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TRANSPORTE MARÍTIMO
 Importante para a logística, mas pouco utilizado.
<div>A importância do crescimento do transporte marítimo está diretamente ligada à intermodalidade, à geração de novos empregos, ao aumento na movimentação de cargas no país e ao fortalecimento do setor de logística no mercado nacional. A informação é de Cristiano Cecatto, consultor especialista em logística e desenvolvimento organizacional da Qualilog Consulting. 
Segundo ele, apesar de todas as dificuldades que enfrenta – com portos ainda inadequados, burocracia e altas tarifas – o setor movimenta mais de 350 milhões de toneladas ao ano. &#8220;Fica fácil imaginar o quanto este número pode melhorar se houver uma preocupação e um trabalho efetivos para alterar este quadro&#8221;. 
Cecatto diz que os números mostram que o &#8220;transporte sobre as águas&#8221; é o famoso gigante adormecido. Em 2000, portos fluviais, lacustres e marítimos foram responsáveis pela movimentação de 460 milhões de toneladas de carga. Um ano antes, o setor hidroviário teve 13,8% de participação no transporte nacional, ficando atrás das ferrovias (19,5%) e das estradas (61,8%). Em 1985, as hidrovias movimentaram 18,3%, contra 23,6% do setor ferroviário e 53,6% do rodoviário. &#8220;Nota-se aí que a utilização do setor marítimo está diminuindo&#8221;. 
Cecatto também informa que o modal aquaviário é fundamental para promover e integrar o país interna e externamente. Afinal, são oito bacias com 48 mil km de rios navegáveis, reunindo, pelo menos, 16 hidrovias e 20 portos fluviais. Entre 1998 e 2000, 69 milhões de toneladas foram movimentadas.
Problemas
O consultor informa que é triste explicar como um país, cujo litoral é de 9.198 km e que possui uma rede hidroviária enorme, ainda não explore adequadamente o transporte marítimo. &#8220;É óbvio que o investimento necessário para otimizar e modernizar este sistema é grande e que a movimentação de cargas por ele não tem a mesma velocidade do transporte aéreo ou ferroviário. Mas, são 16 portos com boa capacidade, com destaque para os de Santos (SP), Itajaí (SC), Rio de Janeiro (RJ), Porto Alegre (RS), Paranaguá (PR) e Vitória (ES). Existem, ainda, duas hidrovias para o transporte fluvial no interior do Brasil e com os países vizinhos do sul e sudeste (as hidrovias Paraná-Paraguai e Tietê-Paraná). Então, fazer o setor, responsável por 11,72% do movimento de carga registrado no país, crescer é difícil, mas não impossível.&#8221; 
O consultor da Qualilog também informa que o número de empregos gerados com o incremento do transporte marítimo seria fator determinante para a diminuição da pobreza no país. 
&#8220;Quantos postos de trabalho seriam criados com a ampliação da indústria naval, com o aumento nas empresas de transporte, com os novos postos de fiscalização e controle, com a indústria de peças, com novos fornecedores, com a ampliação de mão-de-obra nos portos? É uma verdadeira bola de neve, que não iria parar de crescer.&#8221; 
Dados do Governo Federal mostram que, em 1999, o país tinha 44 portos, operados por cerca de 62 mil trabalhadores. Com um investimento sério no transporte marítimo, estes números poderiam alcançar patamares excelentes. Uma análise superficial pode apontar para, pelo menos, a duplicação destas vagas. 
Outro grave problema em relação aos portos é o custo de embarque por contêiner. Apesar de ter diminuído em quase US$ 300, o valor ainda é muito alto comparado aos dos portos estrangeiros. Há muita burocracia e os portos nacionais ainda não têm o mesmo preparo que os europeus ou asiáticos. &#8220;Falta preparo e maiores investimentos para suportar um aumento significativo nas exportações&#8221;, preconiza Cecatto.
Investimentos
Segundo ele, o governo demonstra preocupação com o setor de transportes, tendo iniciado uma reestruturação no ano passado, quando foram criados o Conselho Nacional de Integração de Políticas de Transporte (Conit), o Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transportes (DNIT), a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ) e a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT). &#8220;Mas ainda é pouco, já que o país permanece atado à malha viária como principal meio de escoamento da produção. Muito mais precisa ser feito, já que as possibilidades de crescimento, em todos os sentidos, são imensas e o transporte multimodal segue em ritmo muito lento. Somente usando várias formas de transporte, com custos reduzidos e menor tempo para deslocar as cargas, poderão ser diminuídos os preços, fortalecendo o consumo interno e fomentando mais exportações.&#8221; 
Ceccato afirma, ainda, que, para o setor da logística, o transporte marítimo também significa crescimento. É um mercado muito grande e praticamente virgem, se considerarmos a magnitude do potencial brasileiro. &#8220;Há muito o que se fazer nos portos e nos elos de ligação com o transporte rodoviário e ferroviário. Pode-se imaginar uma variada gama de opções para os profissionais da logística atuarem. Quer seja diretamente nos portos, nas empresas marítimas, de armazenamento ou junto às transportadoras dos outros modais.&#8221;
<a href="http://www.logweb.com.br/jornal/pdf/logweb08.pdf">www.logweb.com.br/jornal/pdf/logweb08.pdf</a> acessado no dia 16/10/2008
Questão:
01. Segundo Cecatto: “o transporte sobre as águas” é o famoso gigante adormecido, justifique. 
02. Porque um país, que possui uma rede hidroviária enorme, ainda não explora adequadamente o transporte marítimo?</div>

