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O que estamos fazendo com nossa famosa gentileza e atenção, que tanto nos orgulhava nos encontros e no atendimento aos clientes?
Serviços de telefonia e redes de TV a cabo não cumprem a agenda de instalação, moveis não são enviados aos clientes nas datas acordadas, pedir para ver roupas e sapatos um sacrifício, o prato no restaurante chega frio, a conta demora uma eternidade. Presentes deixaram de ser embalados com requinte, hoje não passam de pacotes grotescos, e exigir o serviço bem feito transforma-o num incômodo.
Ao entrar em uma loja prepare-se, pois poderá encontrar desde a falta de conhecimento ao desinteresse. Mas também não será surpresa se circular pelo local sem que seja notado.
Há algumas semanas fui comprar um presente na loja de uma grande rede e não encontrei nenhum vendedor no local. Notei uma garota uniformizada encostada em um canto e perguntei: &#8211; Você é vendedora?
Ela acenou negativamente com a cabeça, mas não se moveu. Voltei a questionar: &#8211; Onde posso encontrar um vendedor?
Sem qualquer expressão, olhou em volta, e respondeu: &#8211; Não sei.
Resolvi insistir: &#8211; Sabe onde posso encontrar o gerente?
A resposta negativa veio com um movimento da cabeça.
Pensei, quem sabe ela não está bem, então tentei outro caminho: &#8211; Você está bem?
Naquele momento ela não mais me olhava, fazia pontaria!
Bom, se não havia abertura para uma conversa, havia um pedido e disse: &#8211; Poderia, por gentileza, encontrar um vendedor para mim?
Ela torceu o nariz e lá se foi com seu jeito indolente, arrastando os chinelinhos, para o outro lado da loja. Não mais a vi. Claro que o vendedor também não.
Lá estava eu na &#8220;encruzilhada&#8221;: continuar procurando atendimento ou ir embora?
No dia seguinte fomos a uma loja comprar um brinquedo para minha sobrinha. Na entrada havia uma senhora esparramada em uma cadeira.
Não sabíamos o que comprar e demorávamos em cada corredor, olhando com atenção, tentando descobrir o que poderia agradar nossa princesa.
Depois de um tempo, ouvimos atrás de nós: &#8211; Precisam de ajuda?
Claro que precisávamos, então dissemos como era a garota. A senhora começou a tirar caixas das prateleiras e colocar em nossas mãos. A cada pergunta que fazíamos, ela respondia: &#8211; Isso não sei&#8230;
Depois da quinta ou sexta pergunta, ela pegou a caixa que estava em suas mãos, olhou um lado, olhou o outro, colocou de volta na prateleira e disse: &#8211; Eu não conheço muito esses brinquedos, mas vão olhando que vocês vão acabar achando algo interessante, e desapareceu.
Assim que encontramos um jogo divertido fomos ao caixa. Ao lado estava a senhora, novamente esparramada na cadeira. Ela se levantou e levou uma eternidade para se acertar com a &#8220;máquina do cartão&#8221;.
Conta paga, era hora de pegar o produto. Não estava embrulhado. Ficamos olhando e aguardando, imaginando que ela fosse tomar as providências. Assim que voltou a se esparramar na cadeira, perguntei: &#8211; Já embrulharam o brinquedo?
Nesse momento a garota que estava no balcão, vendo a chuva cair, olhou de lado e disse: &#8211; Este aqui?
Sem pressa nem agilidade fez um embrulho feio de doer!
Na mesma hora pensamos: &#8211; Vamos cair fora, vai que isso seja contagioso &#8211; e saímos correndo na chuva para pegar o carro.
A caminho de casa, majestade perdida, seguiam rei e rainha destronados e ensopados!

