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Com o advento da globalização e com o avanço acelerado da tecnologia são cada mais mais cruciais atitudes de curtíssimo prazo no que diz respeito à reavaliação constante dos caminhos estratégicos adotados.
Isso já está mais ou menos entendido nas grandes corporações, no entanto, nas pequenas e médias empresas, às vezes sob gestão familiar, organizações que nasceram com o avô e que agora os netos conduzem, não é difícil observar o fenômeno, que denomino &#8220;Cegueira Empresarial&#8221;.
O que é Cegueira Empresarial
Trata-se de uma manifestação que impede os empresários de perceber a &#8220;urgência&#8221;, o &#8220;senso de urgência&#8221; necessário para tomada de ações de curto prazo, normalmente no nível estratégico, associado à garantia da longevidade da empresa.
<img decoding="async" style="float:left;" title="Cegueira Empresarial" dir="ltr" src="http://www.ecomixbrasil.com.br/artigos/Cegueira%20Empresarial.jpg" alt="Cegueira Empresarial" width="213" height="248" />Os empresários acometidos deste mal têm a visão do negócio comprometida, normalmente focam em ações isoladas, muitas vezes sem aderência ao contexto estratégico necessário, consumindo energia valiosa em áreas que não resolvem os verdadeiros problemas.
Estes empresários, apesar de criticas e sinais gerados dentro da própria organização, se recusam a admitir que algo não anda bem&#8230; Repetem para si próprios que a situação está sob controle e que as ações estão sendo corretamente tomadas&#8230; apenas os resultados não surgem !
Quem precisa de ajuda, os indicadores&#8230;
Existem vários indicadores que claramente sinalizam a &#8220;doença&#8221; empresarial&#8230; Por exemplo:
<ul>
<li>Desequilíbrios 	constantes no &#8220;fluxo de caixa&#8221;</li>
<li>Ausência de 	incremento em vendas, por longos e reiterados períodos</li>
<li>Concentração 	do faturamento em um único cliente (mais de 20%)</li>
<li>Capacidade 	produtiva ociosa</li>
</ul>
Consultoria externa
Neste momento uma orientação externa, independente e imparcial, é uma boa providência, dá visibilidade as verdadeiras questões a serem resolvidas.
O empresário, neste momento, precisa abdicar da certeza que tem do seu negócio para se permitir rever os conceitos. Só assim a consultoria pode agir e preparar toda a base necessária para a reflexão.
A consultoria, apesar de trazer tecnologia, metodologia e melhores praticas, é incapaz de promover resultados por si só&#8230; O primeiro passo para se reverter o quadro da &#8220;cegueira empresarial&#8221; é admitir que existe um trabalho a ser realizado e garantir que toda a organização está disposta a cooperar, um trabalho em grupo !
Rejeição
Existem muitas rejeições estabelecidas com relação ao trabalho das consultorias, algumas dizem respeito ao trabalho superficial e descompromissado&#8230; Costumam dizer que a consultoria apenas repete o que o empresário já sabe e que quando vai embora, tudo volta a ser como era antes.
Talvez seja esta a atual imagem das consultorias, pois muitas agem e atuam num nível mais superficial, sem envolvimento no &#8220;tratamento&#8221; propriamente dito, pois encerram no diagnóstico. Por outro lado, existem modelos de consultorias que colaboram efetivamente nas ações que levam ao resultado esperado. Assim o complexo de expectativas com relação ao trabalho de uma consultoria deve considerar:
<ul>
<li>Comprometimento 	com a efetiva implementação das ações propostas</li>
<li>Envolvimento 	de consultores seniores</li>
<li>Avaliação do 	contexto total dos negócios</li>
</ul>
Conclusão
O primeiro passo para se proteger da &#8220;Cegueira Empresarial&#8221; deve partir do próprio empresário. Ele deve estar atento aos sinais que recebe de sua equipe de executivos, fornecedores, clientes e sistemas de informação&#8230; Deve ao menos admitir a dúvida e buscar ajuda de profissionais experientes.
Não tomar providencia nenhuma ou postegar ações agrava o quadro, e, em algumas situações, irreversivelmente. Pense nisso !

Cegueira Empresarial

Porque cada vez mais empresas de aparente sucesso sucumbem ao não conseguir manter um nível de resultado crescente e sustentado. O que as impede de agir proativamente... ?