Case sobre transporte marítimo

TRANSPORTE MARÍTIMO Importante para a logística, mas pouco utilizado. A importância do crescimento do transporte marítimo está diretamente ligada à intermodalidade, à geração de novos empregos, ao aumento na movimentação de cargas no país e ao fortalecimento do setor de logística no mercado nacional. A informação é de Cristiano Cecatto, consultor especialista em logística e [&hellip;]

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Deus dá, Deus tira
O Partido dos Trabalhadores (PT) foi fundado com a intenção única, embora quase impossível, de conquistar o poder. Inicialmente, era um minúsculo partido, pobre e sem nomes de expressão política; era um fusca pilotado por um torneiro mecânico conhecido por "Lula". O referido motorista não possuía nenhum tipo de bagagem curricular, nem realizações ou projetos de qualquer natureza. Sua única arma era uma metralhadora de críticas, incluindo, também, mentiras como munição. O PT assistia a tudo, procurando tirar proveito para melhorar e adequar sua estratégia a caminho do poder. Lula, o grande líder do então pequeno PT, era sua única bandeira, que sequer fazia cócegas nos demais partidos. O PT ainda recebeu uma verdadeira ducha fria: o governo Itamar Franco, tendo como ministro da Fazenda Fernando Henrique Cardoso, cria o Plano Real. O povo enxergou o sucesso do plano e elegeu, por duas vezes consecutivas, FHC como presidente, pelo PSDB. De fato, o Brasil encontrou, assim, o rumo do primeiro mundo, e a população percebeu as conseqüentes melhorias. Parecia tudo perdido para o PT. Entretanto, o próprio PSDB deu o primeiro ponta-pé em direção à incompetência: o partido lançou a candidatura de José Serra à Presidência da República, mas o candidato repudiou o apoio de FHC, que, por outro lado, cruzou os braços. Daí a primeira vitória do candidato sem bagagem e sem ética, com sua velha metralhadora, porém totalmente remodelada. A falta de ética é comportamento comum de gente que nasceu sem o berço de bons exemplos, dos bons costumes morais. Sem educação doméstica, como se diz vulgarmente, rodam a baiana, soltam pum, arrotam em qualquer lugar. Alguém já disse: "o que trazemos do berço, somente a morte tira". Ninguém acreditava mesmo naquele partido anão de um só líder, mas um líder de comportamento popular, até mesmo na falta de bons modos. Foi o Plano Real o responsável pelo controle da inflação; foi o mesmo plano que permitiu o financiamento a longo prazo de bens duráveis ou não; foi este plano que permitiu, também, o acesso à faculdade particular; o Plano Real assegurou, ainda, o aumento da arrecadação do governo. Essa arma poderosíssima do PSDB foi esquecida pelos políticos e pela mídia, que, em consequência, dançaram na metralhadora de Lula, sem notar que as balas que ele usava eram de festim. Com maestria, Lula soube blefar e, por duas vezes, ganhar as eleições presidenciais. FHC disse, certa vez: "Não pensei que governar o Brasil fosse tão fácil". Realmente, recebeu de Itamar Franco a casa arrumada com o Plano Real. Da mesma forma, Lula recebeu de FHC a casa arrumada, manteve a política econômica e partiu para o abraço. Enxergou, também, que o povo tem memória curta, e que realizações não lhe dariam vida longa no poder. Enxergou, ainda, que a barriga do miserável é imediatista e tem memória longa. Por isso, usou a política social, dando esmolas para colher prestígio pessoal, não importando se a consequência era o surgimento de um gigantesco mundo de marginais. Naturalmente que, para o PT se manter no poder por mais tempo, coisa pior está por vir. Uma víbora, talvez. Porém, escravizar o pobre com esmolas é crime hediondo. Por isso, uma luz no fim do túnel avisa: Deus dá, Deus tira!
 Todo este artigo pertence ao Sr. Bruno Villaça, Bacharel em Administração villaca.bruno@hotmail.com

