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Gerenciar a performance de sua equipe, concomitantemente a da empresa, exige dar importância ao processo de fixação de metas, definição de objetivos como é conhecido em algumas organizações, e cuidar do monitoramento do desempenho mês a mês.
Considerando um modelo ideal de gestão de desempenho, como este processo deveria ocorrer? Como e quando deveriam ser fixadas as metas? Como seria o acordo de metas com o colaborador? O que deveria ocorrer entre a fixação da meta e sua aferição no final do ciclo? Perguntas cujas respostas parecem ser óbvias. Mas, façamos uma reflexão, vamos verificar como têm sido a prática nas organizações.
Comecemos considerando que grande parte das empresas brasileiras, mesmo as multinacionais que aqui atuam, gerencia seus resultados seguindo um cronograma integrado ao ano fiscal. Ou seja, os objetivos estratégicos e as metas são perseguidos entre os meses de janeiro e dezembro. Percebam que destaquei o período de &#8220;janeiro a dezembro&#8221;. Para serem perseguidas entre estes meses, as metas deveriam estar fechadas até dezembro do ano anterior. Aqui temos nossa primeira dissonância: qual o percentual de empresas que entram janeiro com todas as metas fixadas? Quantos colaboradores sabem desde os primeiros dias do ano o que precisam realizar até dezembro? Sabemos que a maioria das empresas não consegue entrar janeiro com o orçamento totalmente aprovado, por consequência, como poderiam estar com todas as metas definidas?
O que nos leva a outra questão: onde &#8220;nascem&#8221; as metas, qual sua relação com o orçamento? Mais uma vez as respostas parecem óbvias! Mas, infelizmente não são. Grande parte dos gestores tem muita dificuldade para definir objetivos, relacioná-los à rotina de trabalho, quantificá-los e distribuí-los dentre os membros da equipe. Podemos identificar algumas áreas em que isto não ocorra com frequência, como exemplo, nas áreas comerciais. Normalmente estas conhecem seus objetivos, pelo menos no que tange ao mês a mês. Em outras palavras, conhecem pelo menos as metas de curto prazo. Seja por uma dificuldade real, como ter o orçamento aprovado, ou por não priorizarem o processo, os gestores acabam definindo metas simplesmente para atenderem às exigências dos processos da empresa, encaram este momento como algo burocrático que precisam fazer ou como atividade que precise ser realizada para que não sejam mal avaliados.
Uma pesquisa realizada com profissionais de aproximadamente cem organizações, cujo modelo de gestão de pessoas não exige a fixação de metas para colaboradores de linha (que não fazem parte do quadro de gestão da empresa), demonstrou que estes colaboradores não possuíam metas claramente definidas. Seus objetivos se restringiam a executar a rotina do dia a dia, num modelo que a atuação na função para a qual o profissional foi contratado determina o que ele deve entregar de resultado, como se não houvesse diferenciação no resultado que cada um pode dar. No universo desta pesquisa, os profissionais não recebiam nenhuma comunicação a respeito de como sua atuação contribuía na execução das estratégias da empresa.
Por menor que seja a empresa, os gestores sempre possuem desejos, visões de futuros, pretensões. Estas pretensões podem ser traduzidas em objetivos e estes podem ser organizados no modelo orçamentário. Mesmo que as empresas não adotem um modelo de gestão orçamentária, elas precisam definir seus objetivos. As metas são as ações que precisam ser realizadas para que os objetivos sejam atingidos.
Imagine uma empresa com dez, cem ou mil colaboradores! Como seria se cada um estivesse imbuído em atividades pouco alinhadas às pretensões de futuro, aos objetivos estratégicos? Considere um vendedor que mantém todos os dados dos clientes atualizados, um cadastro maravilhoso, mas não vende, não traz faturamento. Podemos pensar num exemplo oposto, o vendedor é brilhante na negociação, se relaciona com o cliente de maneira tão genial que não perde uma venda, mas mantêm todas as informações na memória, sem nenhum registro a respeito de preferência de compra, produto mais vendido, prazo, preço etc., de repente, se afasta por uma licença médica ou deixa a empresa, como ficaram as vendas?