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INTRODUÇÃODurante mais de 40 anos de atividade profissional, como executivo de empresas multinacionais ou como prestador de serviços na área de consultoria, vivenciando diferentes situações de gestão e/ou cenários corporativos, nos bastidores e nos altos escalões das empresas, pude observar que por mais que sejam criados modelos de gestão, regras, sistemas ou qualquer outro mecanismo para direcionamento de ações ou doutrinamento da conduta das equipes, nada é capaz de sobrepujar a questão cultural e comportamental, a essência da natureza humana… É disso que se trata este artigo...GOVERNANÇAAntes porém é preciso falar de GOVERNANÇA… “Governança corporativa” é mais um “jargão” no âmbito da consultoria empresarial que se originou da necessidade de estabelecer entendimento sobre os processos, costumes e leis que regem a administração das empresas, para assim garantir controle e coibir desvios;Segundo o IBCG (https://www.ibgc.org.br/) a definição de governança corporativa é “o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas”… Até aí tudo legítimo e perfeitamente compreensível e necessário… No entanto existe uma grande distancia entre a INTENÇÃO e a IMPLEMENTAÇÃO… O que geralmente se vê são conjuntos de regras, muita papelada e burocracia, processos complexos e confusos, sistemas engessados, equipes robotizadas, uma total LAMBANÇA corporativa...LAMBANÇA CORPORATIVAO quê se vê na prática está distante de GOVERNANÇA… Muitas vezes os altos escalões das empresas (sócio, conselho, diretoria, etc) não tem a mínima noção daquilo que se passa no chão de fábrica de suas organizações, nos processos que envolvem as pequenas situações do cotidiano das relações, entre equipes, com fornecedores, com clientes, etc… Ignoram aqueles detalhes que reforçam diariamente a cultura da organização ou que, muitas vezes, sabotam o projeto de governança perseguido…Questões insignificantes, de fácil resolução, geralmente mobilizam departamentos inteiros, horas de reuniões absolutamente desnecessárias, questões que em qualquer outra organização bem gerida estaria resolvida com um simples “faça isso”...Todavia, em empresas com “SISTEMA DE LAMBANÇA CORPORATIVA”, não há espaço para “faça isso”, as equipes não possuem autonomia, são necessários longos rituais de procedimentos (que ninguém entende o propósito), reuniões, e-mails, conference calls, autorizações, e, não raramente, as respostas são do tipo “não foi possível devido ao nosso prazo...” ou “o sistema não permite...” ou ainda “Segundo a política da…”, irrelevante se a questão é SIMPLES e ÓBVIA, o sistema é cego e imutável...DNA CULTURALAs organizações possuem, pro bem ou pro mal, diferentes traços organizacionais, oriundos da cultura de seu povo de origem, dos seus fundadores, de construções de marketing, etc… Alguns desses traços podem ser mudados, outros estão no DNA e são de difícil controle… Em geral empresas de determinado país tem estilo próprio de relacionamento e comportamento empresarial, para realizar negócios com empresas de certos países é preciso seguir regras ou rituais que muitas vezes não fazem o menor sentido para alguém fora do círculo…Estes mesmos traços organizacionais muitas vezes impedem as equipes de agirem com clareza, inibindo a criatividade e a inovação… O sucesso empresarial dessas organizações todavia não se traduzem em modelos a serem seguidos, tanto do ponto de vista da sustentabilidade, da adequação à cultura vigente ou mesmo por questões éticas;GESTÃO – JUNIORIZAÇÃO DA MÃO DE OBRAEssa falta de proatividade muitas vezes tem como uma de suas vertentes a exagerada juniorização das equipes, a carência de profissionais seniores nas equipes parece reforçar a falta de maturidade para tomada de decisões simples…Sobre essa questão, que trato em maior profundidade em outro artigo (JUNIORIZAÇÃO DA MÃO DE OBRA), cabe destacar que a juniorização da estrutura vem na contramão da inovação... Não é possível viabilizar inovação através de uma estrutura juniorizada.Há uma notória perda com relação à atuação e participação nos processos decisórios, na representatividade junto a órgãos públicos, privados, sindicatos, “stakeholders” em geral... ou seja, distanciamento dos fóruns importantes e estratégicos.CONCLUSÃOPara se obter sucesso na implementação de projetos de GOVERNANÇA, ou em qualquer outro projeto, é preciso considerar as questões comportamentais e culturais, a maturidade das equipes de colaboradores, a adequação dos sistemas e procedimentos, tendo sempre em vista as questões de sustentabilidade e inovação;E a sua empresa? GOVERNANÇA ou LAMBANÇA?... Como eta trata os fornecedores e clientes? Impõe regras ou negocia termos? Tem critérios diferenciados conforme cada cenário de negócio? As equipes possuem autonomia suficiente e adequada para atingir os objetivos de negócio? Pense nisso! ...