Deus dá, Deus tira

Novas regras aproximam mestrado profissional do mercado Terça-feira, 15/09/2009 
Após 11 anos da implantação dos primeiros mestrados profissionais no Brasil, a modalidade stricto sensu ganha regras de credenciamento e de avaliação próprias distintas das utilizadas atualmente para o mestrado acadêmico. O vínculo e as influências deste, até então muito fortes no processo de construção dos programas profissionalizantes, foram quebrados a partir da publicação da Portaria Normativa nº 7, no último dia 22 de junho. A medida adotada pelo MEC (Ministério de Educação) promete expandir esse tipo de mestrado, ainda inexpressivo, no País. 
Segundo a Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior) os cursos de mestrado profissional representam apenas 9,41% das pós-graduações stricto sensu por ela recomendados. Dos 2.793 programas avaliados, 260 são voltados à formação de mestres profissionais. A maior concentração da modalidade está no Sudeste, que mantém 141 opções. Na seqüência aparecem as regiões Sul (55), Nordeste (39), Centro Oeste (18) e, por fim, a Norte (7). 
Na opinião do presidente da Câmara de Educação Superior do CNE/MEC (Conselho Nacional de Educação), Paulo Barone, a expansão do mestrado profissional no Brasil foi emperrada pelas fortes influências que a modalidade sofreu dos programas acadêmicos. "O curso não tinha identidade própria. Portanto, não era compreendido por algumas áreas do conhecimento, tais como o Direito e a Educação", relata ele, bastante otimista em relação às novas normas. "Os estímulos previstos tendem, no entanto, a mudar o quadro da modalidade no Brasil", acredita. 
Estímulos que, segundo Barone, passam pela flexibilidade na concepção dos mestrados. "Cada comitê de área irá criar as normas de acordo não só com as necessidades científicas e acadêmicas, mas principalmente vinculadas à aproximação das demandas do mercado de trabalho. As especificidades de cada setor serão preservadas", descreve o presidente. 
De acordo com o ministro da educação, Fernando Haddad, o viés acadêmico na avaliação será abolido a partir da criação de uma área específica na Capes para analisar o mercado profissional. "Por falta de parâmetros, houve a proliferação de cursos de pós-graduação lato sensu no País que poderiam ser regidos pelas normas do mestrado profissional. O procedimento atrasa a trajetória de muitos profissionais que se vêem obrigados a fazer especialização e, ao decidirem caminhar em direção ao doutorado, necessitam passar pelo mestrado acadêmico", justifica Haddad, em entrevista ao site do ministério. 
Apesar da possibilidade de algumas especializações se transformarem em mestrados profissionais, a pró-reitora de pós-graduação e pesquisa da UFRJ (Universidade Federal do Rio de janeiro), Angela Uller, garante que uma modalidade não substitui a outra. Segundo ela, os cursos lato sensu são feitos para executivos que não têm interesse de seguir para o doutorado ou não têm disponibilidade para dedicação intensiva ao estudo, como exige o mestrado profissional. "São itens distintos no cardápio de formação das instituições de Ensino", compara. 
Os ganhos da criação de uma área específica para avaliação dos cursos de mestrado profissional serão mútuos. De um lado, a academia poderá ampliar a interação com o mundo do trabalho. Do outro, os alunos que terão a oportunidade de consolidar a formação e, caso necessário, seguir direto para o doutorado. O Governo, segundo Barone, também terá benefícios. "A iniciativa nos ajudará a alcançar, com vantagem, as metas do plano anual da pós-graduação por meio da ampliação do número de mestres e doutores formados", pontua. 
Novas regras 
Dentre as principais normas prevista na portaria nº 7, destacam-se as possibilidades de trabalhos de conclusão de curso, que vão além da dissertação. "As alternativas incluem a produção de patentes, registros de propriedades intelectuais, projetos técnicos, publicações tecnológicas, desenvolvimento de aplicativos, materiais didáticos e instrucionais e a produção artística", apresenta o ministro. 
Para a coordenadora do Projeto de Mestrado Profissional da ESPM (Escola de Propaganda e Marketing) de Porto Alegre, Iara Silva, a medida aproxima o programa das necessidades do mundo dos negócios. "O objetivo do curso não é produzir ciência, mas conhecimento aplicado, o que pode trazer mudanças para o mercado de trabalho", enfatiza ela que também acredita no aumento da aplicabilidade dos projetos desenvolvidos pelos novos mestres. 
