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Que as mulheres estão conquistando lugares de destaque no mercado de trabalho, todo mundo já sabe. Não foi à toa, por exemplo, que o país elegeu recentemente a sua primeira presidenta e a equipe de gestão do alto escalão formada por ela conta com outras profissionais que se destacaram em suas áreas de atuação.
Mas nem sempre as mulheres tiveram destaque na sociedade. Até 1934 elas não podiam, sequer, votar. A partir do século XX, o público feminino começou a galgar seu espaço. Segundo Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), as mulheres estudam mais que os homens. Elas têm, em média, 7,4 anos de estudos. Já o sexo oposto dedica-se cerca de 6,9 anos aos bancos escolares.

Elas também são maioria no ensino superior, ocupando 380 mil vagas a mais que os homens nos cursos de graduação. Além disso, entre os brasileiros com 12 anos ou mais de estudo, as mulheres são 56%. Nos cursos de Administração, por exemplo, elas estão lá em grande quantidade aprendendo todas as lições de gestão.

Com mais anos de estudo, as oportunidades no mercado de trabalho também são maiores. O público feminino tem ocupado, inclusive, áreas profissionais tipicamente dominadas pelos homens como construção civil, transporte e segurança, ressaltando que elas também estão conquistando cargos de liderança em diversas empresas. Estudo realizado pela Great Place to Work, empresa especializada em ambiente de trabalho, 36% dos cargos de liderança nas 100 melhores empresas para trabalhar do país são ocupados por mulheres.

Entre os fatores que estão colocando as mulheres nos cargos de gestão estão a facilidade de relacionamento interpessoal, intuição, sensibilidade com assertividade e criatividade. Elas buscam criar harmonia em sua equipe, incentivando a participação de seus colaboradores. Elas possuem, ainda, um repertório de estilos de liderança diversificado, marcado por estilos de controle e resultados e, também, por estilos de relacionamento.

Incentivos – Apesar do destaque no mercado de trabalho, muitas mulheres ainda encontram resistência para crescer dentro da empresa. Para conquistar ascensão profissional, muitas precisam abrir mão da vida pessoal abdicando, inclusive, da maternidade. A razão para isso pode ser comprovada pela pesquisa realizada pela consultoria Regus e divulgada no início de fevereiro de 2011.

De acordo com o levantamento, em 2010, 44% das empresas pretendiam contratar profissionais com filhos. Porém, no início de 2011 somente 36% das firmas continuam pensando da mesma maneira. No Brasil, 57% das empresas afirmaram que desejam aumentar seu pessoal, mas apenas 38% delas declararam que contratariam mulheres com filhos. A preocupação relatada pelos empregadores brasileiros vai da possibilidade de elas tirarem licença-maternidade para dar à luz outro filho (39%) até a possibilidade de estarem desatualizadas profissionalmente (29%).

É preciso incentivar as empresas a não dispensarem mão-de-obra feminina. Ora, se elas estudam mais e estão mais preparadas profissionalmente, por que não contratá-las? As empresas podem criar programas que permitam a essas profissionais realizarem projetos pessoais sem prejudicar o crescimento da organização, sugero que as empresas façam acordos com suas funcionárias. Uma forma de aliar o interesse da profissional com o da empresa é antecipar a volta ao trabalho com um modelo especial de horários. Pode, ainda, criar horários flexíveis que permitam a profissional amamentar ou levar o filho ao médico.

As empresas que valorizam profissionais, independente da maternidade, apresentam um ambiente de trabalho mais produtivo. Essas profissionais trabalham com mais prazer e disposição, pois sabem que podem contar com o apoio da empresa.

Planejando a maternidade – A profissional que deseja ter filhos, mas sem colocar em risco a carreira, também pode se planejar. Nesse caso, é interessante comunicar a empresa sobre os planos para evitar surpresas futuras. Além disso, o planejamento permite que a futura mamãe encaixe a licença maternidade em um período mais sossegado da carreira.

