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Confira abaixo 4 situações que podem ocorrer em ambientes corporativos e que o deixarão mais estressado. Veja como se sair dessas armadilhas com inteligência emocional:
1. Você descobre que um colega está fazendo intrigas sobre você para outras pessoas do seu setor. A sua primeira atitude é:
Tirar satisfações de forma grosseira com esse colega na frente de todo o grupo.
Ao ter essa reação intempestiva, você provavelmente será rotulado como um profissional desequilibrado emocionalmente. Guarde a sua raiva, conte até 10 e, quando estiver mais calmo, converse com esse colega em um local reservado. Pergunte a ele o que está acontecendo e diga que não gostaria que esse incidente se repetisse. Seja direto, assertivo, mas tenha calma e educação ao se comunicar. Se o problema persistir, converse com o seu superior.
2. Você está sobrecarregado e o seu chefe acabou de lhe passar mais alguns “pepinos” da empresa para você resolver. A sua primeira atitude é:
Dizer para as pessoas à sua volta que o seu chefe não tem ideia do que seja prioridade ou ir até a sala dele reclamar de que está sobrecarregado. 
Se o seu chefe não lhe passasse nenhuma atividade ou não lhe desse atenção, você também reclamaria, correto? Então, em primeiro lugar, veja isso como um ponto positivo. Se você pode resolver os problemas da empresa, é porque confiam em seu trabalho. Ponto para você! Se o seu chefe está exagerando nas demandas, sente com ele, mostre suas atividades diárias e tente negociar um prazo maior para atendê-las. Ficar apenas no campo da reclamação não resolverá a questão.
3. O seu colega ao lado explana de forma brilhante para o seu chefe uma ideia que você desenvolveu sozinho. Diante desta situação, sua primeira atitude é:
Dizer na frente de ambos que a ideia foi sua, desmentindo o seu colega. 
Já vi uma situação destas acontecer e sabe o que o gerente respondeu: “aqui não tem ideia sua ou minha, a ideia é do grupo”. Pronto! Essa pessoa foi considerada controladora e egoísta.
É óbvio que se outra pessoa tem recebido elogios por projetos que foram criados por você, alguma coisa está errada. Proponha uma conversa franca com o seu colega em uma sala reservada, buscando entender o que realmente está ocorrendo. Após os esclarecimentos, definam a melhor forma de apresentar as ideias da área.
4. Você foi informado que, mais uma vez, não será promovido, diferentemente dos seus colegas que sempre ganham a tão desejada promoção. A sua primeira atitude neste caso é:
Esbravejar-se, dizer para os colegas que não vai mais trabalhar, mostrando o quanto os programas de reconhecimento da sua empresa são injustos. Ou ainda, entrar na sala do seu chefe e tirar satisfação do resultado.
Você deve sim entrar na sala do seu chefe, mas de forma tranquila. Coloque-o como corresponsável da sua insatisfação. Peça a ele que lhe diga os motivos pelos quais não foi promovido e quais competências precisa desenvolver para ganhar a promoção no próximo ano. E evite fazer comentários com os seus colegas sobre salário ou promoção.
É de suma importância manter o equilíbrio emocional nos momentos de adversidade. Somente assim você conseguirá tratar os problemas de forma racional, tirando-os do campo emocional.
No meu livro Cansei de Sofrer no Trabalho, recém-publicado pela Qualitymark Editora, dou várias dicas como estas, de como agir nos momentos de grande estresse na empresa.

Como anda o seu equilíbrio emocional no trabalho?

Passamos cerca de 8 horas por dia no ambiente de trabalho, convivendo com pessoas muito diferentes da nossa forma de pensar e agir. Isso pode gerar alguns atritos. Ter equilíbrio emocional, sobretudo nos momentos de adversidade é fundamental para que as questões sejam resolvidas de forma assertiva.

