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Co-autores: ANDRADE, Valéria da Costa; CABRAL, Juliana Valéria Duarte de Lima; SOUSA, Jorge Eduardo Freitas de.
ORIENTADORA: MEDEIROS, Edna Michelle Borges.

INTRODUÇÃO
 O alinhamento das ações e processos de gestão de pessoas com a estratégia da organização se constitui cada vez mais num dos mais importantes desafios para os profissionais da área, que busca a cada processo uma melhor adaptação em relação às expectativas dos seus clientes internos e externos.
 Essa capacidade de fazer a diferença entre execução e contribuição, através da exigência, do mundo dos negócios não tem sido atendida por muitos profissionais de Recursos Humanos. Observa-se, porém, acelerado esforço de recuperação por parte de muitos, os mais experientes buscando rapidamente readaptar-se e os mais jovens agregando conhecimentos a sua formação básica.
 Novas abordagens têm surgido nos últimos tempos para facilitar este alinhamento, em substituição aos instrumentos, processos, práticas e estruturas tradicionais. Entre estas podem ser listadas:
 Pessoas X Tecnologia;Gestão do conhecimento; Business Intelligence; Learning Organization e e-learning;Coaching e Mentoring;Portais corporativos e plataformas corporativas do conhecimento;Indicadores para mensurar a gestão do conhecimento, e Patentes e marcas.
 O principal objetivo é focar as atividades meio nas atividades fim, acrescentando maior eficiência a cada processo e operando de forma coordenada. Podemos citar, trabalho em equipe, aprendizado permanente, flexibilidade na estruturação dos cargos e funções, engajamento e comprometimento de todos, liderança, agilidade são algumas características que podem ser identificadas em ambientes onde meio e fim encontram-se integrados e alinhados, desde o início do seu processo através de planejamentos, e no direcionamento as coordenadas de execução desse processo.
 Coaching não pode ser confundido com terapia, consultoria ou aconselhamento. O Coach trabalha com ações estratégicas visando resultados de curto prazo que fazem o participante caminhar a passos largos em busca de seu objetivo
 O mentoring está ligado ao desenvolvimento mais amplo da carreira, buscando a visão sistemática no sentido de aumentar as competências. A função de mentor pode ser desenvolvida por qualquer profissional da empresa, na qual a pessoa identifique uma visão futura mais ampla e criativa a seguir. O mentor é parte integrante e fundamental no desenvolvimento da carreira. A atividade do mentor pode durar por muito tempo, em relação formal ou informal.
 Para que uma relação de coaching e mentoring aconteça com sucesso devemos levar em conta algumas características como: confiança; comprometimento; interesse mútuo; feedback e conhecimento profundo de ambas as partes. Estes são itens fundamentais na relação de coaching e mentoring, a ausência destes processos pode gerar resultados negativos.
COACHING E MENTORING: FERRAMENTAS DE TRANSFORMAÇÕES.
 Com esses fatores presentes no ambiente organizacional, as empresas estão a busca de alternativas mais produtivas e eficazes para a formação (treinamento e desenvolvimento) de seus colaboradores e para estimular o auto desenvolvimento, oferecendo o crescimento contínuo desde o diretor ao colaborador em geral. Já sabemos desde as Teorias das Relações Humanas de Elton Mayo, que fatores sociais eram um motivador muito mais poderoso no ambiente de trabalho do que as recompensas financeiras. O conceito básico poderia ser demonstrado como a orientação e o apoio a um indivíduo (colaborador), a desempenhar de maneira atuante a sua função.
 É aí que entram o treinamento por resultados e a prática cada vez mais difundida de coaching e mentoring.
 Podemos citar como conceito do coaching e mentoring como metodologias utilizadas como incentivo na formação e evolução de colaboradores através de treinamentos para estimular seu auto desenvolvimento na organização.
 Um dos benefícios mais poderosos do coaching é possibilitar ao funcionário ter um projeto de carreira, a partir do seu desempenho atual, dos seus interesses e expectativas profissionais.
 No Brasil, a tendência de treinamentos é focada principalmente por existir um número significante de colaboradores com um a formação educacional de segundo grau, capacitando e oportunizando profissionais a contribuírem com as organizações, através de um relacionamento mais responsáveis, atendendo as necessidades da organização, com os valores empresariais e culturais.
 Essa visão de crescimento e desenvolvimento se dar-se através de dois fatores fundamentais:
 O crescimento da organização;O desenvolvimento do capital humano;
 O mentoring/coaching procura facilitar a transformação de desejos e sonhos em objetivos claramente definidos, aonde se quer chegar, partindo dos recursos atuais, considerando quais as competências que precisam ser reforçadas ou adquiridas, que esforços e recursos devem ser mobilizados para suprir as carências;
