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TRANSPORTE MARÍTIMO
 Importante para a logística, mas pouco utilizado.
<div>A importância do crescimento do transporte marítimo está diretamente ligada à intermodalidade, à geração de novos empregos, ao aumento na movimentação de cargas no país e ao fortalecimento do setor de logística no mercado nacional. A informação é de Cristiano Cecatto, consultor especialista em logística e desenvolvimento organizacional da Qualilog Consulting. 
Segundo ele, apesar de todas as dificuldades que enfrenta – com portos ainda inadequados, burocracia e altas tarifas – o setor movimenta mais de 350 milhões de toneladas ao ano. &#8220;Fica fácil imaginar o quanto este número pode melhorar se houver uma preocupação e um trabalho efetivos para alterar este quadro&#8221;. 
Cecatto diz que os números mostram que o &#8220;transporte sobre as águas&#8221; é o famoso gigante adormecido. Em 2000, portos fluviais, lacustres e marítimos foram responsáveis pela movimentação de 460 milhões de toneladas de carga. Um ano antes, o setor hidroviário teve 13,8% de participação no transporte nacional, ficando atrás das ferrovias (19,5%) e das estradas (61,8%). Em 1985, as hidrovias movimentaram 18,3%, contra 23,6% do setor ferroviário e 53,6% do rodoviário. &#8220;Nota-se aí que a utilização do setor marítimo está diminuindo&#8221;. 
Cecatto também informa que o modal aquaviário é fundamental para promover e integrar o país interna e externamente. Afinal, são oito bacias com 48 mil km de rios navegáveis, reunindo, pelo menos, 16 hidrovias e 20 portos fluviais. Entre 1998 e 2000, 69 milhões de toneladas foram movimentadas.
Problemas
O consultor informa que é triste explicar como um país, cujo litoral é de 9.198 km e que possui uma rede hidroviária enorme, ainda não explore adequadamente o transporte marítimo. &#8220;É óbvio que o investimento necessário para otimizar e modernizar este sistema é grande e que a movimentação de cargas por ele não tem a mesma velocidade do transporte aéreo ou ferroviário. Mas, são 16 portos com boa capacidade, com destaque para os de Santos (SP), Itajaí (SC), Rio de Janeiro (RJ), Porto Alegre (RS), Paranaguá (PR) e Vitória (ES). Existem, ainda, duas hidrovias para o transporte fluvial no interior do Brasil e com os países vizinhos do sul e sudeste (as hidrovias Paraná-Paraguai e Tietê-Paraná). Então, fazer o setor, responsável por 11,72% do movimento de carga registrado no país, crescer é difícil, mas não impossível.&#8221; 
O consultor da Qualilog também informa que o número de empregos gerados com o incremento do transporte marítimo seria fator determinante para a diminuição da pobreza no país. 
&#8220;Quantos postos de trabalho seriam criados com a ampliação da indústria naval, com o aumento nas empresas de transporte, com os novos postos de fiscalização e controle, com a indústria de peças, com novos fornecedores, com a ampliação de mão-de-obra nos portos? É uma verdadeira bola de neve, que não iria parar de crescer.&#8221; 
Dados do Governo Federal mostram que, em 1999, o país tinha 44 portos, operados por cerca de 62 mil trabalhadores. Com um investimento sério no transporte marítimo, estes números poderiam alcançar patamares excelentes. Uma análise superficial pode apontar para, pelo menos, a duplicação destas vagas. 
Outro grave problema em relação aos portos é o custo de embarque por contêiner. Apesar de ter diminuído em quase US$ 300, o valor ainda é muito alto comparado aos dos portos estrangeiros. Há muita burocracia e os portos nacionais ainda não têm o mesmo preparo que os europeus ou asiáticos. &#8220;Falta preparo e maiores investimentos para suportar um aumento significativo nas exportações&#8221;, preconiza Cecatto.
Investimentos
Segundo ele, o governo demonstra preocupação com o setor de transportes, tendo iniciado uma reestruturação no ano passado, quando foram criados o Conselho Nacional de Integração de Políticas de Transporte (Conit), o Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transportes (DNIT), a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ) e a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT). &#8220;Mas ainda é pouco, já que o país permanece atado à malha viária como principal meio de escoamento da produção. Muito mais precisa ser feito, já que as possibilidades de crescimento, em todos os sentidos, são imensas e o transporte multimodal segue em ritmo muito lento. Somente usando várias formas de transporte, com custos reduzidos e menor tempo para deslocar as cargas, poderão ser diminuídos os preços, fortalecendo o consumo interno e fomentando mais exportações.&#8221; 
Ceccato afirma, ainda, que, para o setor da logística, o transporte marítimo também significa crescimento. É um mercado muito grande e praticamente virgem, se considerarmos a magnitude do potencial brasileiro. &#8220;Há muito o que se fazer nos portos e nos elos de ligação com o transporte rodoviário e ferroviário. Pode-se imaginar uma variada gama de opções para os profissionais da logística atuarem. Quer seja diretamente nos portos, nas empresas marítimas, de armazenamento ou junto às transportadoras dos outros modais.&#8221;
<a href="http://www.logweb.com.br/jornal/pdf/logweb08.pdf">www.logweb.com.br/jornal/pdf/logweb08.pdf</a> acessado no dia 16/10/2008
Questão:
01. Segundo Cecatto: “o transporte sobre as águas” é o famoso gigante adormecido, justifique. 
02. Porque um país, que possui uma rede hidroviária enorme, ainda não explora adequadamente o transporte marítimo?</div>