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Se você está tentando vender uma ideia ou um produto que acredita ser a chave para solucionar diversos problemas do seu cliente ou da sua empresa, mas não tem obtido sucesso, fique atento! Talvez você precise mudar a sua estratégia de abordagem.
De acordo com Mark Bonchek, CEO da SHIFT Academy que ajuda empresas a criar estratégias de engajamento com base na atração, para vender uma nova ideia é preciso mudar não só O QUE os executivos, compradores ou usuários pensam, mas COMO eles pensam. Sem o modelo mental correto, eles não vão ver o problema, entender os benefícios, ou fazer a mudança e, assim, “comprar” a sua ideia ou o seu produto.
Os modelos mentais são a lente através da qual vemos o mundo. Para entender o poder destes modelos, vamos tomar como exemplo a grande descoberta do Dr. Ignaz Semmelweis em 1840.
Entre 1652 e 1862 foram registradas 200 epidemias da febre puerperal – doença que causava a morte das mães logo após o parto e, frequentemente, os bebês também morriam com sintomas parecidos.
O interessante é que a enfermidade só ocorria nos hospitais – os partos realizados em casa por parteiras raramente eram seguidos pela febre.
O Doutor Semmelweis – um médico húngaro de origem alemã – descobriu, através da eliminação de inúmeras hipóteses, que a incidência de febre puerperal poderia ser cortada drasticamente pela desinfecção das mãos em clínicas obstétricas.
Ele então compartilhou suas descobertas com seus colegas a fim de introduzir a lavagem das mãos como uma prática padrão. Porém, suas ideias foram rejeitadas pela comunidade médica. Alguns médicos chegaram a se sentir ofendidos com a sugestão de que eles deviam lavar as mãos e o Dr. Semmelweis não conseguiu oferecer nenhuma explicação científica aceitável para suas descobertas. Em 1865, ele foi internado em um asilo, onde morreu aos 47 anos, sem ter conseguido “vender” a solução de um problema que matou muitas mães e crianças.
Por que o Dr. Semmelweis não conseguiu convencer as pessoas de sua inovação?
Conforme as análises feitas por Mark Bonchek, o modelo mental da doença, em 1840, era um desequilíbrio de quatro “humores” do corpo, tais como catarro, bile e sangue. Com este modelo mental, os colegas de Semmelweis não podiam ver como a lavagem das mãos afetaria a saúde de uma pessoa.
Algumas décadas mais tarde, o cientista francês Louis Pasteur provou que os germes, não os “humores”, foram a principal causa da doença. Com este novo modelo mental, os médicos conseguiam entender como a lavagem das mãos afetaria a saúde do paciente e, assim, a higiene pessoal tornou-se um novo padrão de atendimento. A solução do Dr. Semmelweis foi aceita em toda a comunidade médica porque Pasteur conseguiu dar uma nova visão a ela. Infelizmente Semmelweis não estava mais vivo para ver isto.
Como então convencer as pessoas das nossas novas ideias ou novos produtos?
Em primeiro lugar é importante ter em mente que a mudança de pensamento requer desafiar o modelo vigente e, por este motivo, trata-se de uma batalha bastante difícil com inúmeras resistências pela frente. Não crie expectativas de que as pessoas concordarão ou aceitarão suas ideias da primeira vez que você as expuser.
Os próximos passos foram descritos por Mark Bonchek como um processo de 3 etapas: Presente, Futuro e Transição.
Presente: o processo de mudança / inovação vem através de um incômodo. Se você está incomodado com algo a ponto de pensar: “será que as pessoas não conseguem ver este problema que parece óbvio para mim?” então é neste momento que você precisa entrar em ação. Se as pessoas não conseguem ver o que está claro para você, talvez elas estejam operando um modelo mental diferente do seu. Ao tentar levar as pessoas a ver um problema ou uma oportunidade, o foco está em interromper o modelo mental existente.
Futuro: você já sabe o que precisa mudar. Talvez as pessoas reconheçam o problema, mas não conseguem ver como a sua solução poderia resolvê-lo. Esta foi a situação enfrentada pelo Dr. Semmelweis em seu hospital de Viena. As pessoas concordaram que a mortalidade era um problema, mas eles não podiam ver como a lavagem das mãos faria a diferença. Se você está tentando fazer com que as pessoas entendam os benefícios da sua solução, o foco é pensar uma forma que revele por que a sua solução seria eficaz.
Transição: as pessoas podem reconhecer o problema e o valor da sua solução, mas não conseguem fazer a mudança. Neste caso, o foco deve estar em definir um roteiro que explique a elas como fazer para caminhar de onde estão para onde desejam chegar.
Não pense que este processo é fácil. Mudanças de pensamento não acontecem da noite para o dia. De acordo com Mark Bonchek, ela funciona como a aprendizagem de uma segunda língua ou a construção de um novo hábito. As pessoas precisam ver como a nova maneira de pensar se desenrola em diferentes contextos e situações. É por isso que elas precisam ser explicadas antes de serem aceitas.
A partir de agora, se você deseja ou precisa mudar modelos mentais dos seus superiores, equipes ou clientes foque na construção de uma nova forma de pensar e não na ideia em si. Talvez você obtenha resultados muito mais satisfatórios.