Governança ou lambança

Padronização A padronização sempre foi vista como uma forma de racionalizar a utilização de recursos e alavancar melhor produtividade, entre outras melhorias de ordem administrativa. Porém essa máxima não necessariamente é verdadeira, e na maioria das vezes não é!
No âmbito da administração podemos dizer que um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas.
Isso talvez fosse 100% verdade no passado, quando as mudanças eram lentas e de pequena magnitude. Nos dias de hoje, e provalvemente nos dias que virão cada vez mais, é inconcebível a ideia de situações estáticas e iguais, dadas as inúmeras variáveis que compõem o universo de contextos que formam a sociedade e as organizações. Admitir que as diferenças é algo importante a considerar constitui premissa essencial.
Neste sentido, no âmbito das organizações, propor a padronização pura e simplesmente pode significar a ruptura definitiva com aquilo que podemos chamar de “inovação”.
O conceito de inovação é bastante utilizado no contexto empresarial e, neste sentido, significa criar novos caminhos ou estratégias para atingir resultados melhores. Inovar é fazer diferente e melhor.
O igual como condição de discriminação Me lembro que quando criança meu pai vivia repetindo que todos os filhos eram iguais e se ele não fazia algo por um também não faria pelo o outro, e, se fazia por um, teria necessariamente que fazer pelos demais também. Confesso que muitas vezes isso significou prejuízo para um ou para todos, já que, obviamente, as necessidades de cada um eram bem diferentes.
Essa questão é bem explorada na parábola do filho pródigo, talvez a mais conhecida parábola de Jesus, que a princípio parece injusta, quando o pai favorece um filho supostamente não merecedor, mas que na verdade era aquele que dele mais precisava, naquele momento (Lucas 15:11-32). O diagnóstico, prescrição x necessidade (qual é a dor?) Admitindo portanto que as “diferenças” devem ser levadas em consideração, quer seja pelos diferentes contextos ou pelas mudanças que ocorrem o tempo todo, é de primordial importância analisar a padronização com olhos cuidadosos.
O que parece trivial para o empresário na verdade é extremamente complexo, demanda zelo e cuidado para não engessar a organização e privá-la da inovação.
Normalmente o empresário imagina que precisa padronizar para obter melhores resultados mas na verdade o que realmente se faz necessário é a harmonização. As diferenças devem coexistir harmonicamente, sem causar transtorno para a estratégia adotada.
Neste sentido, torna-se evidente que cada filial ou unidade de negócio, deve ser avaliada levando-se em consideração as suas particularidades e também como estas se integram com o conjunto, sem causar ruídos, de forma a amplificar os resultados do Grupo.
Prescrever padronização portanto não é a melhor forma de atingir os resultados que as organizações demandam, ainda que, em muitas instancias, é o que se deve ser feito, porém sem generalizações.
O Foco de qualquer trabalho que busca MELHORIA CONTÍNUA deve estar no resultado que se deseja. Prescrever tratamento sem se ater às dores do paciente é leviano e pode gerar efeitos colaterais indesejados.
Metodologias Para abordar tais questões diferentes metodologias podem ser adotadas, “design thinking”, “business analysis”, “análise 360 graus”, “diagnóstico empresarial”, “business process management”, etc. Os conceitos se interligam e não necessariamente é preciso se ater à metodologia especifica, mesmo porque tais denominações são representações de ordem didática que os vários autores se utilizam para facilitar o entendimento dos conceitos.
Na verdade o conhecimento sempre existiu, ele é latente no universo ilimitado. As metodologias, apresentadas pelos seus respectivos autores, são apenas modelos de ordem didática, que se prestam a compartilhar o conhecimento, cabe a cada um fazer as conexões necessárias para tirar o melhor proveito em suas implementações.
Conclusão Vivemos num mundo em constante transformação, com mudanças cada vez mais rápidas, demandas novas a cada dia, o que requer um olhar constante sobre as práticas adotadas e as adaptações que se fazem necessárias.
Neste contexto padronizar não representa a questão central, o momento requer harmonização, requer avaliar como as diferenças podem COEXISTIR e beneficiar o conjunto, propiciando um olhar mais crítico sobre como fazer mais e melhor, ou seja, como INOVAR.
Pense nisso!

A diferença entre padronizar e harmonizar

Por que amônia?
Se não fosse a sua toxidade a amônia ou amoníaco (solução aquosa de amônia) seria o líquido refrigerante ideal pois reúne todas as características desejáveis para uma eficiente troca de calor, além de seu baixo custo.
 
Algumas vantagens da amônia
- É quimicamente inerte para os elementos dos circuitos frigoríficos, com exceção do cobre.
- O amoníaco não se mistura com o óleo lubrificante.
- É facilmente detectável em caso de fuga por apresentar um odor pungente muito característico, desta forma, é muito difícil ter uma falha de circuito.
- O amoníaco é fabricada para muitos mais usos além da refrigeração, o que permite a manutenção do seu preço baixo. O preço do amoníaco é muito inferior ao da maioria dos refrigerantes, além de requerer quantidades menores para obtenção do mesmo resultado.
 