Construir metas com a equipe permite melhor a própria gestão, pois possibilita gerenciar o resultado. Além disto, favorece a comunicação com colaborador sobre como ele está contribuindo para o alcance dos objetivos estratégicos. Voltaremos a falar deste assunto adiante no tópico que abordaremos o monitoramento das metas.
Alguns gestores se justificam dizendo que não definem metas porque não há um processo na empresa que determine isto, não há avaliação de desempenho e nem um planejamento estratégico estruturado. O fato é que o processo apenas organiza a informação e a comunicação, mas para gestores que não compreendem a importância desta atividade, o processo se torna apenas mais uma burocracia a ser cumprida. Por outro lado, gestores que compreendem a relevância do acordo de metas na gestão de pessoas, não dependem de um processo que exija isto. Eles sabem que estabelecer objetivos com os colaboradores tem a ver com gerar resultados, alinhar todos numa mesma direção, direcionar ações para o que de fato precisa ser feito, o que traz maior contribuição. Não encaram esta atividade como algo burocrático, mas como algo estratégico e que tem sua essência na própria natureza da liderança que influencia e mobiliza as pessoas no alcance de objetivos desejados.
Assim sendo, por que é importante relacionar metas com os objetivos estratégicos? Uma vez que os objetivos estratégicos representam aonde a empresa quer chegar, as ações precisam estar totalmente integradas à estratégia. Na prática o cumprimento das metas é o que transformam as estratégias em realidade.
O acordo de metas
O ideal é que as metas sejam acordadas e fechadas até dezembro, ou no mês que antecede o início do ano fiscal da empresa, para que os colaboradores entrem o ano sabendo exatamente o que terão que entregar. Este é um elemento fundamental para comprometer os colaboradores com os resultados desejados da empresa.
Vimos onde nascem as metas e quando elas devem ser fixadas! Chegamos a outro ponto importante: como devemos &#8220;acordá-las&#8221;? Mais, uma vez, percebam que utilizo o termo &#8220;acordar&#8221;. O gestor pode perfeitamente definir as metas e distribuí-las entre os membros da equipe sem ouvir seus colaboradores, certificando-se apenas de que houve entendimento. Contudo, experiências bem sucedidas mostram que, quando acordamos as metas com os colaboradores, quando os envolvemos e discutimos com eles o que precisa ser feito, seu nível de comprometimento é muito maior. Ao ter voz ativa no processo, poder optar entre as diversas alternativas e contribuir na definição do objetivo, os colaboradores se responsabilizam pelos resultados.
As metas devem ser SMART:
eSpecíficas &#8211; tratar apenas de um resultado em cada meta.
Mensuráveis &#8211; ter indicadores que possam ser medidos.
Atingíveis &#8211; retratar a realidade, serem viáveis, não sonhos.
Relevantes &#8211; ser ligada à estratégia empresa e às prioridades
do colaborador.
Temporais &#8211; Ter um determinado para ser realizada.
É importante ressaltar que existem alguns profissionais que acreditam que as metas devem abordar algo que fuja à rotina dos colaboradores. Quando o termo &#8220;fugir&#8221; estiver se referindo ao ser relevante, como descrito acima, perfeito. O colaborador deve investir cerca de 80% de seu tempo em atividades que ajudam a concretizar a meta; se o tempo está sendo utilizado em algo diferente disto, temos o sinal claro de que há um problema. As metas devem estar associadas às prioridades do colaborador e, sobretudo, desdobradas da estratégia da empresa, organizando as contribuições do colaborador.
Precisamos nos ater a duas questões:
&#8211; metas desvinculadas das prioridades dos colaboradores – quando isto ocorre o profissional acaba dando foco ao que a rotina lhe impõe e deixa as metas de lado. &#8211; metas desvinculadas da estratégia – neste caso, as prioridades da organização seguem num sentido e o colaborador tende a ir a outro. Como são incompatíveis o que acaba ocorrendo é desperdício de esforço e tempo.