A composição do corpo docente é outra novidade. A mudança, de acordo com a coordenadora adjunta do mestrado profissional em Ensino de Ciência e Matemática da PUC-Minas (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais), Agnela Giusta, representa o alinhamento da finalidade da modalidade com sua avaliação. "Não havia congruência entre esses elementos. Por que, por exemplo, exigir a publicação de artigos científicos se a produção técnica de peso seria muito mais útil para contribuir com a formação desses mestres?", questiona. 
As novas regras, no entanto, permitem que o quadro de professores dos mestrados profissionais não seja composto exclusivamente por mestres e doutores, como é exigido nos programas acadêmicos. A formação docente, segundo Haddad, será mista. "Uma fração dos profissionais deverá ter reconhecida experiência profissional e a outra parcela será composta por professores portadores do título de doutor. Mesmo os titulados deverão ter formação específica na área do mestrado profissional", explica. 
A medida, a princípio, poderá provocar desconfiança por partes de alguns setores, conforme diz o presidente da Câmara de Educação Superior. "Há pessoas que erroneamente associam a qualidade de um curso com a titulação dos seus docentes", aponta Barone que garante que a formação do corpo-docente dos mestrados profissionais não comprometerá o ensino do programa. "Além disso, a Capes, na função de guardiã, irá resguardar a qualidade de todos os programas stricto sensu brasileiros, inclusive os de mestrado profissional", diz. 
Agnela concorda com ele e diz que o doutorado não coincide com competência. "Existem habilidades fora das titulações também. E as instituições precisam ter bom senso para explorar as duas possibilidades de expansão do aprendizado", recomenda. O mestrado profissional deve ter a visão científica dos titulados, mas também precisa dos conhecimentos práticos de um profissional com vasta experiência no mercado de trabalho. "Não quer dizer, no entanto, que esse professor sem titulação seja leigo e não tenha instrução", completa. 
Com a diferenciação das regras entre mestrados acadêmicos e profissionais, muitas áreas podem ser beneficiadas. No caso da Saúde, por exemplo, qualificam-se para o oferecimento dos mestrados profissionais os programas de residência médica ou multiprofissional. "A medida irá abreviar a formação dos médicos, que geralmente precisam fazer a residência e, caso queiram optar pela carreira acadêmica, passar pelo mestrado acadêmico e só depois seguir para o doutorado", diz Barone. 
O título de mestre obtido nos mestrados profissionais recomendados e avaliados pela Capes e credenciados pelo CNE terão validade nacional. E, de acordo com a portaria, os mestres terão os mesmos direitos concedidos aos portadores da titulação nos cursos de mestrado acadêmico. "A modalidade visa capacitar profissionais qualificados para o exercício da prática profissional avançada, além de contribuir para o aumento da competitividade e produtividade de empresas, organizações públicas e privadas", explica o pró-reitor de pós-graduação da UFSCar (Universidade de São Carlos), Bernardo Arantes do Nascimento Teixeira. 
Apresentação de propostas 
As propostas de cursos de mestrado profissional deverão ser apresentadas à Capes mediante preenchimento do formulário APCN-MP (Aplicativo para Cursos Novos - Mestrado Profissional), disponível no site da agência. O calendário para a submissão dos projetos, referente ao ano acadêmico 2009, já está encerrado. A abertura do próximo processo de avaliação está prevista para dezembro de 2009. 
De acordo com Barone, as propostas poderão ser encaminhadas pelas instituições de Ensino - públicas ou privadas -, centros de pesquisas e empresas. Os cursos de mestrado profissional já existentes devem providenciar, ao longo do triênio, as mudanças e atualizações que se mostrem necessárias para adequação ao novo regulamento. 
O presidente da Câmara de Educação Superior do CNE acredita que a repercussão da portaria será maior entre os centros de pesquisas e as instituições privadas de Ensino. "A IFES (Instituições Federais de Ensino Superior) levarão um pouco mais de tempo para atender a essa demanda, principalmente por causa da tradição do mestrado profissional", supõe Barone. "Os verdadeiros reflexos, no entanto, só serão colhidos em médio prazo, assim que os primeiros cursos forem avaliados e os primeiros mestres forem formados", acrescenta. 
fonte: http://www.universitarianews.com.br/noticias-det?noticia=124