Cliente, a majestade destronada

Ao entrar em uma loja prepare-se, pois poderá encontrar desde a falta de conhecimento ao desinteresse

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Com a globalização as fronteiras foram praticamente eliminadas.
A época em que produtos eram lançados em um país e levavam anos para alcançar outros ficou no tempo e nas lembranças. Hoje as ações são mundiais.
Idéias incubadas em laboratórios, entre a materialização e confecção do protótipo ou peça piloto e sua produção em escala industrial poderia demandar vinte anos. Isso é impensável atualmente.
Quem trabalhar com um cronograma dessa dimensão verá um produto nascer morto.
Mesmo os que são revolucionários têm vida curta sem atualização, a concorrência os copiará e aperfeiçoará em uma velocidade impressionante.
Isso acontece porque o mundo trabalha 24 horas por dia, 7 sete dias por semana, ininterruptamente.
Nesse mundo o sol nunca se põe. A luz do dia mantém-se presente, estamos sempre sob a iluminação e o calor do sol da meia-noite.
Nessa dinâmica, como ficam nossas fábricas?
Perdemos competitividade por atraso tecnológico, desconhecimento de novos métodos de produção, concorrência com baixos salários, produtos obsoletos ou deficiência em gestão? Não importa o estágio de atualização quando fazemos uso inadequado de recursos. Isso também gera custos proibitivos.
De que forma estamos adequando os custos nas nossas empresas?
Com cotações? Programando as compras?
Uma resposta prática seria: Exatamente!
De uns passos atrás e verificará que em muitos casos não há planejamento.
Recursos são contratados em cima da hora, alguns com demasiada antecedência, outros não são lembrados. Também em excesso, insuficientes, com prazos apertados para pagamento, com qualidade questionável, entre outras constatações.
Isso é um exagero?
Não, não é.
Vamos a um fato real, caso extremo, mas que podemos encaixar muitas situações do nosso cotidiano:
A empresa "Manias &amp; Teimosias Ilimitadas", extremamente verticalizada, entre a produção da matéria-prima e a confecção do produto tinha um ciclo de 70 dias.
Seu gestor comercial, também responsável pela criação dos produtos, com freqüência efetuava vendas para entrega em 45 dias.
Evidentemente que os prazos dificilmente eram atendidos. Os recursos eram obtidos a toque de caixa, com isso, ainda que o planejamento pudesse ter sido desenvolvido, a programação encontraria enormes barreiras para conduzir o processo.
No encerramento do mês, a equipe responsável pela apuração dos resultados preparava a planilha de "Controle de Custos".
Controle de custos?
A pressa sempre cobrava um pedágio, um spread, um prêmio, horas extras, bonificação, dê o nome que considerar mais adequado, o fato é que os gastos sempre eram maiores que os valores estimados.
Controle de custos? Controle tem que permitir ação para influência e possibilidade de contenção.
O título mais adequado seria "Acumulação de custos "ou quem sabe "Constatação de custos". Jamais controle!
Por que um produto pode atravessar os oceanos chegando aos nossos clientes mais rápido e mais barato?
Você dirá isso é exagero?
Há estudos que mostram que perderemos participação nas exportações mundiais até 2.030. Isso não ocorrerá sem motivo e não será apenas pelos efeitos de valorização e desvalorização de moedas.
Por que razão nossas exportações mal chegam a 1% do comércio mundial?
Vamos tratar essa questão como "maturação e maturidade": Antes de sonhar com o vestibular, vamos fazer a lição de casa?
Competitividade depende de alguns pilares, entre eles estão gestões efetivas fabris e de custos.
Neste momento, para restringir o foco da questão, sequer mencionei as perdas de margens de contribuição.
Como este assunto é tratado na sua organização?
Já parou para pensar?
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
www.postigoconsultoria.com.br
Twitter: @ivanpostigo
Skype: Ivan.postigo
Autor dos trabalhos
Livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
Free e-book: Prospecção de clientes e de oportunidades de negócios
Simulador de resultados adotando premissas
Simulador: Cálculo de Prospecção de Clientes para Metas e Cotas de Vendas