Conhecer o conceito de meta SMART ajuda a definir melhor os objetivos, porém o mais importante continua sendo a atitude do gestor. É imprescindível que ele esteja engajado em produzir, junto com a equipe, resultados cada vez melhores para a empresa. Em desafiar, estimular e apoiar o colaborador, extraindo o melhor de cada um.
Monitoramento da performance
Trilhamos até este momento um caminho para estruturar as metas de sua equipe e vinculá-las aos objetivos da organização. Agora iremos debater sobre monitoramento e gestão do desempenho. Tão importante quanto estabelecer objetivos é acompanhar a performance do colaborador, isto minimiza desvios e quando eles aparecem ações podem ser tomadas com maior agilidade.
É comum, em organizações que possuem avaliação de desempenho, que as metas tenham sido acordadas e registradas em formulários ou sistemas. Mas, também, é muito comum que os profissionais só voltem a consultar estas informações quando for o momento de avaliar os resultados. Em outras palavras, não há um acompanhamento da performance da equipe. Como Ram Charan e Larry Bossidy escreveram em seu livro Execução (2005), o problema nas grandes empresas não é estabelecer a estratégia, é executá-la.
O gestor precisa estabelecer uma rotina de acompanhamento da performance com sua equipe. Frequentemente deve verificar como está o desempenho. Problemas irão aparecer, oportunidades surgirão, demandas de outras áreas ou até mesmo da alta direção da empresa aparecerão. Enfim, diversos fatores podem desviar o colaborador dos objetivos, por isso é de suma importância que o gestor, juntamente com a equipe, monitore constantemente o desempenho. Além de evitar desvios, o monitoramento traz outro benefício: permite comemorar as vitórias parciais e ganhar mais fôlego para continuar na busca pelos resultados.
Nesta etapa, continua sendo fundamental envolver a equipe, acordar com ela como este acompanhamento será feito, quais informações serão tratadas, com qual periodicidade e como serão tratados os eventuais desvios. Manter o envolvimento reforça a responsabilidade.
Tenho visto excelentes resultados quando as reuniões de acompanhamento são realizadas quinzenalmente.
Durante todo o momento de execução das metas, o processo contínuo de feedback é fundamental. Discutir sobre os acertos, erros, relacionamento dentre os membros da equipe e dificuldades de cada um é importantíssimo para a boa performance dos colaboradores. O gestor fica mais próximo da equipe e pode exercer seu papel de desenvolver o time e conduzi-lo aos resultados.
Por fim, a performance da equipe será diretamente proporcional ao envolvimento do líder com sua equipe. A atitude da liderança diante do processo de gestão de desempenho é exponencialmente mais importante que o processo em si.
Bibliografia
BALDWIN, T.; RUBIN, R.; BOMMER, W. Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais. 2ª reimpr., Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
BERGAMINI, C. W.; BERALDO, D. G. R. Avaliação de Desempenho Humano na empresa. 4ª ed., São Paulo: Atlas, 2008.
BENNIS, W.; NANUS, B. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: Harbra, 1988.
BLANCHARD, K.; JOHNSON, S. Gerente Minuto, 30ª ed., Rio de Janeiro: Record, 2009.
BOSSIDY, L.; CHARAN, R. Execução: a disciplina para atingir resultados. 14ª ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
DONNELLON, A. liderança de equipes: escolha a equipe, comunique as metas, defina as funções, crie um clima de confiança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: balanced scorecard. 26ª reimpr., Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
KOTTER, J. P. Afinal o que fazem os líderes? : a nova fase do poder e da estratégia. 3ª ed., Rio de Janeiro: Campus, 2000.
ULRICH, D.; ZENGER, J.; SMALLWOOD, N. Liderança orientada para resultados: como líderes constroem empresas e aumentam a lucratividade. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Como anda a performance de sua equipe?