Case sobre transporte marítimo

TRANSPORTE MARÍTIMO Importante para a logística, mas pouco utilizado. A importância do crescimento do transporte marítimo está diretamente ligada à intermodalidade, à geração de novos empregos, ao aumento na movimentação de cargas no país e ao fortalecimento do setor de logística no mercado nacional. A informação é de Cristiano Cecatto, consultor especialista em logística e [&hellip;]

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Deus dá, Deus tira
O Partido dos Trabalhadores (PT) foi fundado com a intenção única, embora quase impossível, de conquistar o poder. Inicialmente, era um minúsculo partido, pobre e sem nomes de expressão política; era um fusca pilotado por um torneiro mecânico conhecido por "Lula". O referido motorista não possuía nenhum tipo de bagagem curricular, nem realizações ou projetos de qualquer natureza. Sua única arma era uma metralhadora de críticas, incluindo, também, mentiras como munição. O PT assistia a tudo, procurando tirar proveito para melhorar e adequar sua estratégia a caminho do poder. Lula, o grande líder do então pequeno PT, era sua única bandeira, que sequer fazia cócegas nos demais partidos. O PT ainda recebeu uma verdadeira ducha fria: o governo Itamar Franco, tendo como ministro da Fazenda Fernando Henrique Cardoso, cria o Plano Real. O povo enxergou o sucesso do plano e elegeu, por duas vezes consecutivas, FHC como presidente, pelo PSDB. De fato, o Brasil encontrou, assim, o rumo do primeiro mundo, e a população percebeu as conseqüentes melhorias. Parecia tudo perdido para o PT. Entretanto, o próprio PSDB deu o primeiro ponta-pé em direção à incompetência: o partido lançou a candidatura de José Serra à Presidência da República, mas o candidato repudiou o apoio de FHC, que, por outro lado, cruzou os braços. Daí a primeira vitória do candidato sem bagagem e sem ética, com sua velha metralhadora, porém totalmente remodelada. A falta de ética é comportamento comum de gente que nasceu sem o berço de bons exemplos, dos bons costumes morais. Sem educação doméstica, como se diz vulgarmente, rodam a baiana, soltam pum, arrotam em qualquer lugar. Alguém já disse: "o que trazemos do berço, somente a morte tira". Ninguém acreditava mesmo naquele partido anão de um só líder, mas um líder de comportamento popular, até mesmo na falta de bons modos. Foi o Plano Real o responsável pelo controle da inflação; foi o mesmo plano que permitiu o financiamento a longo prazo de bens duráveis ou não; foi este plano que permitiu, também, o acesso à faculdade particular; o Plano Real assegurou, ainda, o aumento da arrecadação do governo. Essa arma poderosíssima do PSDB foi esquecida pelos políticos e pela mídia, que, em consequência, dançaram na metralhadora de Lula, sem notar que as balas que ele usava eram de festim. Com maestria, Lula soube blefar e, por duas vezes, ganhar as eleições presidenciais. FHC disse, certa vez: "Não pensei que governar o Brasil fosse tão fácil". Realmente, recebeu de Itamar Franco a casa arrumada com o Plano Real. Da mesma forma, Lula recebeu de FHC a casa arrumada, manteve a política econômica e partiu para o abraço. Enxergou, também, que o povo tem memória curta, e que realizações não lhe dariam vida longa no poder. Enxergou, ainda, que a barriga do miserável é imediatista e tem memória longa. Por isso, usou a política social, dando esmolas para colher prestígio pessoal, não importando se a consequência era o surgimento de um gigantesco mundo de marginais. Naturalmente que, para o PT se manter no poder por mais tempo, coisa pior está por vir. Uma víbora, talvez. Porém, escravizar o pobre com esmolas é crime hediondo. Por isso, uma luz no fim do túnel avisa: Deus dá, Deus tira!
 Todo este artigo pertence ao Sr. Bruno Villaça, Bacharel em Administração villaca.bruno@hotmail.com