Riscos da amônia
A amônia é utilizada em grandes trocadores de calor que operam em sistemas de refrigeração de grande porte. O processo de troca de calor envolve a compressão do gás amônia, que se apresenta liquefeito em reservatórios sob pressão. O volume que ocuparia se estivesse sob a pressão ambiente, em caso de vazamento por exemplo, seria 850 vezes maior.
 
A amônia é um agente tóxico, com propriedade alcalina corrosiva e pode também ser explosiva quando em concentrações de 16 a 25% no ar.
 
A concentração do limite ambiental para a amônia é de 20ppm ou 14mg/m3 (conforme anexo 11 da NR-15), que é uma concentração válida para jornadas de trabalho de até 48 horas por semana, caracterizando grau de insalubridade médio.
 
Por que os acidentes ocorrem?
Os acidentes estão sempre relacionados às falhas. Quando um acidente ocorre é certo que houve uma falha ou uma combinação de falhas.
 
Normalmente a ocorrência de um acidente se dá em virtude de uma sequência de falhas, quer sejam no processo em si ou nas salvaguardas previstas para mitigar os riscos.
 
As falhas podem ter suas origens na concepção do projeto, na execução dos processos ou mesmo podem ser de ordem administrativa, por exemplo.
 
Salvo raríssimas exceções, qualquer que seja a origem da falha ela é de total responsabilidade do empresário, pois a ele cabe zelar pela segurança de seus funcionários, adotando as medidas administrativas, de projeto e operacionais necessárias.
 
Antes do acidente 
É certo que a prevenção é o melhor caminho, contudo é sabido que a maioria dos empresários brasileiros atribuem baixa prioridade ao tema, por economia ou por mero desconhecimento.
 
Durante as operações
Neste cenário, onde as soluções de segurança são apresentadas após a concepção dos projetos, se faz relevante reavaliar todos os pormenores dos processos visando identificar e mitigar qualquer possibilidade de falha, implementando as salvaguardas necessárias.
 
São diversas as metodologias empregadas na análise de falhas e que combinadas ou contextualizadas, conforme o caso, fornecem excelentes subsídios para mitigar os riscos.
 
Para situações que envolvem tempos de reações exíguos, grande volume de pessoas, entre outros aspectos, faz-se necessário lançar mão dos recursos da modelagem dinâmica, avaliando-se os possíveis cenários, com a simulação matemática para detecção de falhas em projetos ou processos complexos.
 
Depois do acidente
No mundo ideal o “depois” não deveria existir… Se existe é porque o trabalho de prevenção não foi bem feito. Neste caso a avaliação do “acidente” ocorrido é peça fundamental no processo de melhoria contínua.
 
Ao que parece nossos empresários não estão fazendo a lição de casa como deveriam e por esta razão os acidentes continuam acontecendo.
 
É inconcebível que empresas do porte de uma JBS (faturamento de 160 bilhões em 2015) sejam incapazes de evitar a recorrência de acidentes dessa magnitude.
 
Se levarmos em conta o prejuízo financeiro e de imagem que tais acidentes representam para as empresas é de causar estranheza a falta de mobilização percebida por parte dos empresários.
 
Tudo que se vê quando um acidente ocorre são ações que visam abafar o caso, sendo que muito pouco se faz com relação a efetiva análise do acidente, que certamente levaria à adoção de novas salvaguardas, para mitigar os riscos.
 
Gestão de riscos
Pelo número de acidentes que estamos vendo nos noticiários, em particular os relacionados à vazamento de amônia, parece que os empresários do setor não estão realizando um bom trabalho no âmbito da gestão de riscos.
 
Pela gravidade dos acidentes, tanto para empresa quanto para os trabalhadores e suas famílias, é muito difícil entender a razão pela qual nada efetivamente tem sido feito no sentido de interromper, de uma vez por todas, a ocorrência desse tipo de evento, sempre vitimando dezenas de trabalhadores.
 
Plano de emergência
Não bastassem as falhas na prevenção e na adoção de salvaguardas, muitas vezes percebemos falhas nos planos de emergência, com relatos de situações incompatíveis com os planos, como por exemplo rotas de fugas obstruídas e/ou a contaminação destas, sem falar na infraestrutura de atendimento médico, muitas vezes insuficientes para o atendimento das demandas oriundas das situações de emergência.
 
A responsabilidade dos empresários
Pelo o que se tem visto nos noticiários os empresários estão sendo responsabilizados e espera-se que isso incentive a melhoria do ambiente de trabalho nestas empresas.
 
No caso Minerva Foods, por exemplo, de acordo com o noticiário, a CETESB irá aplicar “sanções administrativas cabíveis” e a Polícia Civil instaurou “inquérito por homicídio culposo”. O que isso na prática irá representar ainda não sabemos...
 
Independentemente das sanções efetivamente impostas resta saber se as empresas assimilaram as lições aprendidas e se irão investir em segurança como devem.

Cegueira Empresarial

Helder Prado Sampaio

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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Helder Prado Sampaio

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