Regras aproximam mestrado profissional do mercado de trabalho

O filme nos relata sobre o aquecimento global, onde acontecerá um grande íngreme, que irá provocar uma derrocada no mundo por causa do aquecimento; um meteorologista (Jack Hall) prevê através dos estudos que se nós não nos unirmos imediatamente quem pagará muito por esta questão seremos nossos filhos e netos. Sabe-se que, o governo não dá a mínima pela questão ambiental, tendo em vista que para o presidente quem vai pagar pelo acordo de kyoto, porque para ele custará ao mundo centenas de bilhões de dólares a economia mundial, e para ele a economia esta tão fragilizada quanto o meio ambiente; entretanto, o barato sairá muito maior se nós não fizermos nada para proteger contra o aquecimento, do qual o homem é o principal degenerado; e se não fizermos nada para combater principalmente pelos icebergs, acontecerá em breve o que o filme nos mostra, o índice das águas do mar irá subir por causa do degelo dos icebergs e poderá vir a ter um caso meramente igual ao do filme, lembremo-nos de recentemente houve um caso desse tipo, que ficou conhecido como o “Tsunami”, isso ocorreu devido ao maremoto, mas também houve uma porcentagem desse degelo. Dentre várias conseqüências citadas acima, temos também um grande causador para o aquecimento global, que é a queima de combustível, fósseis e poluindo assim a atmosfera, onde as calotas polares logo irão desaparecer; esse filme que mostrar para cada um de nós que só esta ocorrendo esse aumento excessivo da temperatura dia após dia, por causa única e exclusivamente nossa que deixamos isto acontecer, se queiramos que nossos filhos e netos desfrute desse belo mundo deveríamos cuidar mais dele com amor e não com agressividade, tomemo-nos consciência de que se deixasse de jogar poluentes nos rios, e principalmente os dióxidos de carbono lançados pelos automóveis teremos um mundo melhor e essa onda do que foi o Tsunami não aconteceria, basta que cuidemos melhor do que pertence a cada um de nós.

O dia depois de amanhã

Se você está em busca de crescimento com consistência e previsibilidade, este artigo é um convite para ajustar o foco



Novo ano, novas metas e as promessas sobre marketing digital continuam surgindo por todos os lados. Mas, o que realmente muda em 2026? O que vale acompanhar, o que continua funcionando (mesmo parecendo básico) e, principalmente, o que não dá mais para ignorar?



Se você está em busca de crescimento com consistência e previsibilidade, este artigo é um convite para ajustar o foco. Menos tendências passageiras. Mais estratégia com método.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda em 2026&nbsp;</h2>



O marketing digital continua evoluindo e algumas mudanças merecem atenção:



<ul class="wp-block-list">
<li>O lead está mais criterioso. O processo de decisão envolve mais validações, mais comparação e mais etapas internas. Seu conteúdo e abordagem precisam acompanhar essa complexidade.</li>



<li>A integração entre marketing e vendas deixa de ser diferencial. Empresas que ainda operam com times separados, sem SLA e sem processos integrados, vão perder eficiência (e leads) para quem trabalha de forma coordenada. Hoje, há ferramentas como o <a href="https://taumkt.com.br/servicos/rd-station/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">RD Station</a> que auxiliam nesta integração.</li>



<li>Conteúdos rasos perdem espaço. O lead busca profundidade, clareza e consistência. Isso vale para artigos, e-mails, webinars, apresentações e até anúncios. Volume sem valor não sustenta uma jornada.</li>