Gestões de produção e custos  Discurso e prática

Para recuperação de uma empresa em dificuldades, a pergunta sempre será: qual é o segredo, qual a mágica?
Com frequência, a mágica é aquela que se esquece de fazer no cotidiano.
Um aspecto extremamente importante em gestão é o trabalho. Trabalho que gere resultados. Quando este não aparece, a demanda é simples: mais trabalho!
Até quando? Até quando surtir efeito ou as dificuldades e parte do trabalho forem delegados.
Em busca de respostas, o homem sempre cavará. Cavar é necessário. Contudo, saber onde cavar é conhecimento, saber quando parar e delegar é sabedoria!
Administrar um negócio não é tarefa simples. As barreiras e dificuldades são muitas, por isso expertise pesa na balança.
Diz um velho ditado: “Um homem aprende mais sobre o gato quando o leva para casa arrastado pelo rabo do que com toda literatura e explicação que possa encontrar sobre o felino”.
Nesse aspecto, os consultores são de grande valia! A expertise e a capacidade de adição de competência dos consultores estão no fato de que estes já puxaram muitos gatos pelo rabo, e normalmente, têm grandes conhecimentos das possíveis reações.
E, para iniciar o processo, é necessário ter conhecimento se aquilo que está sendo puxado pelo rabo é realmente um gato.
A concorrência hoje não é estabelecida apenas pelo vizinho da fábrica ou loja ao lado, mas por investidores do outro lado do mundo.
Um mercado sem fronteiras, que trabalha vinte quatro horas por dia, sete dias por semana, atendendo não apenas o mercado local, mas atuando com cobertura global.
São investidores de empresas que compram em grande escala, produzem em escala a obter produtividades notáveis e distribuem em escala fenomenal. Nesse ponto a palavra chave é escala!
Para produzir vão em busca de mercados incentivos, mão de obra barata capaz de absorver rapidamente conhecimento tecnológico, primando por qualidade e produtividade, que tornam os custos extremamente baratos. 
Agressivos concorrentes, duros competidores, dispostos a explorar oportunidades globais, enfrentando riscos totais!
A capacidade de agir com extrema velocidade, para aproveitar oportunidades, permite que os empreendedores globais sejam capazes e estejam dispostos a tornar obsoletas suas próprias organizações. Renovando, inovando ou revolucionando são grandes candidatos ao lugar mais alto do podium na corrida para criar e atender os anseios dos consumidores.
Competir e concorrer nesse mundo dinâmico com a empresa saudável já é difícil, o que dizer quando esta passa por dificuldades?
Simples, então, perceber que uma premissa básica no processo de gestão é trabalho, não?
Trabalho duro, trabalho intenso, trabalho dedicado, horas, dias, meses de estudos, reflexões, debates e tomadas de decisões...
Trabalho em busca de respostas para:
 Em que mercado atuar: local, nacional ou global?
 Quais produtos oferecer?
 Oferecer produtos genéricos ou com relevância de marca?
 Onde produzir?
 Como produzir?
 Que tecnologia aplicar?
 Que qualidade percebida oferecer?
 Quando inovar?
 Como equacionar os gastos?
 Como administrar os custos?
 Em que faixa de preço competir?
 Como financiar as operações?
 Que modelo de gestão aplicar: centralizado ou descentralizado?
 Como estruturar a organização para imprimir velocidade nas decisões?
 Como formar o plano de carreira para atrair e reter talentos, mas que ainda permite custos competitivos?
A lista de perguntas será substancial!
Gestão é um processo, e este pode ser gerador ou consumidor de energia. O gestor principal se vê cercado de boas ideias e ideias boas. Escolhe-las não é algo fácil.
Uma boa ideia nem sempre se revela uma ideia boa!
Carros pequenos, com baixo consumo de combustível, é, sem dúvidas, uma boa ideia. Contudo, em época de combustível barato nunca encontrou aceitação.
Em negócios, uma boa ideia tem que gerar lucro, superávit de caixa, de forma que se configure uma ideia boa: aquela que atende as necessidades da empresa e os anseios dos consumidores. Retorno é a palavra chave para quem investe e corre riscos. Satisfação é o premio para quem abre mão da poupança que fez, adquirindo um bem.
Um plano de recuperação empresarial segue os mesmos passos da gestão do cotidiano, difere apenas num aspecto fundamental: tudo terá que ser feito com extrema urgência!
A toque de caixa como dizem uns, sem erros como dizem outros. Enfrentando o tigre como uma só bala!
O plano de recuperação empresarial é gestão de choque. Fazendo enquanto se pensa...
A gestão de choque sempre provoca choque na gestão, por isso experiência no trato global é fundamental.
Reduzir estrutura, reduzir custos, trocar matérias primas, fornecedores, atrair novos investidores, vender parte da empresa, renegociar contratos, sempre provocam dissabores e criam áreas de conflitos. Porém, não há conflito maior que a falência...
Portanto, experiência em gestão de conflitos é primordial.
Costuma-se dizer que o processo de gestão é complexo porque envolve pessoas. Digo, por experiência, que o que provoca dificuldades não é o fato de termos pessoas envolvidas, o que provoca dificuldades adicionais são os interesses dessas pessoas. Atendê-los muitas vezes estabelece cenários contraditórios. 
Um rápido exemplo:
Os gestores da empresa A viviam em conflito com seus comandados, com isso tinham dificuldades de reduzir os gastos, melhorar a produtividade, porque os antigos contratados faziam enorme pressão para evitar mudanças.
Por não gerar os resultados esperados, os investidores resolveram vender a empresa.
Os novos acionistas foram enfáticos na troca dos diretores: gestão de choque- Gestão RR – resultado ou rua! Fechariam a empresa...
Os antigos colaboradores já não tinham como exercer pressão. As ordens eram claras, e as medidas seriam por ordem:
 Resultados imediatos
 Redução imediata do quadro de colaboradores
 Se os passos acima falhassem, encerramento das atividades!
 