Deus dá, Deus tira

Novas regras aproximam mestrado profissional do mercado Terça-feira, 15/09/2009 
Após 11 anos da implantação dos primeiros mestrados profissionais no Brasil, a modalidade stricto sensu ganha regras de credenciamento e de avaliação próprias distintas das utilizadas atualmente para o mestrado acadêmico. O vínculo e as influências deste, até então muito fortes no processo de construção dos programas profissionalizantes, foram quebrados a partir da publicação da Portaria Normativa nº 7, no último dia 22 de junho. A medida adotada pelo MEC (Ministério de Educação) promete expandir esse tipo de mestrado, ainda inexpressivo, no País. 
Segundo a Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior) os cursos de mestrado profissional representam apenas 9,41% das pós-graduações stricto sensu por ela recomendados. Dos 2.793 programas avaliados, 260 são voltados à formação de mestres profissionais. A maior concentração da modalidade está no Sudeste, que mantém 141 opções. Na seqüência aparecem as regiões Sul (55), Nordeste (39), Centro Oeste (18) e, por fim, a Norte (7). 
Na opinião do presidente da Câmara de Educação Superior do CNE/MEC (Conselho Nacional de Educação), Paulo Barone, a expansão do mestrado profissional no Brasil foi emperrada pelas fortes influências que a modalidade sofreu dos programas acadêmicos. "O curso não tinha identidade própria. Portanto, não era compreendido por algumas áreas do conhecimento, tais como o Direito e a Educação", relata ele, bastante otimista em relação às novas normas. "Os estímulos previstos tendem, no entanto, a mudar o quadro da modalidade no Brasil", acredita. 
Estímulos que, segundo Barone, passam pela flexibilidade na concepção dos mestrados. "Cada comitê de área irá criar as normas de acordo não só com as necessidades científicas e acadêmicas, mas principalmente vinculadas à aproximação das demandas do mercado de trabalho. As especificidades de cada setor serão preservadas", descreve o presidente. 
De acordo com o ministro da educação, Fernando Haddad, o viés acadêmico na avaliação será abolido a partir da criação de uma área específica na Capes para analisar o mercado profissional. "Por falta de parâmetros, houve a proliferação de cursos de pós-graduação lato sensu no País que poderiam ser regidos pelas normas do mestrado profissional. O procedimento atrasa a trajetória de muitos profissionais que se vêem obrigados a fazer especialização e, ao decidirem caminhar em direção ao doutorado, necessitam passar pelo mestrado acadêmico", justifica Haddad, em entrevista ao site do ministério. 
Apesar da possibilidade de algumas especializações se transformarem em mestrados profissionais, a pró-reitora de pós-graduação e pesquisa da UFRJ (Universidade Federal do Rio de janeiro), Angela Uller, garante que uma modalidade não substitui a outra. Segundo ela, os cursos lato sensu são feitos para executivos que não têm interesse de seguir para o doutorado ou não têm disponibilidade para dedicação intensiva ao estudo, como exige o mestrado profissional. "São itens distintos no cardápio de formação das instituições de Ensino", compara. 
Os ganhos da criação de uma área específica para avaliação dos cursos de mestrado profissional serão mútuos. De um lado, a academia poderá ampliar a interação com o mundo do trabalho. Do outro, os alunos que terão a oportunidade de consolidar a formação e, caso necessário, seguir direto para o doutorado. O Governo, segundo Barone, também terá benefícios. "A iniciativa nos ajudará a alcançar, com vantagem, as metas do plano anual da pós-graduação por meio da ampliação do número de mestres e doutores formados", pontua. 
Novas regras 
Dentre as principais normas prevista na portaria nº 7, destacam-se as possibilidades de trabalhos de conclusão de curso, que vão além da dissertação. "As alternativas incluem a produção de patentes, registros de propriedades intelectuais, projetos técnicos, publicações tecnológicas, desenvolvimento de aplicativos, materiais didáticos e instrucionais e a produção artística", apresenta o ministro. 
Para a coordenadora do Projeto de Mestrado Profissional da ESPM (Escola de Propaganda e Marketing) de Porto Alegre, Iara Silva, a medida aproxima o programa das necessidades do mundo dos negócios. "O objetivo do curso não é produzir ciência, mas conhecimento aplicado, o que pode trazer mudanças para o mercado de trabalho", enfatiza ela que também acredita no aumento da aplicabilidade dos projetos desenvolvidos pelos novos mestres. 