 Ambos podem ser realizados por profissionais que possuam experiência de vida pessoal e profissional rica em realizações bem e mal sucedidas, sólida formação acadêmica, conhecimentos multidisciplinares nas áreas de gestão.
 Os dicionários de inglês definem Coach como sendo um treinador, técnico, aquele que ensinam jogadas e estratégias, ensaia, acompanha a prática e avalia os resultados.
 O Coaching é um treinamento focado no curto prazo, o colaborador é estimulado a evoluir do presente para o futuro, na área em que seu &#8220;treinador&#8221; não possui competências técnicas no trabalho em foco.
 Segundo Boog (2001), Treinamento é a ação sistematizada de educação para a capacitação, o aperfeiçoamento e o desenvolvimento do indivíduo.
 Flávio Souza conceitua Coaching como uma metodologia estruturada com técnicas, ferramentas e habilidades específicas para desenvolvimento do colaborador em direção a sua meta.
 O Coach possui conhecimento explícito e comportamental, é uma parceria entre o coach e o colaborador, ajudando-o a atingir o seu melhor e a produzir os resultados que ele quer na sua vida profissional e pessoal. O Coach assegura que o cliente possa dar o melhor de si, aprender e desenvolver-se da maneira que ele quer.
 O coach não precisa ser um expert no campo de trabalho do cliente.
 Já o Mentor é definido pelo dicionário Bueno (2000), como sendo orientador, conselheiro, onde o conselheiro é um sábio e confiável de uma pessoa inexperiente.
 No Mentoring, o Mentor tem experiência no assunto, geralmente um funcionário mais antigo, com mais habilidades e experiência, o conhecimento é tácito, existente na sua cabeça, adquirido através da experiência vivida ao longo de sua vida.
 Segundo Flávio Souza, o Mentor é uma pessoa sênior com grande experiência profissional no campo de trabalho que orienta uma pessoa júnior ou menos experiente. Geralmente tem a experiência e as respostas para seu mentorado. Mentoring é quando um colega com mais conhecimento e sabedoria, dá conselhos e funciona como modelo. O mentoring envolve uma ampla gama de discussões que podem não estar limitada apenas ao contexto do trabalho. Um mentor é um &#8220;padrinho&#8221; com grande experiência profissional no campo de trabalho do cliente.
 No Coaching e Mentoring ajudamos as pessoas a ativar mais suas potencialidades internas, bem como a obterem suas próprias respostas. Para poder fazer isto, é necessário, antes de tudo, aceitamos que cada pessoa carrega dentro de si uma imensa sabedoria, uma herança universal capaz de dar todas as respostas e superar as suas dificuldades.
 Tanto o mentoring como o coaching estão relacionados, principalmente, com realizações no presente para o futuro.
CONCLUSÃO
 A sociedade no qual estamos inseridos, as capacitações humanas e empresariais vivem em constantes transformações, na busca incessante de inovar, através da criatividade e da evolução tecnológica que compartilhamos.
 Na busca pela ferramenta de treinamento de melhores resultados sejam eles, de produtividade, relação inter pessoal e da qualidade.
 Com a competitividade das organizações no mundo globalizado, os administradores, gerentes e empreendedores de visão, estão a cada dia inovando suas tendências e atributos, com o interesse de alcançar o seu nível máximo de qualidade de vida no trabalho para seus clientes internos e, conseqüentemente na satisfação dos seus clientes externos, através de um excelente planejamento de conduta, traçando seus objetivos alcançáveis e resultando dessa forma em uma organização com um clima organizacional agradável. Além de gerar dentro da organização, colaboradores comprometidos que desenvolvam o espírito de liderança, autonomia e poder de decisão.
 Esse processo de Coaching e Mentoring, dar-se com o interesse de criar um plano de carreira profissional do colaborador, através do seu desempenho e atuação nos processos destinados, oportunizando seu crescimento dentro da organização, gerando a sua motivação pessoal e profissional.
 Esse seria a idealização de um gestor, por uma organização de mudanças eficazes e eficientes, pela capacidade de valorizar seu capital humano, permitindo a expressão dos seus desejos, agregado aos seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
 O Coaching e o Mentoring atuam de forma significativa para o desenvolvimento e treinamento de qualquer organização que vise a sua preservação no mercado capitalista, com uma concorrência acirrada e desleal.
REFERÊNCIAS
SOUZA, Flávio. Coaching e Mentoring. Disponível em: http://www.administradores.com.br/comunidades/e-lideres/34/forum/qual-a-diferenca-entre-coach-e-mentor/4690/. Acesso em: 5 set. 2011.
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. – São Paulo: Pearson Makron Books, 2001.
BUENO, Silveira. Minidicionário: inglês-português. – São Paulo: FTD, 2000.