Considerando um modelo de gestão de desempenho, como este processo deveria ocorrer? Como e quando deveriam ser fixadas as metas? Como seria o acordo de metas com o colaborador? O que deveria ocorrer entre a fixação da meta e sua aferição no final do ciclo? Este artigo estimula essa reflexão.

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Com frequência as empresas são surpreendidas pelo pedido de demissão de um profissional bem posicionado na estrutura, o que pode ser atestado em seus processos de gestão de pessoas (Avaliação de Desempenho, Mapeamento de Talentos, Pipeline de Sucessão, etc.). Os motivos que levam os profissionais a este momento, a esta decisão, podem ser os mais variados, mas é comum identificarmos em pesquisas os seguintes pontos: • Problemas de relacionamento com o gestor; • Falta de desafio; • Falta de perspectiva de carreira no médio prazo; • Assédio do mercado, aliado a uma proposta com ganhos significativos; • Salário defasado em relação ao mercado.
Em alguns casos, o profissional recebe e aceita uma contraposta da empresa para ficar. O que era um problema fica resolvido como “um passe de mágica”, pelo menos essa é a sensação aparente. Esta poderia ser uma solução quando a essência do problema é o salário defasado, mas em nada trata outras situações que levam ao pedido de demissão. E, o que se vê na sequência dos fatos é o verdadeiro problema volta a acontecer, só que agora acrescido de mais criado pelo efeito paliativo adotado.
É comum no ambiente corporativo a demissão de profissionais por decisão do gestor. Situação que não haveria como ser diferente, é totalmente esperado que ocorram ajustes na condução de um negócio em um ambiente de extrema competitividade, em que predomine a exigência de organizações cada vez mais efetivas e produtivas, portanto, natural que haja um processo de seleção pelos profissionais mais bem preparados, que geram os melhores resultados e que sejam mais aderentes à cultura da organização. Contudo, nos deparamos com situações em que o profissional não esperava ser demitido, não tinha conhecimento de suas deficiências, não conhecia a percepção de seu gestor sobre seu desempenho, situações em que pesava sobre o profissional a falta de feedback.
Uma demissão não pode ser surpresa para quem a recebe. Obviamente, ninguém fica feliz ao ser demitido, mas pior é para aqueles que nunca tiveram oportunidade de reverter seu desempenho, por não terem sido claramente comunicados sobre esta necessidade.
A demissão pode gerar repercussões significativas para a organização se for mal conduzida: • perda de conhecimento; • desagregação da equipe; • danos à imagem da empresa; • riscos ao negócio – evasão de informações para o mercado ou concorrente; • custos financeiros.
Uma ferramenta muito importante para ser utilizada no momento de uma demissão, seja ela espontânea ou forçada, é a entrevista de desligamento. Não se sabe ao certo quando foi criada ou quem foi seu idealizador, a prática surgiu nos Estados Unidos na década de 70 do século passado.
Tão importante quanto a entrevista de seleção, a de desligamento tem três objetivos fundamentais. • Descobrir quais os motivos que levaram à demissão. • Detectar a satisfação e a opinião do ex-colaborador com relação à conduta da empresa; ao relacionamento com os ex-colegas e ex-gestor; às políticas de gestão de pessoas. • Identificar qual é a imagem que o ex-colaborador levará da empresa para o mercado.
Os dados gerados nos processos de desligamento deve provocar uma reflexão na organização, sobretudo no que tange a: • identificação de possíveis melhorias; • elucidação sobre o que está sendo bem direcionado pelas áreas competentes; • habilidades que devem ser incluídas nos processos de desenvolvimento de liderança e dos profissionais que trabalham nas áreas de gestão de pessoas (RH).