Como um passe de mágica, as medidas começaram a dar frutos.
 A preocupação do foco deu lugar ao foco da preocupação.
Quando o ser humano quer, faz. Quando precisa, faz mais ainda!
Um negócio é criado para gerar lucros. Se não for para esse objetivo, melhor aplicar o dinheiro de forma que traga mais satisfação.
Planta que não dá frutos, não gera sementes para sua perpetuação.
Regra prática: se a planta não der frutos, regue outra!
Da Bíblia vem um pouco da sabedoria dos homens, para alguns atribuída a Matheus, outros à Lucas, para mim à essência da nossa natureza: “O machado já está posto à raiz das árvores, e toda árvore, pois, que não produz bom fruto é cortada e lançada no fogo”.
Assim agem os investidores, assim é o cenário da vida!

Plano de recuperação empresarial

Um grupo de pessoas trabalhando juntas significa gestão?
Você poderia dizer: trabalhando em conjunto, unidas e com intenções positivas, sim!
Mas, e se as intenções apenas beneficiarem o grupo?
E se as intenções, equivocadas, não beneficiarem ninguém?
O grupo poderá não só não administrar bem a situação presente, como gerar complicadores adicionais, acirrando ainda mais a crise em curso...
Todo empreendimento depende de resultados positivos. Na reforma de sua casa você não quer gastar mais do que planejou e a sua empresa só sobrevive se tiver lucro.
E se você for empregado, com desempenho excepcional, seu lugar apenas estará garantido se o superávit de caixa de seu empregador for constante.
Em se tratando de gestão, administração, gerenciamento, qualquer que seja o título que dermos à ação, é importante verificarmos se integramos a solução ou fazemos parte do problema.
Como trataremos de crise, vamos pensá-la como uma perturbação temporária nos mecanismos que regulam ou mantém o equilíbrio de um sistema.
Nesse sentido, veremos que as inúmeras técnicas de gestão têm como objetivo encontrar meios para resgatar esse equilíbrio.
Boas intenções podem gerar resultados positivos ou negativos. Não acredita nisso? Pense...
Um bom vento pode levar nosso barco a atravessar oceanos, ou pode nos arremessar nas pedras. O vento é uma situação a ser administrada, portanto uma crise, e a forma como ajustarmos as velas nos dirá se estamos gerindo uma crise ou estamos criando uma crise na gestão.
A questão é complexa sim, pois as ações, todas, vêm com uma carga de intenções. O foco pode estar repleto de equívocos. Muitos, se olharmos atentamente, veremos que foram estabelecidos mais para ter razão do que para gerar resultados!
Alguém, deliberadamente, poderia levar sua empresa à falência?
Quando estudamos razões de falência, observamos que a muitos gestores não faltaram sinais e avisos de perigo. Ora, por que então não ajustaram as velas de seus barcos para evitar a colisão com as rochas?
Dois fatores acompanham todos nós em muitos fracassos: a arrogância impede o aprendizado e ignorância impede a mudança.
A arrogância é o tapete da sala da incompetência. Quanto maior a sala, maior o tapete!
O primeiro passo para alcançar a competência é abertura mental, que leva à disposição de aprender. Temos que nos lembrar, sempre, que nossas portas psicológicas só abrem por dentro.
Já tratei dessa questão em outros artigos, mas quando falamos de trabalho em grupo é sempre bom resgatar: a escada do conhecimento exige, sempre, que os envolvidos desçam alguns degraus para que juntos possam retomar a caminhada. Nesse ponto é que a altivez, a soberba, o orgulho excessivo, a vaidade, impedem que a possibilidade de aprendizado ou a aceitação da ajuda oferecida se tornem elementos de solução.
Na gestão de crises, por que não resgatar também os conceitos de metanoia?
Podemos considerar metanoia como transformação do pensamento, mudança de mentalidade, aspectos fundamentais para que as informações coletadas se transformem em aprendizado e, consequentemente, aplicação prática.
Isso já é suficiente para superação de situações complicadas?
Não, e a psicologia nos traz uma dica fundamental: resiliência!
Resiliência, capacidade do indivíduo de lidar com problemas, superar obstáculos, resistir à pressão, choque ou stress, sem entrar em surto psicológico.
Bons ventos e ações corretas carreguem nossos barcos mar adentro, oceanos afora!

