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Você sabe usar adequadamente o seu cartão de crédito? Sabe exatamente com o quê e quanto está gastando? Sabe se terá ou não condições de pagar sua próxima fatura? Para você, cujas respostas a essas perguntas não foi exatamente as que gostaria, este artigo lhe ajudará a entender o que é e como funciona o tentador cartão de crédito, também conhecido como o cartão de plástico.
Diversas pessoas não controlam adequadamente seu cartão e acabam pagando juros muito altos. Qualquer tipo de cartão de crédito possui um limite de compras, esse limite é em função do valor que acreditam que você tenha condições de pagar. Só que, ao efetuar uma compra, você é o responsável por esse controle. Ninguém melhor do que você para saber seus compromissos. E tem mais: o cartão de crédito, em caso de roubo ou perda pode e deve ser bloqueado imediatamente.
Sobre o pagamento da fatura, é importante ressaltar que mesmo podendo escolher se ele será realizado integralmente, em seu valor mínimo ou um valor intermediário, cada escolha gera uma nova condição, muitas vezes associada à cobrança ou não de juros. O pagamento integral, realizado antes ou no dia do vencimento, não acarreta a cobrança de multa e nem de juros. Já o pagamento mínimo ou de um valor intermediário, gera a cobrança de juros em cima do valor restante. Agora, quando o pagamento é feito com atraso, você paga multa e juros, e no caso dos juros eles costumam ser diários, ou seja, quanto maior o número de dias em atraso, maior será o valor dos juros. E estes juros, normalmente, são bastante elevados.
<table style="background-color:#f4f4f4;" border="0" align="center">
<tbody>
<tr>
<td><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_7161_201210242119515047.jpg" alt="" width="534" height="356" /></td>
</tr>
<tr>
<td>Foto: Shutterstock</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Mas o cartão de crédito não é um vilão ou bicho de sete cabeças. Basta, apenas, que ele seja usado de forma consciente. E nesses casos, o que se tem são vantagens. Conheça algumas delas:
<ul>
<li>Não é preciso ter dinheiro físico ou cheque na hora das compras.</li>
<li>As despesas do mês são pagas em um único dia, normalmente o pagamento ocorre dez dias após o fechamento da fatura.</li>
<li>Se você efetuar uma compra logo após o fechamento da fatura, isso significa que terá até 40 dias após a compra para pagar.</li>
<li>Poderá, de acordo com o estabelecimento, realizar compras sem juros, ou parceladas sem juros ou, ainda, com prazo para começar a pagar (nesse caso é preciso cuidado, pois, muitas vezes, o que os estabelecimentos chamam de parcelas fixas nada mais é do que o valor da mercadoria com os juros, do pagamento futuro, já embutidos).</li>
<li>Com suas despesas todas descritas em uma única fatura, fica mais fácil lançá-las em um controle mensal de gastos, saber exatamente para onde está indo o seu dinheiro e quanto ainda se pode usar ou empregar em algum investimento ou poupança.</li>
<li>Dependendo da administradora do cartão, não há taxa de anuidade para utilização do cartão.</li>
</ul>
De qualquer forma, ao comprar, é bom verificar se consegue algum desconto para pagamento à vista. Pode ser que valha a pena pagar em dinheiro, mesmo com todas as vantagens do cartão.
Agora que você já entende os mecanismos de funcionamento dos cartões de crédito, fica mais fácil usá-lo de maneira consciente, evitando sustos futuros quando sua fatura chegar. Mas se você é do tipo que mesmo com essas dicas e entendendo sobre os benefícios e riscos do cartão, acabou estourando o seu limite e está em dificuldades para pagá-lo, talvez seja melhor optar por outra forma de pagamento para suas compras, pelo menos até que sua situação se estabilize novamente. Pense também na possibilidade de negociar com a administradora do cartão um parcelamento, geralmente, os juros são menores.

Cartão de crédito: uso consciente

Você sabe usar adequadamente o seu cartão de crédito? Sabe exatamente com o quê e quanto está gastando? Sabe se terá ou não condições de pagar sua próxima fatura?