O que muitas vezes ocorre é que este processo é utilizado de forma burocratizada e, o que é pior, quem o aplica não tem qualquer preparo para questionar, ouvir, ou encaminhar o que foi identificado no momento da entrevista. Há casos, beirando o absurdo, que as informações obtidas na entrevista de desligamento são sigilosas e não pode ser repassada aos gestores. Ou seja, eles não têm direito de saber o que podem fazer para melhorar sua própria gestão.
A entrevista de desligamento é um instrumento rico que nos dá informações sobre: • clima organizacional; • estrutura de funcionamento da área; • capacidade da gestão/liderança; • política de salários e benefícios; • conhecimento da percepção sobre empresa; • informações sobre mercado e concorrência; • competência do RH para encaminhar questões levantadas pelos colaboradores.
Sua aplicação deve ser encarada como uma oportunidade para identificar pontos de melhoria e estimular a aprendizagem organizacional.
É importante destacar que a maneira com que todo o processo de desligamento é conduzido, deixa marcas (positivas ou negativas) no restante da equipe. Ao ver como o ex-colaborador foi tratado, a equipe desenvolve reflexão sobre seu próprio posicionamento dentro da empresa.
Entrevista de Desligamento
Deve contemplar, plenamente ou parcialmente, os itens abaixo: 1. Quais as razões para o desligamento? 2. A qualificação da pessoa era condizente com o cargo ocupado? 3. A pessoa tinha clareza quanto aos objetivos da empresa? 4. A integração foi facilitada? Faltou alguma coisa? Poderia ter sido melhor? 5. Qual a avaliação dos benefícios da empresa? Faltava algo no pacote de benefícios oferecido? 6. Como é percebido o salário oferecido à pessoa em comparação com o mercado? 7. As ações de treinamento e de desenvolvimento eram compatíveis com as exigências feitas à pessoa? Algo poderia ser melhor? 8. Os problemas que encontrava no exercício da função foram tratados de forma adequada pelo gestor? 9. Como era o relacionamento com o gestor? Ele teve algum motivo direto com a saída da pessoa? 10. O processo de carreira da empresa era claro para a pessoa? 11. Como a pessoa avalia o relacionamento entre os membros da equipe? 12. Qual a percepção da pessoa sobre a estrutura da empresa (instalações, sistemas, posto de trabalho)? 13. Algo poderia ter sido feito a fim de minimizar ou até mesmo evitar sua saída? 14. A pessoa recebeu uma proposta do mercado? Se sim, em que ela é mais competitiva que nossa empresa? 15. A empresa para a qual esta pessoa esta indo é do mesmo segmento que atuamos ou para outro diferente?
É importante que o ex-colaborador concorde em participar desde processo, em hipótese alguma isto deve ser colocado como obrigatório ao desligamento. É conveniente destacar o caráter contributivo dela para com a empresa e os profissionais que se mantém com membros da equipe. Fazer esta reflexão também pode auxiliar a pessoa no novo desafio.
Outrossim, no caso de o profissional ter sido demitido, seu estado emocional precisa ser levado em consideração. Por esta razão é ainda mais importante que a pessoa que conduzirá o processo tenha a habilidade para distinguir respostas emocionais dos dados que gerem efetiva contribuição para a melhoria da gestão da empresa.
Há que se ressaltar que o processo não visa expor a qualidade do trabalho da área de relações humanas (RH ou qualquer outro nome que se dê a esta área), mas sim evidenciar oportunidades de melhoria em todo o processo de gerenciamento de pessoas na companhia.
Os aprendizados gerados aqui podem alimentar melhorias em diversos processo: recrutamento e seleção, gerenciamento de desempenho, carreira e sucessão, remuneração e benefícios, treinamento e desenvolvimento, clima e relações humanas.