A composição do corpo docente é outra novidade. A mudança, de acordo com a coordenadora adjunta do mestrado profissional em Ensino de Ciência e Matemática da PUC-Minas (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais), Agnela Giusta, representa o alinhamento da finalidade da modalidade com sua avaliação. "Não havia congruência entre esses elementos. Por que, por exemplo, exigir a publicação de artigos científicos se a produção técnica de peso seria muito mais útil para contribuir com a formação desses mestres?", questiona. 
As novas regras, no entanto, permitem que o quadro de professores dos mestrados profissionais não seja composto exclusivamente por mestres e doutores, como é exigido nos programas acadêmicos. A formação docente, segundo Haddad, será mista. "Uma fração dos profissionais deverá ter reconhecida experiência profissional e a outra parcela será composta por professores portadores do título de doutor. Mesmo os titulados deverão ter formação específica na área do mestrado profissional", explica. 
A medida, a princípio, poderá provocar desconfiança por partes de alguns setores, conforme diz o presidente da Câmara de Educação Superior. "Há pessoas que erroneamente associam a qualidade de um curso com a titulação dos seus docentes", aponta Barone que garante que a formação do corpo-docente dos mestrados profissionais não comprometerá o ensino do programa. "Além disso, a Capes, na função de guardiã, irá resguardar a qualidade de todos os programas stricto sensu brasileiros, inclusive os de mestrado profissional", diz. 
Agnela concorda com ele e diz que o doutorado não coincide com competência. "Existem habilidades fora das titulações também. E as instituições precisam ter bom senso para explorar as duas possibilidades de expansão do aprendizado", recomenda. O mestrado profissional deve ter a visão científica dos titulados, mas também precisa dos conhecimentos práticos de um profissional com vasta experiência no mercado de trabalho. "Não quer dizer, no entanto, que esse professor sem titulação seja leigo e não tenha instrução", completa. 
Com a diferenciação das regras entre mestrados acadêmicos e profissionais, muitas áreas podem ser beneficiadas. No caso da Saúde, por exemplo, qualificam-se para o oferecimento dos mestrados profissionais os programas de residência médica ou multiprofissional. "A medida irá abreviar a formação dos médicos, que geralmente precisam fazer a residência e, caso queiram optar pela carreira acadêmica, passar pelo mestrado acadêmico e só depois seguir para o doutorado", diz Barone. 
O título de mestre obtido nos mestrados profissionais recomendados e avaliados pela Capes e credenciados pelo CNE terão validade nacional. E, de acordo com a portaria, os mestres terão os mesmos direitos concedidos aos portadores da titulação nos cursos de mestrado acadêmico. "A modalidade visa capacitar profissionais qualificados para o exercício da prática profissional avançada, além de contribuir para o aumento da competitividade e produtividade de empresas, organizações públicas e privadas", explica o pró-reitor de pós-graduação da UFSCar (Universidade de São Carlos), Bernardo Arantes do Nascimento Teixeira. 
Apresentação de propostas 
As propostas de cursos de mestrado profissional deverão ser apresentadas à Capes mediante preenchimento do formulário APCN-MP (Aplicativo para Cursos Novos - Mestrado Profissional), disponível no site da agência. O calendário para a submissão dos projetos, referente ao ano acadêmico 2009, já está encerrado. A abertura do próximo processo de avaliação está prevista para dezembro de 2009. 
De acordo com Barone, as propostas poderão ser encaminhadas pelas instituições de Ensino - públicas ou privadas -, centros de pesquisas e empresas. Os cursos de mestrado profissional já existentes devem providenciar, ao longo do triênio, as mudanças e atualizações que se mostrem necessárias para adequação ao novo regulamento. 
O presidente da Câmara de Educação Superior do CNE acredita que a repercussão da portaria será maior entre os centros de pesquisas e as instituições privadas de Ensino. "A IFES (Instituições Federais de Ensino Superior) levarão um pouco mais de tempo para atender a essa demanda, principalmente por causa da tradição do mestrado profissional", supõe Barone. "Os verdadeiros reflexos, no entanto, só serão colhidos em médio prazo, assim que os primeiros cursos forem avaliados e os primeiros mestres forem formados", acrescenta. 
fonte: http://www.universitarianews.com.br/noticias-det?noticia=124