Outro passo é preparar o profissional que irá substitui-la no período da licença maternidade, salvo em casos excepcionais indicados pelo médico, a mulher pode trabalhar até o último mês de gestação. É tempo o suficiente para capacitar o substituto, evitando que a empresa pare de andar por conta da ausência da profissional.

Carreira profissional x filhos

Cresce a participação feminina em cargos de liderança, mas a maternidade ainda incomoda alguns empregadores. Com planejamento, é possível conciliar a vida profissional com a chegada do bebê

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Iniciamos mais um ano e, certamente, muitas pessoas entraram em 2016 com muitos projetos e planos. O Ano Novo traz muitas expectativas e aquela impressão de que estamos tendo uma nova chance. É hora de esquecer o que deu errado no ano que acabou para recomeçar com determinação. Porém, é provável que a maioria encerre este ano sem ter cumprido boa parte dos propósitos idealizados. E sabe por que isso acontece com tanta frequência? Falta de planejamento!
Muitas pessoas até dizem que se planejam. Se planejassem mesmo, não deixariam o projeto de lado passado alguns meses. Planejamento é essencial e indispensável para alcançarmos os objetivos pessoais e profissionais. Não é à toa, portanto, que o planejamento é uma das quatro funções administrativas cujo propósito é estabelecer objetivos e estratégias para alcançar propósitos. É a partir dela que outras funções – executar, checar e agir – são executadas.
Quem planeja escolhe as direções mais acertadas para conquistar as metas traçadas. Uma ação planejada é uma ação não improvisada. Por isso, as chances de sucesso de quem planeja são maiores em todos os sentidos.
Feito o planejamento, estabelecidos os objetivos e estipuladas as metas que irão ajudar a alcançar esses propósitos, não perca o foco. Muitas pessoas seguem todo o rito com maestria; algumas organizações até contratam consultorias para ajudar suas equipes a traçarem os rumos do ano que se inicia. Ainda sim, muito planos naufragam antes da hora porque eles ficam esquecidos ao longo dos meses. Os planejamentos são engavetados e lá abandonados à própria sorte.
Não deixe que isso aconteça com o seu planejamento pessoal ou da sua empresa. Um plano precisa ficar visível. Você precisa olhar para ele todos os dias para não se esquecer do que se propôs a fazer na virada do ano. Existem, inclusive, softwares e aplicativos que ajudam no gerenciamento desse processo.
Visualizar pode ajudar, e muito, você a alcançar seus objetivos. Uma estratégia interessante é colocar em um mural ou quadro as imagens daquilo que se espera alcançar. Por exemplo, uma casa própria, um carro novo, aquela viagem dos sonhos, mais dinheiro no banco, completar uma maratona ou até mesmo um novo emprego. Enfim, não importa qual seria seu desejo de Ano Novo. Trate apenas de identificá-lo e visualizá-lo materialmente por meio de fotos.
Ao visualizar o painel, não pense naquilo que ainda não tem no momento. Com otimismo, concentre-se nas metas que vão te levar a tudo aquilo que deseja. Além disso, foque suas energias em coisas boas e em pessoas que vão agregar no seu planejamento. O painel dos desejos pode, perfeitamente, ser adaptado ao ambiente organizacional. Reúna os desejos profissionais de sua equipe no quadro para ser visualizado diariamente, lembrando-os de que as metas que eles terão os ajudarão a alcançar aqueles objetivos.
Foque no que precisa para melhorar a sua vida, mas busque a automotivação e a disciplina todos os dias para seguir em frente com planejamento. Não desanime! Fazendo esses pequenos exercícios diários, suas metas de Ano Novo serão alcançadas com sucesso. Como disse o saudoso Peter Druker, “o planejamento a longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro de decisões presentes.”.