<li>A IA entra como aliada mas não substitui estratégia. Automatizar tarefas é ótimo, mas a personalização real, a mensagem com timing certo e a leitura do momento do lead ainda dependem de inteligência humana.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que continua funcionando</h2>



Se você sente que já “tentou de tudo” no marketing, vale a pena olhar com mais calma para o básico bem feito. Ele ainda é o que mais dá resultado principalmente no B2B:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ter um ICP claro e atualizado. Saber exatamente com quem você quer falar — e com quem não quer — muda a qualidade dos leads e a assertividade das campanhas.</li>



<li>Nutrição segmentada e com propósito. Mandar e-mail toda semana não é nutrição. Nutrir é entregar conteúdo útil, na ordem certa, para preparar o lead para a compra.</li>



<li><a href="https://www.administradores.com.br/artigos/investir-em-trafego-pago-para-acelerar-negociacoes-sim-com-o-plano-certo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tráfego pago para fundo de funil</a>. Ainda tem muita empresa investindo pesado só em campanhas de atração, e esquecendo de usar mídia para reforçar propostas, cases, depoimentos e diferenciação no momento da decisão.</li>



<li>Conteúdo técnico com linguagem acessível. Especialmente no B2B, traduzir complexidade com clareza é o que torna sua marca relevante (e lembrada).</li>



<li>Alinhamento entre discurso, proposta e entrega. Prometer uma coisa no marketing e entregar outra no onboarding é o caminho mais curto para perder autoridade e gerar churn.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que você precisa parar de ignorar agora</h2>



Alguns pontos já não cabem mais em estratégias maduras mas ainda são negligenciados por muitas empresas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Atraso no follow-up. O marketing gera o lead, e ele fica dias sem retorno do comercial. Nesse tempo, ele já avançou com outro fornecedor.</li>



<li>Leads que somem porque não foram nutridos. A empresa investe para gerar interesse, mas depois não acompanha, não educa e não reforça valor. Resultado: o lead esfria.</li>



<li>Falta de conteúdo para quem está no “quase lá”. Muitos funis terminam no meio. Leads que já pediram proposta ou estão em fase de avaliação precisam de atenção, argumentos e reforço de confiança.</li>



<li>Ausência de indicadores confiáveis. Não adianta olhar só para o número de leads gerados ou vendas fechadas. É preciso acompanhar o caminho inteiro.</li>



<li>Desconexão com o pós-venda. O marketing precisa se envolver também na retenção, fidelização e expansão. Relacionamento não termina na venda.</li>
</ul>



O marketing digital em 2026 não é sobre modismos, e sim sobre consistência. Quem entender o cliente, integrar os times e aplicar estratégia com método vai crescer com mais previsibilidade, enquanto os outros continuam fazendo “de tudo um pouco” sem saber o que realmente gera resultado.



Quer estruturar sua estratégia com foco no que funciona de verdade?



Acompanhe os meus artigos aqui no Administradores.com.br e, se quiser saber mais sobre como aplicar isso no seu negócio, acesse o site da <a href="https://taumkt.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tau Marketing</a>.

Marketing digital em 2026: o que muda, o que fica e o que você precisa parar de ignorar

Felipe Macedo, co-fundador da CoreBiz, revela como C-Levels estão perdendo milhões ao priorizar complexidade em vez de impacto financeiro



Felipe Macedo é co-fundador e estrategista de crescimento da CoreBiz, empresa especializada em e-commerce e marketing de performance que atende grandes varejistas no Brasil. Com mais de 16 anos de experiência liderando transformações digitais em empresas como Grupo Avansi e Associação Seiva, Felipe desenvolveu uma metodologia contraintuitiva: rejeitar iniciativas “inovadoras” que não movem o ponteiro financeiro. Essa abordagem pragmática o posicionou como um dos executivos que mais entendem a distância entre o que parece revolucionário e o que realmente gera receita — exatamente o insight que CEOs precisam para cortar ruído e focar no que importa.