Regras aproximam mestrado profissional do mercado de trabalho

O filme nos relata sobre o aquecimento global, onde acontecerá um grande íngreme, que irá provocar uma derrocada no mundo por causa do aquecimento; um meteorologista (Jack Hall) prevê através dos estudos que se nós não nos unirmos imediatamente quem pagará muito por esta questão seremos nossos filhos e netos. Sabe-se que, o governo não dá a mínima pela questão ambiental, tendo em vista que para o presidente quem vai pagar pelo acordo de kyoto, porque para ele custará ao mundo centenas de bilhões de dólares a economia mundial, e para ele a economia esta tão fragilizada quanto o meio ambiente; entretanto, o barato sairá muito maior se nós não fizermos nada para proteger contra o aquecimento, do qual o homem é o principal degenerado; e se não fizermos nada para combater principalmente pelos icebergs, acontecerá em breve o que o filme nos mostra, o índice das águas do mar irá subir por causa do degelo dos icebergs e poderá vir a ter um caso meramente igual ao do filme, lembremo-nos de recentemente houve um caso desse tipo, que ficou conhecido como o “Tsunami”, isso ocorreu devido ao maremoto, mas também houve uma porcentagem desse degelo. Dentre várias conseqüências citadas acima, temos também um grande causador para o aquecimento global, que é a queima de combustível, fósseis e poluindo assim a atmosfera, onde as calotas polares logo irão desaparecer; esse filme que mostrar para cada um de nós que só esta ocorrendo esse aumento excessivo da temperatura dia após dia, por causa única e exclusivamente nossa que deixamos isto acontecer, se queiramos que nossos filhos e netos desfrute desse belo mundo deveríamos cuidar mais dele com amor e não com agressividade, tomemo-nos consciência de que se deixasse de jogar poluentes nos rios, e principalmente os dióxidos de carbono lançados pelos automóveis teremos um mundo melhor e essa onda do que foi o Tsunami não aconteceria, basta que cuidemos melhor do que pertence a cada um de nós.