Ano Novo, projetos novos

Liderança é um assunto muito recorrente no mundo das organizações, sejam elas públicas ou privadas. O tema também é tema de palestras motivacionais e está sempre em pauta em algumas disciplinas de cursos superiores como Administração por exemplo. Entretanto, será estamos sabendo liderar? Será que o conteúdo repassado em aulas, seminários e livros está, de fato, sendo colocado em prática?
Muito tem se falado da atual crise que o país está passando. É uma crise moral e política, mas que traz reflexos indesejados na economia. Resultado: empresas contendo gastos – quando não encerram suas atividades -, consumo caindo, juros altos, desemprego e por aí vai. Percebemos que ainda não apareceu um líder de verdade para enfrentar esse momento com firmeza e coerência. Por isso, a resposta para os questionamentos feitos acima é NÃO.
Não estamos sabendo liderar. A teoria ajuda e orienta, todavia é a prática que vai moldar este líder para enfrentar as mais diversas situações a que ele e a equipe forem expostos. E o que observamos na administração pública e nas empresas? Líderes apáticos e frios que vão causar, em suas equipes, um efeito cascata.
Uma equipe é reflexo da liderança que é exercida sobre ela. Um líder distante e indiferente vai gerar, em seus liderados, as mesmas reações. É óbvio, nesse caso, que os resultados esperados estarão aquém do almejado. Quem perde com essa desídia coletiva? A empresa e o cliente, sem dúvida.
Infelizmente este tipo de liderança tem se tornado muito comum. Afinal, o que está acontecendo com nossos líderes? Em tempos de crise, é primordial a atuação mais proativa do líder. É ele quem vai inspirar a equipe a não esmorecer tão rapidamente diante dos desafios. Para ter esse comportamento motivador, o líder precisa entender e internalizar dentro de si que o centro de toda gestão é o ser humano. Se ele não oferecer uma gestão e liderança humanizadas, não vai conseguir convencer a equipe a “comprar” suas ideias e a vestir a camisa da empresa.
Quer virar o jogo dessa situação? Invista no essencial humano! Nada mais inteligente do que focar a gestão para as pessoas. Para tal, o líder precisar esquecer um pouco de si e olhar mais o outro. Comece, por exemplo, reconhecendo as conquistas da equipe. Parece bobagem, mas é possível motivar pessoas não apenas com salário, mas também valorizando o bom trabalho que realizam.
Além de elogiar, é preciso dar oportunidades para esta equipe crescer. O líder tem, ainda, que ter um tratamento respeitoso e cordial com todos. Essa postura aumenta, na equipe, a vontade de mostrar bons resultados. Outra atitude assertiva é saber ouvir sugestões e ser franco com a equipe: se for para elogiar, elogie; se for para criticar, que seja sem ofender ou humilhar o funcionário. Não há nada mais massacrante que trabalhar em um ambiente aonde o líder, que deveria ser a figura inspiradora da equipe, faz severos julgamentos sem apontar caminhos e soluções. Pior: que não dá a oportunidade de o outro melhorar profissionalmente.
Para tornarem-se verdadeiramente competitivas, as organizações públicas e privadas precisam rever seus conceitos de liderança e gestão. Se o foco não está no ser humano, preciso fazê-lo desde já. Em pleno século XXI, não há mais espaço para o líder coercivo e agressivo, que não abre espaço para o compartilhamento de ideias e empurra na equipe decisões extremistas causando a destruição da criatividade dos colaboradores.
Não quer ser esse modelo de líder então busque por uma liderança agregadora, democrático e confiável. Aposte, ainda, na capacidade de ouvir e compreender o lado do funcionário. A regra é simples: pratique uma gestão humanizada, olho-no-olho. A crise será menos drástica para aquelas organizações melhor lideradas e, para tal, invista no ser humano, no essencial humano, pois a maior vantagem competitiva de uma empresa é o ser humano feliz, motivado e satisfeito.