Não venda uma ideia, venda uma nova forma de pensar

Conforme mencionado por Greg Satell, consultor americano em estratégia e inovação, para realizar mudanças, motivar pessoas e melhorar a produtividade de uma área, um líder precisa usar da sua liderança e não da sua autoridade, e isto se deve a um fato muito simples: a liderança inspira as pessoas a fazerem o que um líder acredita. A autoridade, por outro lado, obriga a ação sem, contudo, inspirar as pessoas. É por isso que os esforços de gerenciamento de mudanças geralmente falham quando um líder usa da sua autoridade.
Para fazer a mudança acontecer e obter resultados diferentes, as pessoas não precisam ser gerenciadas, mas “empoderadas” (empowered). Essa é a diferença entre autoridade e liderança.
Ao acordar pela manhã e se preparar para ir ao trabalho, você deveria fazer três perguntas a si próprio: O que eu estou indo fazer neste trabalho? Como eu farei isso? Por que eu estou indo fazer isso?
Geralmente nós temos respostas para as duas primeiras perguntas. A terceira está voltada diretamente à nossa motivação. É neste momento que um líder inspirador pode facilitar esse processo, estimulando as pessoas a entenderem porque precisam se comprometer para melhorarem os seus resultados e os resultados da empresa.
De acordo com Simon Sinek, autor inglês do best seller Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, as pessoas não compram O QUE você faz, mas POR QUE você faz.
Para ele, o grande desafio não é fazer negócios com todos que precisam do que você tem, até porque quando estas pessoas não precisarem mais dos seus produtos ou serviços, não o procurarão. O verdadeiro desafio é fazer negócios com pessoas que acreditam no que você acredita – isso gera fidelidade e amor por uma marca, por um produto ou serviço.
Quando você acredita em algo, a sua motivação e comprometimento são tão altos que você acaba atraindo mais pessoas a acreditarem e a desejarem fazer parte do que você acredita. Não é à toa que milhões de pessoas sonham em ter um produto da Apple. Todos que estão envolvidos na criação, produção e comercialização destes produtos acreditam que estão fazendo algo incrível para a sociedade.
Um funcionário pode trabalhar apenas para receber um salário no final do mês, ou pode trabalhar porque acredita na empresa, em seu líder e nos processos e projetos em que está envolvido. Porém, para que isso aconteça, a empresa e os líderes precisam inspirar seus colaboradores, clientes, fornecedores e todos à sua volta. Isso só é conseguido com liderança, parceria, comprometimento e não com autoridade.