Processo de desligamento

A maioria das pessoas nas empresas pensa e se preocupa muito com seus clientes externos. A maioria... não todas! Mas, e quanto a seu cliente interno, seu colega de trabalho? Normalmente nos esquecemos dele! Por estarmos na mesma empresa, vivermos as mesmas alegrias e tristezas, podemos achar que ele não mereça nossa atenção, nosso tempo. Afinal de contas, se eu não recebo atenção especial, por que faria isto com meu colega? Este pode ser um pensamento muito comum a muitos de nós. Façamos uma pequena reflexão: você não tem controle, instrumento ou poder para mudar o outro, só pode mudar a si mesmo e influenciar ou auxiliar no processo de mudança do outro. Dentro da empresa é esperado que todos trabalhem unidos em busca dos mesmos resultados. Se você quer um excelente atendimento de seu colega de trabalho, sua interface, comece a oferecer isto a ele também. Ao cuidar da relação, da qualidade do serviço que você presta, da excelência de seu trabalho, você não só está fazendo sua parte na construção do resultado, mas está sendo um exemplo a seus colegas. Esta é uma maneira extremamente eficiente de influenciar a mudança dos outros e, assim, impactar positivamente outras pessoas na organização e estimular que se preocupem em dar atenção especial uns aos outros.Cinco dicas para atender o outro como ele merece ser atendido:1. Tenha consciência de que seu colega é tão importante quanto o melhor cliente da empresa! O relacionamento entre colegas é fundamental para criar um clima de prazer e satisfação no trabalho, o que por sua vez contribui na melhoria da qualidade do serviço prestado, do produto que se vende ou do atendimento ao cliente final. Relações de qualidade influenciam positivamente todos ao redor.2. Faça um grande esforço para ser empático. Empatia significa "colocar-se no lugar do outro". Todo mundo sabe este conceito, mas com frequência nos esquecemos que colocar-nos no lugar do outro é fazer isto com "a cabeça dele", com a história dele, com a realidade dele, do jeito dele, da forma como ele gostaria que fosse. Muitas pessoas "se colocam no lugar do outro" dentro de sua própria realidade, da maneira como elas próprias gostam de ser ou fariam. Entender como o outro se sente, pensa sobre determinado tema/assunto e como age pode ser um grande passo para melhorar o atendimento e a relação. Daí a expressão "grande esforço". Sabemos que isto não é fácil, mas definitivamente, é possível e necessário.3. Ouça, mas ouça genuinamente! Tenha paciência para ouvir o que a pessoa - colega, subordinado ou gestor - tem a lhe dizer. Respeite o tempo dele, a maneira dele, se preocupe, de verdade, em entender o que é dito. Ouça com atenção, com sentimento, com o corpo, com a intenção de compreender. Demonstre que valoriza o que a pessoa diz. Controle a "voz interior" que se preocupa em contra argumentar e não lhe deixa ouvir genuinamente.4. Cuidado ao falar. Use bem as palavras! Atente com "o que" é dito, mas principalmente com "o como" se diz. Muitas vezes a forma de dizer as coisas é que cria dificuldades, conflitos e prejudica o relacionamento. Também é importante cuidar do "para quem se diz" e "quando se diz". Fale com a pessoa que precisa conhecer a informação, quem será impactado por ela e no momento certo. Um mal entendido pode se tornar um problema pelo simples fato de as pessoas não se sentarem para conversar. Outrossim, evite ser um agente de fofocas dentro da empresa. Comunique apenas aquilo que é fato e que pode ser comunicado.5. Um bom clima e um bom relacionamento não dependem de "gostar" das pessoas, mas sim de "respeitá-las"! Você não precisa ter simpatia ou gostar de seu colega de trabalho, seu cliente interno, mas tem a obrigação de atendê-lo com atenção, cortesia e rapidez. As diferenças individuais são fundamentais para o alcance de resultados e contribuições diferenciadas. É fundamental, e necessário, conviver com as diferenças. Encare a divergência de ideias como oportunidade para conhecer outra perspectiva do mesmo problema ou da mesma situação.Outros aspectos importantes para o bom relacionamento e atendimento ao cliente interno poderiam ser listados neste texto. Escolhemos estes não com o objetivo de esgotar o assunto, mas por acreditamos que ao praticá-los toda pessoa estará cuidando da excelência profissional em suas relações de trabalho. E, contribuindo na construção de vínculos mais duradouros, efetivos e produtivos.Por Maurício França Professor de Pós Graduação da FAAP Consultor de Desenvolvimento Humano e Organizacional na Dorsey Rocha mauriciofranca@dorseyrocha.com http://twitter.com/francamauricio <a href="">www.dorseyrocha.com (11</a>) 36739799

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Fernando da GNOG Mídia &amp; Tecnologia mostra como líderes inteligentes usam oportunidades + tecnologia para dominar mercados emergentes



Fernando é CEO da GNOG no México, uma das principais empresas de tecnologia e mídia digital da América Latina. Em apenas 6 meses, ele transformou o que seria uma operação temporária em um negócio sólido e em expansão. Reconhecido por sua visão estratégica na região latino-americana, Fernando desenvolveu um modelo de negócios único que combina planejamento estratégico com implementação prática. Sua experiência em identificar e capitalizar oportunidades emergentes, aliada ao uso inovador de IA, oferece insights valiosos para CEOs que buscam acelerar crescimento em mercados complexos.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão baseada em resultados: o método anti-planejamento excessivo</h2>



Pergunta: Como você toma decisões estratégicas quando o mercado muda constantemente?



Insight de Fernando: “Eu balizo muito em resultado. Começamos online e acabou que fomos mais pro lado offline nos últimos anos. O resultado foi me mostrando isso. O modelo de negócio da GNOG é estilo planejadora no Brasil, que acaba encarregada de implementar tudo.”



O diferencial está na flexibilidade estratégica orientada por dados reais. Enquanto a maioria dos CEOs se prende a planos rígidos, Fernando usa uma abordagem adaptativa onde os resultados direcionam as decisões. Isso significa estar disposto a pivotar completamente - de online para offline - quando os números indicam uma direção melhor. Para líderes C-level, isso representa uma mudança fundamental: menos tempo em reuniões de planejamento, mais tempo analisando métricas que realmente importam para a receita.





<h2 class="wp-block-heading">Foco estratégico: a arte de dizer não para crescer</h2>



Pergunta: Como você mantém foco quando surgem oportunidades tentadoras em outros mercados?