Gestão de crise ou crise de gestão?

O digital cria muitas ilusões. Mas a independência, a margem e a saúde real do negócio só vêm para quem decide crescer com estrutura



Vivemos um momento curioso no mercado. Empresas comemoram números grandiosos de seguidores, picos de vendas e até rodadas de investimento milionárias. Mas, quando abrimos a caixa-preta, percebemos que por trás dessa cortina de crescimento aparente existe um negócio frágil, sem estrutura, à beira de um colapso. É o curioso caso das empresas que acham que estão crescendo, mas, na verdade, estão falindo.



Como CEO da Digital Manager Guru, já acompanhei de perto centenas de negócios digitais. E posso afirmar: não é o tamanho da audiência que determina se um negócio é saudável, mas a solidez da sua base. Crescer sem estrutura é como construir um arranha-céu sobre areia movediça. Mais cedo ou mais tarde, a queda é inevitável.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento ilusório que esconde a falência</h2>



O primeiro ponto que precisa ser entendido é que crescimento não significa, necessariamente, evolução sustentável. Muitos confundem volume com saúde. Mas faturar mais não é sinônimo de lucrar mais. Pelo contrário, muitas vezes quanto mais vendem, mais rápido entram no vermelho.



Essa ilusão acontece porque as empresas se prendem a métricas de vaidade. Elas olham para os likes, os comentários, os acessos ao site, mas ignoram os indicadores que realmente importam: margem, custo de aquisição de clientes, liquidez, fluxo de caixa e retenção.



É comum ouvir empreendedores dizendo que “as vendas dobraram”. Mas, quando perguntamos qual foi o lucro líquido no mesmo período, o silêncio domina a sala. Isso é o retrato da desconexão entre a narrativa de crescimento e a realidade da saúde financeira.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/10/image-1024x553.jpg" alt="" class="wp-image-422821"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Você está escalando ou sendo escalado?</h2>



Aqui faço uma provocação que costumo usar em mentorias: você está escalando seu negócio ou sendo escalado por ele?



Quando o crescimento vem sem estrutura, é o negócio que passa a escalar o empreendedor. Ele se torna escravo de processos improvisados, de plataformas externas e de demandas que crescem exponencialmente sem o devido suporte. O empresário acredita estar no controle, mas está apenas sendo carregado pela avalanche.



Essa falsa liberdade é uma das grandes armadilhas do digital. Muitos se orgulham de não ter chefe, mas não percebem que trocaram um emprego por dez. A cada cliente, a cada campanha, a cada lançamento, acumulam mais responsabilidade sem construir processos que deem sustentação a tudo isso.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura como pilar de liberdade real</h2>



O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo é, em essência, uma história sobre falta de estrutura. Sem sistemas claros, sem dados confiáveis e sem processos maduros, todo crescimento se transforma em fragilidade.



Estrutura não significa engessar. Estrutura é clareza. É saber exatamente de onde vem o dinheiro, quanto custa cada venda, quais canais realmente funcionam e quais são apenas distrações.