O dia depois de amanhã

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

T&amp;D e o alinhamento com a cultura e estratégia organizacional

Em um mundo corporativo cada vez mais orientado por métricas, relembrar que a inovação é um fenômeno humano é um gesto quase político



Inovar é, em essência, um ato humano. Embora muitas vezes associada a tecnologia, processos e metodologias, a inovação nasce de pessoas em interação, de olhares que se cruzam e de conversas que desafiam o óbvio. Entender como as ideias surgem e se sustentam dentro das empresas exige uma abordagem que vá além dos indicadores e planilhas. É preciso escutar, observar e interpretar o que se passa nos espaços invisíveis onde o novo começa a se formar. É nesse ponto que a pesquisa qualitativa oferece sua contribuição mais valiosa.



A pesquisa qualitativa permite compreender a inovação a partir do cotidiano organizacional, onde a criatividade se manifesta em gestos sutis, nas trocas informais de corredor, nas dúvidas e até nas resistências. Enquanto os métodos quantitativos medem resultados e desempenho, os qualitativos ajudam a entender os significados e as condições humanas que tornam o surgimento de ideias possível.



Um grupo focal, por exemplo, pode revelar o modo como diferentes colaboradores percebem o espaço para arriscar ou o medo de errar. Entrevistas em profundidade podem mostrar como a cultura de uma empresa incentiva ou sufoca a imaginação.



A criatividade dentro das organizações não é apenas um talento individual, mas um fenômeno coletivo. Uma ideia inovadora raramente nasce isolada; ela se forma na tensão entre perspectivas distintas, nas negociações de sentido entre áreas e níveis hierárquicos. Pesquisas qualitativas captam justamente essa teia de relações, onde o novo precisa ser legitimado para sobreviver. Compreender como uma ideia ganha corpo é observar como ela é contada, defendida e traduzida em linguagem compreensível para a estrutura da empresa.



Ao investigar a inovação sob a ótica qualitativa, o pesquisador mergulha nas narrativas que as pessoas constroem sobre o próprio processo criativo. São histórias que revelam obstáculos, medos e pequenas vitórias. Escutar esses relatos permite perceber que a inovação não acontece apenas quando algo é implementado, mas também no momento em que uma nova possibilidade é imaginada. A pesquisa qualitativa oferece um olhar capaz de enxergar valor no esboço, na tentativa e no aprendizado que antecede o sucesso visível.



Um aspecto fundamental que emerge dessas investigações é o papel da cultura organizacional. Ambientes que valorizam o diálogo, a confiança e a experimentação tendem a gerar mais espaço para o pensamento criativo. Quando o erro é interpretado como parte do processo, e não como fracasso, as pessoas se sentem mais dispostas a propor ideias. Por outro lado, culturas marcadas por rigidez e controle produzem medo e autocensura. A escuta qualitativa torna possível identificar esses climas subjetivos e compreender como eles moldam o comportamento criativo.



Outra dimensão importante é o poder simbólico das narrativas internas. Em muitas empresas, a inovação é tratada como um valor institucional, mas nem sempre vivida na prática. As pesquisas qualitativas ajudam a revelar essa distância entre o discurso e a experiência real dos colaboradores. Entrevistas e observações etnográficas mostram que a inovação só se sustenta quando é incorporada ao cotidiano, quando passa a fazer parte da forma como as pessoas pensam e trabalham juntas.



A criatividade organizacional também depende de espaços de encontro. As ideias precisam circular para se fortalecer. Em um grupo focal, por exemplo, o pesquisador pode observar como as pessoas constroem novas associações ao ouvir as experiências dos colegas. É nesse movimento de troca que as ideias se transformam e amadurecem. O ambiente colaborativo funciona como um terreno fértil onde uma faísca individual encontra combustível coletivo.



A sustentabilidade de uma ideia dentro da empresa está ligada à sua capacidade de gerar sentido compartilhado. Não basta ser original; é preciso ser compreendida, apoiada e traduzida em ação. A pesquisa qualitativa mostra que essa sustentação simbólica depende tanto da comunicação quanto da emoção. As ideias que sobrevivem são aquelas que tocam as pessoas, que as fazem acreditar em um propósito comum. Entender esse percurso é entender também os laços humanos que sustentam a inovação.