Coaching e Mentoring: ferramentas de tranformações.

Este estudo visa destacar os principais conceitos de Coaching e Mentoring, tendo como objetivo a analise das principais diferenças entre ambas.

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A tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade



Durante anos, fomos o guardião da planilha. O profissional de dados era aquele que, com paciência quase monástica, traduzia o caos dos números em gráficos que a liderança pudesse entender. Éramos os magos do Excel, os mestres do SQL e há pouco os doutores do BI.



Hoje, a história mudou. A inteligência artificial generativa chegou e, de repente, robôs estão interpretando dados, criando relatórios e até sugerindo estratégias de negócios. O que fazíamos em dias, a máquina faz em segundos, mesmo que tenha que ser acompanhada por um profissional qualificado, ainda produz a primeira versão do material com maior celeridade.



Diante dessa revolução, a pergunta que me atormenta — e que deve atormentar você, líder e profissional — não é sobre a tecnologia, mas sobre nós: qual é o nosso lugar no novo mundo da informação?



Será o de um explorador do novo petróleo ou algo maior?



<h2 class="wp-block-heading">1. O excesso de dados e a crise de sentido</h2>



Nunca tivemos tanto acesso à informação. Nossos dashboards brilham com métricas em tempo real. E, inexoravelmente, nunca estivemos tão confusos em usá-la (ou entendê-la).



Empresas estão se afogando em dados, mas continuam tomando decisões baseadas no instinto, no "achismo" ou na voz mais alta da sala. O problema não é a falta de tecnologia, mas a ausência de curadoria e propósito.



Como costumo dizer em minhas aulas:



“A IA nos dá as respostas mais rápidas do mundo, mas o ser humano precisa ter o conhecimento para fazer as perguntas certas.”



A verdadeira inteligência não está em quem coleta mais, e sim em quem pergunta melhor. Está em quem consegue olhar para a planilha perfeita da IA e dizer: “Isso é tecnicamente correto, mas humanamente inviável.”. Não adianta projetar 100 anos e não termos a destreza em lidar com o que nos foi apresentado. falta cultura e jogo de cintura em ligar os pontos certos.





<h2 class="wp-block-heading">2. A IA é o espelho das nossas escolhas</h2>



Modelos generativos são máquinas de aprendizado. Eles aprendem conosco, inclusive, &nbsp;reproduzem nossos caminhos, nossas prioridades e, sim, nossas falhas (de forma acelerada).



Quando automatizamos o pensamento, corremos o risco de terceirizar o senso crítico. Se a IA decide quem recebe um empréstimo, dá um diagnóstico em cabines automatizadas que já liberam a medicação ou quem é contratado, e ela foi treinada com dados sem a devida fundamentação, estamos apenas perpetuando injustiças com uma eficiência assustadora, quiçá, gerando pessoas mais doentes.