Na Digital Manager Guru, sempre repetimos: liberdade não é estar em movimento, mas ter domínio. Quem não controla dados e processos não está crescendo — está apenas correndo sem destino.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de crescer errado</h2>



Muitos negócios digitais enfrentam o que chamo de “custo invisível do crescimento errado”. Eles investem em tráfego pago sem medir ROI real, contratam equipes sem definir funções, terceirizam processos sem avaliar dependências. Tudo isso gera uma bola de neve que, cedo ou tarde, explode no caixa.



Já vi empresas que faturavam milhões em lançamentos, mas acumulavam prejuízos porque gastavam mais com comissões e plataformas do que recebiam de volta em lucro. A cada campanha, o rombo aumentava, até que a ilusão do crescimento ruiu.



Crescer errado custa caro. E custa, principalmente, a independência do empreendedor, que acaba preso a um ciclo de dívidas, compromissos e promessas que não consegue cumprir.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o mercado aplaude o barulho, mas ignora a solidez</h2>



Outro ponto que alimenta esse fenômeno é a cultura do espetáculo. O mercado aplaude quem faz barulho. Quem anuncia cifras bilionárias, quem posta vídeos com milhares de views, quem parece estar sempre em alta. Mas poucos param para analisar se há solidez por trás disso.



É como a diferença entre fogos de artifício e uma fogueira. Os fogos encantam, mas duram segundos. A fogueira, mesmo sem o mesmo brilho, gera calor constante por horas. Crescer com estrutura é construir a fogueira. Crescer com vaidade é se encantar com os fogos.



Muitos empresários caem na armadilha de buscar reconhecimento rápido e acabam sacrificando a consistência que faria seus negócios prosperarem de verdade.



Costumo usar uma metáfora simples: escalar uma montanha. Para chegar ao topo, não basta subir rápido. É preciso ter corda, oxigênio, guia, planejamento. Quem ignora isso até pode alcançar alguns metros, mas dificilmente volta vivo para contar a história.



Empresas sem estrutura são como alpinistas sem equipamento. O entusiasmo inicial pode até levá-los alto, mas basta uma rajada de vento para a queda ser fatal.



No mundo dos negócios, esse “vento” pode ser uma mudança na política de uma plataforma, um bug na API, uma crise de liquidez ou mesmo uma decisão judicial inesperada. Sem estrutura, qualquer imprevisto derruba.



<h2 class="wp-block-heading">Como identificar se você está nesse curioso caso</h2>



Talvez você esteja se perguntando: como saber se meu negócio está crescendo ou se está apenas criando uma ilusão?



Aqui estão alguns sinais de alerta:



<ul class="wp-block-list">
<li>Você não sabe sua margem líquida real. </li>



<li>Seu faturamento cresce, mas seu caixa está sempre no limite. </li>



<li>Você depende de uma única plataforma para vender. </li>



<li>Você não possui indicadores claros de retenção de clientes. </li>



<li>Sua equipe trabalha sempre no limite, apagando incêndios. </li>
</ul>



Se identificou em algum desses pontos, é hora de parar e reavaliar.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com dados, não com achismos</h2>



O caminho para evitar esse destino é simples, mas exige disciplina: crescer com base em dados, não em achismos.



Isso significa medir cada ação, entender o retorno de cada campanha, acompanhar de perto o fluxo de caixa, analisar o custo real de cada cliente. Só com dados claros é possível tomar decisões estratégicas e construir um negócio que não apenas cresça, mas se sustente.



Dados são o painel de controle do seu negócio. Sem eles, você pilota às cegas. E quem pilota às cegas, mais cedo ou mais tarde, bate.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do empreendedor como estrategista</h2>



Outro ponto fundamental é assumir o papel de estrategista. Muitos empreendedores se perdem no operacional e deixam de lado o papel mais importante: pensar o negócio de forma sistêmica.



Crescer exige mais do que esforço. Exige visão. É responsabilidade do empreendedor garantir que a empresa não esteja apenas crescendo em números, mas evoluindo em estrutura, processos e cultura.



Quando você troca o papel de bombeiro pelo de arquiteto, deixa de viver apagando incêndios e passa a construir estruturas que sustentam seu crescimento de forma consistente.



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia quem prospera de quem quebra</h2>



Na minha experiência, a diferença entre as empresas que prosperam e as que quebram não está no produto, nem na campanha de marketing, mas na forma como tratam estrutura e dados.