Por meio da observação participante, o pesquisador pode perceber os microgestos que indicam o nascimento de uma ideia: um olhar curioso, um comentário que desvia do padrão, uma conversa que muda o rumo de uma reunião. Esses sinais, muitas vezes despercebidos em métodos tradicionais, revelam o caráter sensível e relacional da criatividade. São momentos efêmeros, mas decisivos, que só se tornam visíveis para quem está disposto a escutar e interpretar além do que é dito explicitamente.



As empresas que compreendem a importância dessa dimensão qualitativa conseguem criar condições mais reais para a inovação. Elas reconhecem que a criatividade não se impõe por decreto, mas floresce quando há liberdade, confiança e diversidade de vozes.



O papel do pesquisador, nesse contexto, é ajudar a tornar visível o invisível, traduzindo as dinâmicas humanas que sustentam o pensamento criativo.



A abordagem qualitativa também contribui para entender por que certas ideias não prosperam. Muitas vezes, uma proposta inovadora é rejeitada não por sua inviabilidade técnica, mas por ameaçar valores, hierarquias ou identidades estabelecidas. Analisar esses bloqueios requer sensibilidade interpretativa e escuta atenta dos significados que circulam dentro da organização. O fracasso de uma ideia pode revelar muito sobre os limites simbólicos da empresa, sobre o que ela está disposta ou não a mudar.



No fundo, a pesquisa qualitativa sobre inovação e criatividade fala de gente, não de processos. Fala de como as pessoas encontram espaço para imaginar o diferente, de como traduzem seus medos em tentativas e de como o coletivo pode se tornar um ambiente de inspiração ou de silenciamento. Ao olhar para a inovação com essa lente, o pesquisador amplia o entendimento sobre o que realmente sustenta as ideias novas: a confiança nas relações, a liberdade de expressão e a capacidade de aprender com a diferença.



Em um mundo corporativo cada vez mais orientado por métricas, relembrar que a inovação é um fenômeno humano é um gesto quase político. É reconhecer que antes de qualquer resultado há histórias, vínculos e experiências compartilhadas. E que a criatividade, quando compreendida qualitativamente, deixa de ser um atributo individual para se tornar uma forma de convivência produtiva.



A pesquisa qualitativa, ao capturar esses significados, ajuda as empresas a verem a inovação não apenas como um objetivo, mas como um processo vivo, cheio de contradições e possibilidades. Com esse olhar ampliado, é possível não apenas gerar ideias novas, mas entender o que faz com que elas encontrem raízes, cresçam e transformem a realidade organizacional de dentro para fora.

Inovação e criatividade sob a ótica qualitativa: como surgem e se sustentam ideias novas dentro das empresas

Se sua empresa já testou estratégias isoladas e agora quer avançar com uma estrutura de marketing mais robusta e integrada, o caminho não está em fazer mais, e sim em fazer melhor



Cada vez mais empresas tentam diversificar suas estratégias de marketing: investem em conteúdo, criam campanhas de mídia paga, estruturam uma operação de prospecção ativa tudo ao mesmo tempo. E, em muitos casos, tudo desconectado.



O que era para ampliar resultados acaba gerando confusão. As equipes se perdem, os leads se repetem, os discursos não se alinham e ninguém consegue dizer com clareza o que está funcionando de verdade.



Se você já se sentiu nesse cenário, saiba que não está sozinho. E o problema não é usar múltiplas frentes, o problema é fazer isso sem integração e sem método.



Neste artigo, quero te mostrar como orquestrar inbound, outbound e tráfego pago de forma estratégica, com mais clareza, menos desperdício e foco real em gerar negócios.



<h3 class="wp-block-heading">O problema de fazer tudo ao mesmo tempo e mal conectado</h3>



É comum ver empresas que publicam conteúdo apenas “para marcar presença”, investem em anúncios com foco genérico, fazem prospecção para leads que já vieram de outro canal e avaliam o desempenho de cada frente isoladamente, sem entender o impacto real sobre o funil de vendas.