Liderança humanizada, equipe respeitada

<blockquote>
“O que me preocupa não é nem o grito dos corruptos, dos violentos, dos desonestos, dos sem caráter, dos sem ética… O que me preocupa é o silêncio dos bons.”
</blockquote>
A frase cunhada pelo ativista político norte-americano, Martin Luther King Jr. (1929 – 1968), que lutou em defesa dos direitos sociais para os negros e mulheres, combatendo o preconceito e o racismo, cai como uma luva para ilustrar o comportamento passivo dos empresários, políticos, professores, estudantes, enfim, dos cidadãos brasileiros honestos, diante do caos econômico, político e social que se instalou no Brasil. Vivemos, atualmente, o pior ambiente econômico dos últimos 25 anos, de acordo com o estudo “Indicador de Clima Econômico”, da Fundação Getúlio Vargas (FGV). A falta de confiança na política econômica do governo, o déficit público ascendente, a inflação beirando a dois dígitos, o baixo nível de competitividade internacional e a escalada do desemprego são alguns fatores indicados pela FGV que estão limitando o nosso crescimento econômico. Sem contar ainda com a escassez de investimentos em infraestrutura e ausência de um plano estratégico a médio e longo prazos. Cremos que, em termos econômicos, o país está tecnicamente estagnado. Este aperto na economia do país não pode ser mais encarado como um pressuposto e, acreditar que a alta dos preços não seja estrutural, mas, sim, conjuntural, é negar nossa real situação. Este cenário está afetando diretamente o bem-estar dos cidadãos brasileiros, agravado pela corrupção habitual, espalhada por diversos órgãos dos governos federal, estaduais e municipais. Não é de agora que a corrupção é praticada no país, mas ela começou a tomar contornos dramáticos com a investigação em um posto de gasolina em Curitiba usado pelo doleiro Alberto Yousseff para lavagem de dinheiro em 2014. Mais tarde, isso revelou-se um vasto esquema de cobrança de “propinas” na Petrobras – conhecida pelo metafórico epíteto “Operação Lava-Jato” –, com a conivência de diversos políticos dos mais variados partidos e envolvimento das maiores empreiteiras do país. Vindo de todos os setores e regiões do país, as denúncias de corrupção assustam. A Federação das Indústrias de São Paulo (Fiesp), em estudo recente, calcula que a prática da corrupção causa prejuízos socioeconômicos na ordem de R$ 69 bilhões por ano, maior que o déficit público para 2016, estimado pelo governo em R$ 51,8 bilhões. Por outro lado, a queda do rendimento médio dos trabalhadores, o desemprego e os altos juros, agravam a situação do setor produtivo, que vivencia a sua maior crise. Politicamente, o país também vai mal. Um Congresso desgovernado – de um lado, o presidente da Câmara dos Deputados, Eduardo Cunha (PMDB-RJ), sendo investigado por lavagem de dinheiro e corrupção, e do outro, o presidente do Senado Federal, Renan Calheiros, citado pelo Supremo Tribunal Federal (STF) por envolvimento no escândalo da Operação Lava-Jato – deixa o país em clima de mal estar, insegurança, medo e perplexidade, agravados agora pelos pedidos de impeachment da presidente Dilma Rousseff. A política de coalizão praticada nos últimos anos está mais para “toma lá, dá cá” do que união de esforços para o bem-estar do brasileiro, o que também contribui para esta conturbada situação que estamos vivenciando. Entendemos, portanto, que não podemos mais ficar em silêncio. Devemos reagir diante de tanta corrupção e desmando, da hipocrisia e falta de ética dos políticos. Vamos ocupar ruas, avenidas e praças para protestar e exigir mudanças, como em 1968 – em plena ditadura militar – na passeata dos 100 mil; como em 1984, pela volta das eleições diretas, com mais de um milhão de pessoas protestando na Candelária (RJ) e outras tantas na Praça da Sé (SP); como em 1992, quando o povo insatisfeito tomou as ruas das principais capitais pedindo o impeachment do presidente Fernando Collor; e, mais recentemente, em 2013 quando milhões de brasileiros protestaram pela redução das tarifas de transportes coletivos, violência policial, gastos públicos e má qualidade dos serviços públicos. Temos que reagir, honestos cidadãos, pois não podemos abrir mão dos nossos sonhos de liberdade, justiça, equidade e honestidade.

O silêncio dos bons cidadãos

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



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Carreira profissional x filhos

Sebastião Luiz de Mello

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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