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Hoje vivemos num mundo VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) com grandes impactos nas organizações. Nos próximos anos, esperam-se transformações ainda mais profundas, mudanças socioeconômicas, geopolíticas e demográficas que muito provavelmente impactarão bastante o mercado de trabalho. Acreditamos que poderão surgir novas profissões e desaparecer outras e isso poderá levar à necessidade de desenvolvimento de novas competências. Mudanças principalmente em função do que chamamos de Quarta Revolução Industrial, formada pela era da robótica avançada, inteligência artificial, automação no transporte e aprendizagem automática. Robôs, novas tecnologias, inteligência artificial e algoritmos processarão bilhões de informações cada vez mais rápido e melhor. E ainda farão isto de maneira muito mais precisa do que nós, seres humanos. Para lidar com todo esse avanço precisaremos usar nossa incrível capacidade de nos conectarmos uns com os outros e com o mundo. Desenvolvermos nossa criatividade e ainda lidarmos com as emoções. Provavelmente a maioria das crianças de hoje trabalharão em profissões que ainda nem existem. Por tudo isto temos urgência de entender o mundo ao nosso redor, estando sempre preparados para solucionar problemas complexos e desenvolver competências relacionadas ao pensamento crítico e a tomada de decisão. É preciso nos adaptar às rápidas mudanças. No entanto, sem alinhar razão e coração, será cada vez mais difícil ter sucesso nesse mundo em constante e rápidas transformações, e ainda totalmente disruptivas. Cada vez mais, além de ser multidisciplinares, os líderes são forçados a serem estratégicos e desenvolverem a resiliência. 	O acrônimo VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) faz parte do vocabulário corporativo a não muito tempo. Entretanto, ele apareceu na década de 90 na Escola de Guerra do Exército Americano. O termo surgiu para traduzir o cenário instável e muitas vezes complexos dos campos de guerra, um verdadeiro caos.	Atualmente o conceito VUCA pode ser aplicado em todo tipo de organização, onde se vive momentos de transformações intensas e totalmente disruptivas. Esse mundo VUCA, uma “MUVUCA” como brincam alguns, traz enormes desafios para os líderes, principalmente por romper com padrões e forçá-los a ser mais estratégicos e multidisciplinares do que nunca. Atualmente ocorrem enormes impactos na sociedade e nas organizações em função da interdependência, interconexão e da globalização. As mudanças sempre existiram, todavia o que as faz diferentes neste novo paradigma é o fato de serem voláteis (volatility). Tudo muda o tempo todo. Tudo parece escorrer por nossas mãos em função da velocidade e da frequência intensa com que tudo acontece. Todos os dias temos novos desafios e oportunidades.Por causa do ambiente volátil, a incerteza cerca as organizações. O mundo está cada vez mais incerto (uncertain), difícil de fazer previsões. Como saber para onde vamos e traçar estratégias para chegar lá? Quais os próximos passos a seguir? É o momento de se perceber que é preciso se preparar para saber como lidar com essas incertezas, pois não há como prever o futuro. E, já que nada mais é previsível, é bom ter a percepção de que não mais existem certezas que sejam irrevogáveis.O mundo VUCA torna o cotidiano ainda mais complexo (complexity). Como reconhecer a interdependência e identificar a inter-relação entre tudo, sabendo-se que ao se mudar uma situação pode-se influenciar outros resultados. É importante buscarmos a simplificação por meio do desenvolvimento das competências e da gestão dos riscos. Ambiguidade tem a ver com insegurança, dúvidas, indecisão, por isto falamos que vivemos num mundo ambíguo (ambiguity). É impossível ignorar a realidade e as novas formas de ser ver tudo atualmente. Estamos numa transformação intensa, inclusive de significados, no universo pessoal e profissional. Difícil prever quaisquer soluções que sejam precisas, por isso é vital saber escolher e, depois, aguentar as consequências. Aprender com as atitudes e também com os erros e acertos, seus e de outras pessoas.Se você quiser se desenvolver ainda mais como líder leia o meu e-book: “Melhores Resultados com a sua equipe em 4 passos – Liderando neste mundo VUCA?”. Para fazer o download gratuitamente é só acessar o link http://aartedeliderar.com/pc. No meu portal www.soniajordao.com.br, você terá acesso a todas as minhas redes sociais, onde poderá ver outros trabalhos meus.Eu te desejo saúde, amor, paz, prosperidade e muito sucesso!Sônia JordãoE-mail: contato@soniajordao.com.brSite da empresa: www.tecerlideranca.com.br