Quando isso acontece, o que se tem é uma estrutura fragmentada: o marketing atrai, o comercial se confunde e o cliente percebe a bagunça.



O resultado? Equipes frustradas, oportunidades perdidas e investimento desperdiçado.





<h3 class="wp-block-heading">O papel de cada estratégia e onde elas se conectam</h3>



Antes de tentar unir tudo, é preciso entender o papel de cada frente:



<ul class="wp-block-list">
<li>Inbound marketing: atrai e educa o lead por meio de conteúdo relevante. É excelente para gerar tráfego orgânico, construir autoridade e preparar o terreno para vendas consultivas.</li>



<li>Outbound: é a prospecção ativa, feita com base em perfis ideais de cliente. Funciona bem para acelerar resultados e gerar reuniões com quem você já sabe que tem potencial.</li>



<li>Tráfego pago: potencializa as duas frentes. Pode atrair leads novos (topo de funil), mas também pode reforçar mensagens para quem está em negociação ou já interagiu com a empresa.</li>
</ul>



A chave está em usar cada um com propósito e garantir que todas as ações conversem entre si. Não adianta atrair um lead com um discurso e abordá-lo com outro.



<h3 class="wp-block-heading">Como orquestrar as três frentes sem virar bagunça</h3>



Marketing com várias frentes exige coordenação. Aqui estão os principais pilares para evitar sobreposição e ruído:



<ul class="wp-block-list">
<li>Comece pelo ICP: inbound, outbound e tráfego pago precisam ter como base o mesmo perfil de cliente ideal. Não adianta segmentar bem no outbound e atrair curiosos no inbound. </li>



<li>Mapeie a jornada: entenda em qual etapa da jornada o lead está e qual estratégia deve atuar ali. Por exemplo, inbound na atração, tráfego para reforçar e outbound para ativar. </li>



<li>Integre os dados: todas as interações do lead devem estar centralizadas em um CRM. Isso evita duplicidade, dá contexto ao time comercial e permite acompanhar a jornada completa. </li>



<li>Unifique a mensagem: campanhas, e-mails, anúncios e prospecções precisam ter o mesmo tom, a mesma proposta de valor e o mesmo alinhamento com a entrega. </li>



<li>Coordene as ações: tenha um plano de ação com responsáveis, metas e rituais de análise. Cada frente deve ter um papel claro no funil — e não competir entre si.</li>
</ul>



<h3 class="wp-block-heading">Exemplo prático de integração bem feita</h3>



Vamos a um cenário realista e eficaz:



<ul class="wp-block-list">
<li>O lead acessa um conteúdo educativo via inbound (um e-book, por exemplo)</li>



<li>Entra em um fluxo de nutrição automatizado, com conteúdos que o ajudam a avançar na jornada</li>



<li>Após alguns dias, é abordado pelo time de outbound com uma proposta consultiva</li>



<li>Enquanto isso, é impactado por anúncios com depoimentos de clientes ou cases de sucesso (tráfego pago)</li>
</ul>



Essa combinação gera reforço, confiança e aceleração do processo comercial, sem ruído ou conflito entre os canais.



<h3 class="wp-block-heading">Marketing B2B de verdade é multicanal e inteligente</h3>



Não se trata de escolher entre <a href="https://taumkt.com.br/por-que-contratar-o-inbound-marketing-da-nossa-agencia-e-sua-melhor-opcao/">inbound</a>, outbound ou tráfego pago. Se trata de entender o papel de cada um dentro de uma estratégia maior, com metas claras e indicadores integrados.



As empresas que conseguem orquestrar essas frentes com inteligência constroem um processo de vendas muito mais saudável, previsível e escalável.



É o oposto do marketing “aleatório” que consome orçamento sem retorno.



Se sua empresa já testou estratégias isoladas e agora quer avançar com uma estrutura de marketing mais robusta e integrada, o caminho não está em fazer mais, e sim em fazer melhor, com conexão e propósito.



Pare de operar por canais. Comece a pensar por jornada!

Case sobre transporte marítimo

Francigley Vasconcelos

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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Francigley Vasconcelos

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