Por isso, também, nosso papel no ecossistema de dados muda radicalmente: de operador, passamos a ser o guardião da ética e do propósito.



A pergunta já não é mais "o que a IA pode fazer por mim?", mas sim: "O que eu permito que a IA faça em meu nome e em nome da minha empresa?"



<h2 class="wp-block-heading">3. O futuro do trabalho não é técnico, é humano</h2>



Em uma era onde a narrativa é que tem destaque frente aos fatos, vemos que as profissões estão se transformando em uma velocidade vertiginosa. Analistas de dados, cientistas de BI, engenheiros de IA: todos terão que aprender a contar histórias com propósito, e não apenas a manipular datasets gigantescos.



O profissional que prospera neste novo cenário não é o que domina a ferramenta mais recente, mas aquele que entende como conectar o dado à decisão e a decisão à vida real das pessoas.



Se a IA é o cérebro que processa a informação, o humano é o coração que injeta significado, empatia e logenvidade a nossa raça.



<h2 class="wp-block-heading">4. Liderança: dados, empatia e o ativo mais valioso</h2>



Líderes que sobreviverão e prosperarão na era dos algoritmos serão aqueles que unem visão analítica e sensibilidade humana. Falarão a língua que as máquinas entenderão de forma inteligível.



Os números ajudam a decidir, é claro. Mas é a empatia que faz o time acreditar na decisão, que engaja o cliente e que constrói uma cultura forte. Afinal, sem empatia fica difícil pensar em sucessões de gerações de forma saudável.



Em um ambiente onde tudo é mensurável, onde cada clique é rastreado e cada resultado é otimizado, a confiança passa a ser o ativo mais intangível — e, por isso mesmo, o mais valioso. É o que a IA não pode gerar. Ela só gera o que já descobrimos e a treinamos, mas ainda falta muita intuitividade se transformar em descoberta humana para, só assim, depois treinarmos a IA sobre isto.



A era dos dados não acabou. Ela apenas mudou de linguagem.



A inteligência artificial é a ferramenta mais poderosa que já tivemos, mas ela ainda precisa de algo que só nós, humanos, possuímos: intuição, ética e propósito.



Lembre-se, sempre: a tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade.



Qual é a história que você está construindo com os seus dados hoje?

O dilema dos dados na era da IA: Por que ela substitui números, mas não o nosso propósito

A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento



Vivemos a era da inteligência artificial conversacional, onde ferramentas como ChatGPT, Claude e Gemini transformaram a forma como produzimos conhecimento, resolvemos problemas e inovamos. Mas uma observação se destaca: profissionais com melhor formação linguística e repertório mais amplo estão extraindo resultados muito superiores dessas ferramentas.



Essa diferença não é meramente técnica, é cognitiva e comunicacional. A IA responde com base na qualidade das perguntas, na clareza das instruções e na precisão semântica de quem a utiliza. Assim, quem domina a linguagem, o principal instrumento humano de pensamento, ganha uma vantagem competitiva exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">A linguagem como interface da inteligência artificial</h2>



Modelos de IA generativa, como o GPT-5, não interpretam intenções humanas diretamente. Eles respondem ao texto. Ou seja, a maneira como você se expressa define a qualidade do retorno.



Exemplo prático:“Explique marketing.”“Descreva as estratégias contemporâneas de marketing omnichannel aplicadas ao varejo digital no Brasil, destacando o papel dos dados de primeira parte.”



O segundo, naturalmente, gera uma resposta mais profunda e útil — não porque a IA seja mais inteligente, mas porque o usuário formulou um pensamento mais inteligente.





<h2 class="wp-block-heading">A educação como fator de potencialização da IA</h2>



A IA não substitui o conhecimento humano — ela o amplifica. Profissionais com formação sólida em escrita, interpretação e pensamento crítico:



Criam&nbsp;prompts mais eficientes e estratégicos.