As que prosperam entendem que cada real precisa ser acompanhado, que cada cliente precisa ser retido, que cada sistema precisa ser confiável. Elas não terceirizam o controle do negócio. Elas assumem a responsabilidade pelo próprio destino.



Já as que quebram vivem no improviso. Vendem muito, mas não sabem como entregar. Crescem em seguidores, mas não transformam isso em margem. Colocam a culpa sempre nos outros — na crise, no governo, na plataforma.



No fim, prospera quem assume a responsabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">A decisão que separa liberdade de escravidão</h2>



Talvez a maior lição desse curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo é que crescimento sem estrutura é escravidão. A empresa cresce, mas o dono perde a vida. A empresa fatura, mas o lucro desaparece. A empresa brilha, mas se apaga cedo.



Liberdade de verdade só existe quando você tem domínio. Domínio sobre seus números, sobre seus processos, sobre sua estratégia. Isso exige maturidade, exige responsabilidade e exige coragem para dizer não às ilusões fáceis.



Foi exatamente esse princípio que me levou a criar a Digital Manager Guru. Eu me recusei a viver preso a plataformas que decidiam minha margem. Eu queria liberdade de verdade. E descobri que só teria isso com dados, clareza e domínio.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo não é apenas uma anedota do mercado. É um alerta para todos nós.



O digital cria muitas ilusões. Mas a independência, a margem e a saúde real do negócio só vêm para quem decide crescer com estrutura.



A pergunta que deixo para você é simples: você está construindo fogos de artifício ou uma fogueira? Está escalando com segurança ou sendo levado pela avalanche?



A escolha é sua.

O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo

IA Não é o Futuro, é o Presente: Como CEOs Devem Liderar a Transformação Estratégica na Era da Inteligência Artificial

Se quisermos tornar uma empresa competitiva, dentro de uma economia competitiva, precisamos inovar e isso é um dever das corporações



Que a inovação nas empresas é fator decisivo para o ganho de competitividade, já sabemos, mas o que parecemos não ter assimilado é como colocar isso em prática. Pelo segundo ano consecutivo o país declinou no ranking do Índice Global de Inovação (IGI), lançado pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), divulgado recentemente. O Brasil caiu duas posições em relação ao ano anterior, ficando na 52º posição.



Se quisermos tornar uma empresa competitiva, dentro de uma economia competitiva, precisamos inovar e isso é um dever das corporações, não só do governo. Conforme pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) o fato é que as empresas que desenvolvem tecnologia têm 16% mais chances de exportar em relação às que não fazem inovações. E, se a empresa inova e diferencia produto, exporta com um preço 30% maior que seus concorrentes.&nbsp;&nbsp;





Contudo, tenho observado que ainda existe certa resistência principalmente das empresas regionais, familiares e tradicionais em investir em pesquisa, desenvolvimento e inovação, muitas vezes por não saber como trilhar esse caminho. Uma das alternativas viáveis é o investimento em startups que atuem em áreas que tenham sinergia com seu negócio e possam agregar valor por meio da inovação e tecnologia em seus produtos e serviços. Temos este exemplo em Goiás, no Grupo Soares que, inclusive, criou um fundo para atrair investimentos a fim de selecionar e tornar-se sócio de startups que aportem tecnologia ao negócio familiar, que tem 60 anos de história.&nbsp;



É importante se adaptar, porque o mercado vem mudando o comportamento do consumidor. Em situações em que as empresas tradicionais, sejam elas varejistas, sejam elas indústrias, não tenham como negócio principal a tecnologia, temos a grande oportunidade de adquirir empresas menores que tenham expertise nesta área e possam agregar inovação desde os processos digitais, canais de vendas ou melhoria de processos logísticos.&nbsp;



Essa iniciativa de fusão entre uma empresa tradicional e uma startup é benéfica tanto para a corporação, quanto para o mercado, pois a empresa adquirente ou nova sócia pode aplicar a tecnologia na própria operação antes de liberar o produto ou serviço da startup ao mercado. Assim, é possível corrigir alguns processos, minimizando, em muito, as chances de errar com o cliente, além de gerar ganho para a própria empresa investidora.



&nbsp;

Cliente, a majestade destronada

Ivan Postigo

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

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Ivan Postigo

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