<h2 class="wp-block-heading">Decisões Estratégicas: O Financeiro Como Filtro de Realidade</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você evita que “ideias inspiradoras” desviem recursos de iniciativas que realmente geram resultado?&nbsp;



Insight de Felipe:&nbsp;“Toda tomada de decisão começa com o impacto financeiro. Precisamos saber até onde isso vai. Empresa nasce numa planilha e depois nasce tudo que precisa pra alcançar os números loucos que estão lá. Até as ideias mais inspiradas, eu olho o quanto vai ajudar a chegar.”&nbsp;



Essa abordagem elimina o maior desperdício corporativo: confundir inovação com transformação. Enquanto a maioria dos C-Levels aprova projetos baseados em “potencial disruptivo”, Felipe inverte a lógica — se não há caminho claro entre a iniciativa e a linha de receita, a ideia morre na planilha. Isso não é pessimismo; é o que separa empresas que crescem 40% ao ano das que queimam caixa perseguindo tendências. O resultado prático? Zero energia desperdiçada em “labs de inovação” que nunca geram ROI.



<h2 class="wp-block-heading">Execução Consistente: Liberdade Com Direção Como Metodologia</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que 100 pessoas executem com a mesma intensidade sem virar microgestão?&nbsp;



Insight de Felipe:&nbsp;“100% cultura. Todos os C-levels têm rituais de cultura. Temos liberdade com direção, e errar é permitido, mas é monitorar que o pessoal siga e alcance. Para ter essa liberdade com direção, foi encontrar pessoas certas que compram suas loucuras. Todo diretor sabe quanto custa o time, isso ajuda dar a visão.”&nbsp;



A frase “liberdade com direção” resolve o paradoxo que destrói startups em crescimento: como escalar sem perder agilidade. Felipe implementa transparência financeira radical — quando cada diretor conhece o custo real da operação, as decisões deixam de ser filosóficas e viram matemática. Isso cria accountability orgânico, onde a equipe se autogerencia porque entende o impacto de cada escolha. Empresas que dominam esse equilíbrio (think Netflix, Shopify) crescem sem aumentar camadas de burocracia; as que não dominam, viram elefantes lentos aos 500 funcionários.



<h2 class="wp-block-heading">Priorização Estratégica: Por Que "Perfeito" É Inimigo de "Lucrativo"</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o erro mais comum que você vê executivos cometendo na alocação de recursos?&nbsp;



Insight de Felipe:&nbsp;“Não colocam as ideias que não geram impacto na frente. Eu acredito nos pequenos impactos que geram ótimos resultados. Eu prefiro esse simples que mexe o ponteiro. Às vezes querem criar empresas perfeitas e acabam não gerando valor pro cliente. Não confundir a iniciativa como um fim e sim como meio.”&nbsp;



Aqui está o insight que vale milhões: empresas morrem tentando ser a Tesla quando deveriam ser a BYD. A obsessão por “produto perfeito” ou “experiência revolucionária” consome orçamento que deveria estar em melhorias incrementais testadas. Felipe articula uma verdade incômoda — os grandes saltos vêm de 20 pequenas otimizações, não de um “moonshot” arriscado. Amazon dominou o varejo fazendo checkout 2% mais rápido 100 vezes, não lançando recursos futuristas que ninguém pediu. Esse mindset de “melhor segundo colocado” (copiar o que funciona e executar melhor) protege caixa e acelera curva de aprendizado.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto isso, empresas como Walmart e Target estão redesenhando operações inteiras com a mesma filosofia de Felipe: obsessão por impacto incremental mensurável. O Walmart investiu $2 bilhões em micro-otimizações logísticas (não em “inovação disruptiva”), reduzindo tempo de entrega em 15% e aumentando margem operacional. A Target implementou metodologia OKR focada exclusivamente em iniciativas que movem métricas financeiras nos próximos 90 dias — zero tolerância para projetos “estratégicos de longo prazo” sem ROI claro.



A diferença entre quem “fala” de transformação digital e quem “executa” está na disciplina de matar ideias sedutoras. A maioria dos executivos está construindo catedrais quando o mercado precisa de pontes. Empresas que dominam essa distinção crescem 3x mais rápido com metade do burn rate — não porque são mais inteligentes, mas porque são brutalmente honestas sobre o que gera receita hoje versus o que “pode gerar no futuro”.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo a empresa perfeita que ninguém quer pagar ou a empresa imperfeita que resolve o problema agora?

Por que empresas "perfeitas" vão à falência antes das "simples"?

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Case sobre transporte marítimo

Francigley Vasconcelos

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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Francigley Vasconcelos

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