradas as entrevistas ou os grupos, o que viesse depois fosse apenas interpretação neutra e decisão racional. Na prática, é justamente depois da coleta que os dilemas mais difíceis surgem.



Pesquisas qualitativas alimentam decisões estratégicas. Influenciam cortes, reposicionamentos, mudanças culturais, redefinições de produto e de marca. Elas não apenas descrevem a realidade. Elas participam da construção dessa realidade. É aí que ética e liderança se encontram de forma menos confortável e mais decisiva.



<h2 class="wp-block-heading">Quando os dados incomodam</h2>



Todo gestor gosta de dados que confirmam suas hipóteses. O desconforto começa quando a pesquisa qualitativa revela tensões que não cabem nas metas do trimestre, no discurso institucional ou no plano já aprovado. Colaboradores que descrevem práticas tóxicas normalizadas. Clientes que demonstram rejeição emocional a uma decisão considerada tecnicamente correta. Lideranças intermediárias que operam de forma contraditória aos valores declarados pela organização.



A ética, nesse momento, não está em proteger o participante. Está em decidir o que fazer com aquilo que foi ouvido. Ignorar não é uma decisão neutra. Selecionar apenas os trechos convenientes também não. Transformar relatos densos em frases suavizadas para evitar conflito interno é uma escolha ética, ainda que raramente seja nomeada como tal.



Muitos líderes perguntam se os dados qualitativos são representativos. A pergunta legítima esconde, às vezes, outra mais incômoda. Estamos dispostos a escutar algo que nos obrigue a rever decisões já tomadas. A pesquisa qualitativa não promete conforto. Promete compreensão. E compreensão, quando levada a sério, cobra um preço.



<h2 class="wp-block-heading">O papel ético do pesquisador além do campo</h2>



Pesquisadores qualitativos também enfrentam dilemas que não aparecem nos manuais. Até onde tensionar uma leitura quando o cliente prefere uma versão mais&nbsp;simples. Quando insistir em uma contradição que pode atrasar uma decisão estratégica. Quando aceitar que um insight será usado para justificar algo que, claramente, não era o espírito do achado.



Não se trata de militância nem de oposição ao negócio. Trata se de responsabilidade interpretativa. A forma como um insight é apresentado altera profundamente seu destino. Um mesmo dado pode ser lido como alerta, como ruído ou como detalhe irrelevante, dependendo da narrativa construída ao redor dele.



A ética do pesquisador está em não trair o sentido do que foi dito. Mesmo quando isso exige mais tempo, mais conversa e mais fricção com a liderança. Especialmente quando a pressão é por respostas rápidas e conclusões fechadas.





<h2 class="wp-block-heading">Liderança sob tensão ética</h2>



Gestores éticos não são aqueles que sempre fazem o que a pesquisa sugere. São aqueles que reconhecem o conflito quando ele existe. Há situações reais em que dados qualitativos apontam para riscos humanos relevantes, enquanto o contexto financeiro impõe limites claros. Fingir que essa tensão não existe é o primeiro erro.



A maturidade ética está em tornar o dilema visível. Discutir abertamente o que será feito, o que não será feito e por quê. Reconhecer que uma decisão pode ser necessária, mas não ideal. E que haverá consequências humanas associadas a ela.



Quando líderes usam a pesquisa qualitativa apenas como validação simbólica, corroem a confiança no processo. Colaboradores percebem rapidamente quando suas falas são coletadas, mas não consideradas. O efeito disso é cumulativo. Da próxima vez, o discurso será mais defensivo, mais calculado e menos&nbsp;sincero, menos genuíno,&nbsp;menos&nbsp;verdadeiro&nbsp;verdadeiro.



<h2 class="wp-block-heading">A ética como prática contínua, não como selo</h2>



Em organizações maduras, ética não aparece como um carimbo de conformidade. Ela se manifesta na forma como os dados circulam, nas perguntas que permanecem abertas e na disposição para sustentar ambiguidades. Pesquisas qualitativas raramente entregam respostas simples. Elas mostram sistemas vivos, contraditórios e emocionalmente carregados.



Transformar isso em decisões exige mais do que técnica. Exige liderança capaz de tolerar desconforto e de adiar conclusões precipitadas. Exige também pesquisadores que não se escondem atrás de frameworks quando o problema é, essencialmente, humano.



A ética na pesquisa qualitativa organizacional não termina no consentimento informado. Ela começa ali e se estende até a última decisão influenciada por aquele material. Cada corte de insight, cada slide omitido, cada narrativa ajustada carrega implicações éticas reais.



No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir.

Ética e liderança: dilemas em pesquisas qualitativas na gestão organizacional

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x574.jpeg" alt="" class="wp-image-426007"/></figure>



Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



<img width="508" height="283" src="blob:https://cms-prd.administradores.dev/f56983ab-9a4c-49d1-970c-65d386281839">



A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x582.jpeg" alt="" class="wp-image-426008"/></figure>



Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



&nbsp;

CARREIRA: COMO TRANSFORMAR UM GRUPO DE TRABALHO NUM TIME DE ALTA PERFORMANCE

MARCIO A. SILVA

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

Sobre o autor

MARCIO A. SILVA

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Ética e liderança: dilemas em pesquisas qualitativas na gestão organizacional

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Por que revoluções tecnológicas acabam virando PIB