Insight de Fernando: “O México é o meu foco. A importância da oportunidade é algo que me dirige. Por exemplo, uma ótima oportunidade no Brasil, eu até vou, mas a oportunidade precisa chegar antes.”



A genialidade está em criar critérios claros para expansão. Fernando não rejeita oportunidades - ele as hierarquiza. O México permanece como base sólida, mas ele está aberto a mercados adjacentes quando a oportunidade se apresenta com força suficiente. Isso evita a armadilha comum de CEOs que diluem recursos tentando estar em todos os lugares. Para executivos, significa definir seu “mercado âncora” e estabelecer critérios mensuráveis para quando vale a pena expandir.



<h2 class="wp-block-heading">IA como multiplicador de CEO: além da automação básica</h2>



Pergunta: Como a inteligência artificial está mudando sua forma de liderar?



Insight de Fernando: “Minimizou muito tempo, geração de novas oportunidades de negócio. Até contrato por IA eu já fiz. Estamos criando um produto usando a IA para automatizar social mídia. Hoje nós usamos robôs para ações automatizadas.”



O insight revolucionário é usar IA não apenas para eficiência, mas para geração de receita. Fernando vai além da automação básica - ele usa IA para criar novos produtos e identificar oportunidades de negócio. Elaborar contratos com IA libera tempo estratégico, enquanto produtos automatizados de social mídia abrem novas fontes de receita. Para CEOs, isso significa repensar IA como ferramenta de crescimento, não apenas de redução de custos.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Netflix, Spotify e Amazon já demonstraram que o futuro pertence a quem combina flexibilidade estratégica com tecnologia inteligente. A diferença é que agora essa capacidade não está restrita apenas aos gigantes da tecnologia.



Fernando representa uma nova geração de líderes que não “usam” IA - eles “são” empresas potencializadas por IA. Enquanto a maioria ainda debate se deve adotar inteligência artificial, líderes como Fernando já estão criando produtos e processos que só existem porque a IA existe.



A metodologia que ele aplica - decisões baseadas em resultados + foco geográfico estratégico + IA como multiplicador - está se tornando o novo padrão para empresas que querem crescer rapidamente em mercados emergentes. Quem não adotar essa tríade ficará para trás.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está gastando mais tempo planejando a estratégia perfeita ou testando o que realmente funciona?

A regra dos 6 meses: por que resultados reais valem mais que estratégias perfeitas

A chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem



Como especialista dedicado a compreender as dinâmicas entre gerações e as transformações do mundo do trabalho, tenho observado de perto a ascensão de um grupo que, em breve, moldará o cenário profissional de maneiras inéditas: a Geração Alfa. Nascidos a partir de 2010, esses jovens trazem consigo uma bagagem de familiaridade digital que transcende a simples habilidade; é uma verdadeira simbiose com a tecnologia que exigirá uma reconfiguração fundamental nas estratégias empresariais.



A Geração Alfa chegou ao mundo já conectada. Com smartphones, inteligência artificial e conectividade onipresentes, eles são, de fato, nativos digitais. Sua facilidade para aprender e se adaptar a novas ferramentas e plataformas é notável, superando as gerações anteriores. É como se "já nascessem com o HD da tecnologia instalado". A intuição digital e a habilidade multitarefa que possuem representam um valor imenso para as empresas que souberem aproveitar esse potencial.



No entanto, essa mesma imersão digital moldou suas expectativas e valores de maneira distinta. Para a Geração Alfa, a busca por sentido no trabalho se equipara, senão supera, a importância da remuneração. Eles anseiam por se conectar com organizações que compartilhem seus ideais e que demonstrem um compromisso genuíno com a sustentabilidade e a responsabilidade social. Acredito que essa busca por significado é um dos pilares que guiarão suas escolhas de carreira.



Outro fator crucial é a valorização da flexibilidade e do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Criados em um ambiente de informação instantânea e comunicação fluida, eles naturalmente tendem a ter menor tolerância a modelos de trabalho rígidos e hierárquicos que não reconheçam a importância da harmonia entre as esferas da vida.



Diante desse panorama, a adaptação das empresas não é uma sugestão, mas uma necessidade iminente. Estratégias de recrutamento e retenção precisam ser urgentemente repensadas. A criação de ambientes de trabalho mais dinâmicos e colaborativos, o investimento em tecnologias de ponta que otimizem processos e a implementação de programas de desenvolvimento contínuo que valorizem o aprendizado e a evolução constante são medidas indispensáveis.