Em resumo: a IA multiplica o que você já é. Se você é confuso, ela amplifica a confusão; se você é claro, ela amplifica a clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Aplicação ao contexto brasileiro</h2>



No Brasil, onde a educação linguística ainda é desigual, essa diferença tende a gerar uma nova forma de desigualdade: a alfabetização digital.



A habilidade de&nbsp;prompt engineering (engenharia de comandos) será cada vez mais valorizada, e ela nasce do domínio da língua e do pensamento estruturado.



Exemplo prático:Startups brasileiras de educação, já estão criando trilhas de capacitação em&nbsp;prompt design e&nbsp;IA aplicada à comunicação, entendendo que o diferencial competitivo está na capacidade de dialogar com máquinas de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento.



Quanto melhor formamos nossas palavras, melhor a IA entende nossas ideias.

O poder das palavras: por que profissionais com maior vocabulário se destacam na era da Inteligência Artificial

O novo jogo da tributação: como a Reforma vai transformar o profissional tributário em estrategista digital do futuro 



A maior transformação tributária em mais de 50 anos não muda apenas as regras do jogo. Ela muda o jogador. Com a transição até 2033, a Reforma Tributária inaugura uma nova era em que contadores, advogados e consultores deixam de ser meros executores de normas para se tornarem protagonistas de decisões de negócio na era do IVA dual. É uma convocação para que os profissionais tributários assumam o protagonismo como líderes de mudança, estrategistas de impacto e construtores do futuro fiscal do Brasil.&nbsp;



A Reforma Tributária não muda apenas tributos. Ela reinventa carreiras.&nbsp;Promulgada pela Emenda Constitucional 132/2023 e consolidada com a Lei Complementar 214/2025, a transformação fiscal mais profunda em mais de 50 anos inaugura uma década de transição até 2033. Nesse período, impõe uma curva de aprendizado inédita com regimes sobrepostos, ajustes técnicos sucessivos e desafios aos profissionais tributários que terão de abandonar o papel de meros “apagadores de incêndio” para assumir funções estratégicas que unem legislação, tecnologia e negócios para a eficiência tributária.&nbsp;&nbsp;





As novas competências que decidirão quem lidera esse jogo



O futuro exigirá novas competências, como:&nbsp;



-Capacidade analítica avançada para interpretar cenários e simulações fiscais para o planejamento tributário.&nbsp;



-Visão tecnológica, com ERP robusto, automação via APIs, business intelligence e inteligência artificial passam a integrar o arsenal cotidiano.



-O domínio de ferramentas digitais aplicada à tributação compatíveis com a nova dinâmica proposta pelo governo.



-Pensamento estratégico, participando da definição de precificação, expansão internacional e tomadas de decisão empresariais. Profissionais devem ser capazes de traduzir dados em estratégias para o crescimento e redução de risco para o compliance.&nbsp;



-Habilidade de comunicação clara, traduzindo impactos fiscais complexos para a linguagem dos executivos e investidores.&nbsp;



Em resumo, esse novo profissional terá de construir pontes entre legislação, tecnologia e estratégia empresarial.&nbsp;



Assim, os profissionais que souberem extrair insights desses recursos, traduzindo-os em recomendações práticas para gestores, estarão na frente e poderão ser disputados a peso de ouro em um mercado com escassez de mão de obra especializada.&nbsp;



A transição tributária também estimula a procura por especialistas temporários: PMOs tributários, consultores jurídicos e gestores fiscais voltados a projetos específicos de adequação. A flexibilidade torna-se diferencial vital em um ambiente de transformação constante.&nbsp;



No novo tabuleiro da tributação, não há espaço para espectadores. O futuro já começou — e só terão lugar de protagonismo aqueles que souberem transformar complexidade em estratégia e se posicionarem como líderes dessa revolução fiscal.&nbsp;



Reforço que a Reforma Tributária não é apenas uma mudança de leis, mas a reinvenção de toda uma carreira. O futuro já começou — e os profissionais precisam decidir se serão protagonistas ou espectadores desta transformação histórica.&nbsp;



*Victória Sanchez é Chief Product Officer da NFe.io&nbsp;

Coaching e Mentoring: ferramentas de tranformações.

Silvio Gonçalves de Albuquerque

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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