Liderando neste mundo VUCA

Por Sonia Jordão 
A cada dia mais as organizações precisam de líderes e têm o maior interesse em ver o desenvolvimento de seus colaboradores. Portanto, compartilhe com a organização suas intenções e ambições. Corra atrás, vá e busque oportunidades de liderança, seja em equipes, em algum projeto, em família ou ainda na sua comunidade. Cada experiência lhe ajudará a crescer. 
O importante é agir, não esperar que outro faça por você. Hoje, a velocidade das mudanças no mundo exige que profissionais e empresas assumam uma atitude de aprendizagem contínua a fim de manter a competitividade. 
Desenvolva sua flexibilidade. Mostre que é flexível e está aberto às novas idéias fazendo o seguinte: 
• Pense de maneira criativa em como o trabalho é organizado. Identifique em sua própria área as barreiras que reduzem o poder de tomar decisões que sua equipe possui. Observe o que não está satisfazendo as outras pessoas na sua maneira de agir. Identifique em seus métodos atuais de trabalho as ineficiências e as atividades que não agregam valor. 
• Torne-se aberto a novas idéias, evite rejeitá-las. Pense primeiro nas maneiras como uma idéia pode ser implementada, depois avalie seu mérito. Se você se pegar pensando “não é assim que fazemos as coisas aqui”, saiba que esse é um sinal para prosseguir em vez de parar. 
Procure melhorar a sua criatividade e a de seus colaboradores. Como forma de estimular a criatividade incluímos algumas idéias dadas por Michael Michalko, autor do livro Thinkertoys: 
• Faça reuniões de brainstorming; 
• Melhore todos os dias; 
• Pendure um edital de brainstorming; 
• Promova uma “Loteria de Idéias”; 
• Crie um Cantinho da Criatividade; 
• Crie o Clube dos Campeões de Criatividade; 
• Cobre ingressos criativos; 
• Mude de ‘Sim, mas...’ para ‘Sim, e...’. 
É muito importante se lembrar de agradecer a participação, mesmo que a idéia não seja implementada. Premie as melhores idéias e agradeça as outras – com isto você estará motivando as pessoas a pensarem criativamente e estará melhorando toda a organização. 
Outras formas de ser proativo são: 
• Comunique-se, comunique-se, comunique-se; 
• Peça ajuda e encoraje o envolvimento; 
• Conquiste a confiança; 
• Faça planos de ações; 
• Seja persistente; 
• Estabeleça expectativas de desempenho; 
• Ofereça apoio; 
• Busque novas responsabilidades; 
• Faça visitas a outras organizações; 
• Inscreva-se em novos cursos; 
• Torne-se um melhor treinador; 
• Encontre novas maneiras de motivar a sua equipe, antes de deixar o trabalho, todos os dias; 
• Tome a iniciativa. 
Muitos líderes estão tão condicionados a pensar apenas sobre o que sua equipe precisa que negligenciam seu próprio desenvolvimento. Não espere até que seu superior entregue a você um plano de desenvolvimento. O mais provável é que ele esteja tão ocupado com alguns aspectos das mudanças que acontecem todos os dias que não prepare um plano para o seu crescimento profissional. Você precisa tomar a iniciativa fazendo o seguinte: 
• Assumindo a responsabilidade por coisas que seu chefe faz agora e que você gostaria de absorver; 
• Aumentando sua experiência em uma área que você gosta. 
• Aumentando seu alcance em áreas que tradicionalmente vem evitando. Se você é da área de marketing, pode começar a entender de custos, por exemplo; 
• Liderando melhorias de processos interfuncionais; 
• Liderando equipes virtuais; 
• Gerando novas idéias que podem agregar um valor considerável para a organização ou seus clientes. 
Você precisa descartar antigas idéias de que caso você trabalhe duro, não crie dificuldades e mantenha seu nariz grudado no trabalho, seu chefe irá recompensá-lo com tarefas cada vez mais importantes e promoções. Na organização de hoje você precisa criar suas próprias oportunidades. Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante e consultora organizacional. Autora do livro: “A arte de Liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e do romance corporativo: “E agora, Venceslau? - Como deixar de ser um líder explosivo”. Site: <a href="http://www.soniajordao.com.br">www.soniajordao.com.br</a>, <a href="http://www.tecerlideranca.com.br">www.tecerlideranca.com.br</a> e <a href="http://www.umnovoprofissional.com.br">www.umnovoprofissional.com.br</a>.