A preocupação com a saúde mental e o bem-estar dos colaboradores também emerge como um ponto central. A Geração Alfa prioriza o equilíbrio emocional, e as empresas que desejam atrair e reter esses talentos precisarão oferecer um suporte abrangente que atenda a essas necessidades.



Acredito que a chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem, se tornem mais ágeis e construam um futuro mais promissor. Aquelas que souberem acolher e integrar as habilidades e expectativas desses jovens talentos estarão não apenas preparadas para o futuro, mas na vanguarda da transformação do mundo profissional. O momento de ajustar as velas e navegar nesta nova corrente é agora.

Mercado de trabalho em transformação: a chegada da Geração Alfa

As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível



Todos concordam que, atualmente, está muito difícil se concentrar. O celular não para de avisar a chegada de mensagens, notificações de redes sociais e vídeos novos. Isso atrapalha porque nosso cérebro não consegue fazer várias coisas bem ao mesmo tempo. A Universidade de Stanford mostrou, em estudo de 2024, que pessoas que tentam estudar enquanto checam o celular têm desempenho 25% pior em tarefas que precisam de atenção, como resolver problemas ou escrever. É como se o cérebro ficasse “dividido” entre o aprendizado e as notificações.



Além disso, quando pulamos de uma tarefa para outra, como sair de um projeto ou estudo para ver uma mensagem, uma parte do cérebro fica presa na tarefa anterior. Isso é chamado de resíduo de atenção e dificulta focar no que está fazendo agora. Passar muito tempo em vídeos curtos, como os do TikTok ou Instagram, também treina o cérebro para querer coisas rápidas e novas o tempo todo. Isso faz com que seja mais difícil se concentrar em algo que leva tempo, como ler um livro ou resolver um problema complicado. No Brasil, onde as pessoas gastam, em média, 5 horas por dia no celular, segundo dados de 2024 da DataReportal, esse problema é ainda mais sério, especialmente para jovens.





<h2 class="wp-block-heading">Como treinar o foco</h2>



A boa notícia é que dá para treinar o cérebro para se concentrar melhor, mesmo com tantas distrações. Uma maneira simples é meditar 10 minutos por dia. Não precisa ser nada complicado: é só sentar em um lugar calmo, fechar os olhos e prestar atenção na sua respiração. Se a mente começar a pensar em outras coisas, é só trazê-la de volta para a respiração. A Frontiers in Psychology publicou, em 2023, que quem medita assim melhora a atenção em até 30% em poucas semanas.&nbsp;



No trabalho, algumas empresas estão criando maneiras de ajudar os funcionários a se concentrarem. A Ambev, por exemplo, começou em 2024 a adotar horas sem notificações em seus escritórios no Brasil. Durante esse período, os funcionários desligam e-mails e mensagens para focar em tarefas importantes. Isso aumentou a produtividade em 15%, garante a empresa.&nbsp;



Estar na natureza também faz uma grande diferença. Passar 20 minutos em um parque, olhando para as árvores ou ouvindo o som dos pássaros, ajuda o cérebro a descansar e se concentrar melhor depois.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Um convite para redescobrir o potencial</h2>



A pergunta não é se ainda somos criativos, mas se estamos dispostos a criar os espaços certos para que a criatividade volte a respirar. Não se trata de esperar um ambiente ideal, mas de começar, mesmo que aos poucos, a construir um cotidiano que valorize a curiosidade, o erro, o tempo livre para pensar e a coragem de propor algo novo.



Pense na última vez que você se permitiu sonhar sem limites ou se dedicou a aprender algo novo só pelo prazer de descobrir. O que te impede de fazer isso hoje? Pequenas ações como essas podem reacender a faísca que o conecta àquela criança curiosa que já foi. E, mais importante, elas podem inspirar mudanças maiores: em sua casa, em seu trabalho ou até na forma como você enxerga o futuro.



As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível. Em um mundo que exige soluções para desafios como mudanças climáticas, desigualdade e avanços tecnológicos, a criatividade não é um luxo, mas uma necessidade. Então, comece hoje. Pegue um lápis, desligue as notificações, e deixe sua mente voar. O que você pode criar? E como isso pode mudar o mundo ao seu redor?&nbsp;



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

Como anda a performance de sua equipe?

Maurício França

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