É necessário ser proativo

Por Sonia Jordão 
A quantidade de empreendedores no Brasil é muito grande e isso é muito bom. Geralmente estas pessoas começam um negócio quando conhecem muito bem um produto, um segmento de mercado ou um determinado setor de empresas; ou ainda porque estão com alguma reserva financeira disponível, porque querem ser seus próprios patrões ou estão tendo dificuldades de voltar ao mercado de trabalho. Muitas vezes esquecem que terão de ser bons líderes para conseguir fazer o negócio crescer, senão correm o risco de terem uma empresa com um só funcionário: o proprietário. 
Ser líder é diferente de ser administrador, gerente ou chefe. Liderar é lidar com pessoas, administrar é lidar com recursos, papéis, coisas, processos. Um chefe pode ser nomeado numa hierarquia, independentemente de possuir ou não as qualidades necessárias. Você pode ser um gerente e não conseguir ser o líder da equipe e pode ser o líder da equipe sem ser o chefe. 
Um bom líder precisa possuir várias virtudes, entre elas: competência (conhecimento, habilidades e atitude/ação), ética (integridade e honestidade), entusiasmo, empatia, autoconfiança, sensibilidade, humildade, imparcialidade, saúde, autoconhecimento, motivação e inteligência acima da média. É fundamental que goste de se relacionar com pessoas, que saiba ouvir e que seja observador. 
O empreendedor precisa atentar para o fato de que a presença de um líder é fundamental para o sucesso de qualquer negócio. O ideal é que procure desenvolver habilidades de liderança caso não seja um líder nato. É necessário que tenha alguém para conduzir o grupo de onde está até onde precisa estar. Para fazer com que a equipe faça voluntariamente o que precisa ser feito. Para extrair o melhor de cada colaborador e com isso conseguir obter os resultados positivos. 
Os pequenos empresários costumam cometer alguns erros na administração de seus negócios, muitos por falta de liderança, entre eles posso citar: 
- Não se conhecem suficientemente para saber as competências que lhes falta para buscar treinamento ou pessoas com tais capacidades; 
- Não conhecem o ponto de equilíbrio de seu negócio e gastam mais do que podem; 
- Contratam pessoas que não são adequados às funções. Não é proibido contratar amigo ou parente, mas é proibido contratar gente incompetente para a função; 
- Adiam decisões que precisam ser tomadas rapidamente; 
- Não suprem seus colaboradores e a si mesmos com os treinamentos necessários. Não têm uma política de treinamentos e; 
- Assumem compromissos que não têm capacidade de cumprir; 
- Esquecem que os clientes são o maior patrimônio das empresas. Todos os colaboradores na organização precisam “servir” o cliente e não “servir” o patrão. Sem clientes o negócio está fadado ao fracasso. 
Ser líder é difícil, mas é bom. Para se tornar um bom líder é preciso procurar estar preparado, ser proativo e ser reflexivo. É importante ainda se auto-avaliar, procurar melhorar continuamente e ter entusiasmo e otimismo. 
Um outro problema que acontece é que algumas vezes o empreendedor transfere toda a responsabilidade de liderança para o gerente de sua empresa. Quanto mais delega atribuições mais o líder penetra na essência de sua função: que não é "fazer" e sim "fazer os outros fazerem". Agora o empresário não pode ignorar que quando ele delega continua com a responsabilidade pelo êxito ou fracasso do empreendimento. Por isso ele precisa acompanhar aqueles que recebem a tarefa, pedir que prestem contas temporariamente e não só no final do ano. Controlar o uso de todos os recursos, inclusive os recursos humanos. Se o gerente não tiver sucesso ele será o culpado: ou por ter contratado errado, ou por não ter treinado da maneira correta ou ainda por não ter controlado suficientemente. Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante e consultora organizacional. Autora do livro: “A arte de Liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e do romance corporativo: “E agora, Venceslau? - Como deixar de ser um líder explosivo”. Site: <a href="http://www.soniajordao.com.br">www.soniajordao.com.br</a>, <a href="http://www.tecerlideranca.com.br">www.tecerlideranca.com.br</a> e <a href="http://www.umnovoprofissional.com.br">www.umnovoprofissional.com.br</a>.

Empreendedorismo e Liderança nas empresas

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



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Cartão de crédito: uso consciente

Sônia Dias Jordão

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Sônia Dias Jordão

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