Liderança x Autoridade

Mais um dia de trabalho. Você chega à empresa, liga o computador e o seu telefone toca: 
- “Venha à minha sala, por favor!”
É o seu chefe! Qual é o primeiro pensamento que vem à sua cabeça?
“Vou ser demitido?”, “Serei promovido?”, “O dia começou mal?”
De acordo com Daniel Goleman, autor do best seller internacional Inteligência Emocional, diversos estudos sobre o cérebro humano provaram que, para melhor ou para pior, o humor de um líder afeta as emoções das pessoas à sua volta.
A razão para isso está no que os cientistas chamam de natureza open-loop do sistema límbico do cérebro - o nosso centro emocional. Um sistema de circuito aberto (open-loop) depende de fontes externas para gerenciar a si mesmo. Em outras palavras, conexões com outras pessoas acabam determinando o nosso humor durante o dia.
O open-loop funciona hoje com o mesmo propósito de milhares de anos atrás. Em unidades de tratamento intensivo (UTI) foram comprovadas que a presença de um parente querido melhora o estado geral do paciente. Em contrapartida, foi descoberto também que três ou mais episódios de estresse intenso dentro de um ano (por exemplo, sérias dificuldades financeiras, ser demitido, ou um divórcio) triplica a taxa de mortalidade de homens de meia-idade.
Vamos então levar essas considerações e estudos para o nosso ambiente corporativo.
Em escritórios, salas de reuniões ou chão de fábrica, diversas equipes, inevitavelmente, são influenciadas pelos sentimentos dos outros.
Caroline Bartel da Universidade de Nova York e Richard Saavedra da Universidade de Michigan descobriram em suas pesquisas, que muitos profissionais, durante uma reunião por exemplo, compartilham sentimentos bons ou ruins em um curto espaço de tempo, como o ciúme, a angústia, a euforia, a raiva, o bom humor, vivendo, diariamente, em montanhas russas emocionais.
Sendo assim, é importante ficarmos atentos às nossas emoções, pois está claro que podemos, de fato, influenciar positivamente ou negativamente um colega ou mesmo um ambiente de trabalho.
Os líderes, em particular, devem prestar mais atenção a isso, pois o seu poder de influenciar as pessoas à sua volta aumenta, sobretudo em virtude da sua posição na empresa.
Líderes que conseguem fazer com que suas equipes se sintam mais confortáveis, mais felizes e mais motivadas, têm muito mais chances de prosperarem do que aqueles que lideram pelo medo, pois como é de conhecimento de todos, profissionais mais satisfeitos e felizes no trabalho, rendem muito mais!
A pesquisa sobre o open-loop pode ser acessada no link:
<a href="http://www.linkedin.com/today/post/article/20140209232115-117825785-understanding-the-science-of-moods-at-work" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.linkedin.com/today/post/article/20140209232115-117825785-understanding-the-science-of-moods-at-work</a>

Líderes: fiquem atentos às suas emoções no trabalho

Por Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC&nbsp;Tem negócio que nasce em almoço, em conversa de corredor de evento e até no café que era pra durar quinze minutos e acabou virando mais de uma hora. Ao longo da minha trajetória como empresário, aprendi que o ambiente onde uma conversa acontece muda completamente o resultado dela.&nbsp;As reuniões formais têm pauta e hora pra acabar. O ambiente descontraído tira essa armadura de que tudo precisa ser sério. As pessoas falam de forma mais verdadeira, contam o que realmente está acontecendo na empresa, e não só o que foi preparado para a apresentação. É nesse momento que a confiança começa a se construir.&nbsp;Parcerias importantes que hoje sustentam parte do que construí não começaram em um encontro dentro de uma sala, mas sim em conversa informal, muitas vezes em contextos que não tinham nada a ver com o assunto que virou negócio depois, algo que nenhum encontro organizado teria produzido com a mesma naturalidade. Isso não significa que o ambiente formal perdeu função. Mas a decisão de confiar em alguém, de querer fazer acordo com aquela pessoa, quase sempre é tomada antes disso, em um momento em que a conversa não tinha compromisso com resultado.Acredito que o mercado está redescobrindo que negócio é feito entre pessoas, não entre empresas. E pessoas se conectam melhor sem a pose que uma reunião de negócios costuma exigir. Um jantar, uma rodada com algum esporte envolvido ou um evento bem-feito colocam empresários no mesmo nível, hierarquia e sem a formalidade que cerca negociações corporativas.&nbsp;É perceptível que esse tipo de ambiente favorece decisões mais rápidas. As objeções aparecem de forma mais honesta, e muitas vezes o acordo que levaria semanas de idas e vindas por e-mail se resolve numa única conversa.Tenho a sensação de que, daqui a alguns anos, vamos olhar para trás e perceber que um escritório fechado, cheio de reunião, foi só uma fase. Se eu fosse dar um conselho para o empresário que eu era no começo, seria esse: gaste menos tempo preparando apresentação e mais tempo aparecendo onde as pessoas certas estão. O resto, quase sempre, acontece sozinho depois disso.&nbsp;

Por que empresários estão fechando mais negócios fora do escritório

Quando uma empresa começa a apresentar problemas, é natural procurar as causas naquilo que não se consegue ver. Se as vendas caem, se analisa o comercial. Se a equipe está desmotivada, se olha para a liderança. Se a produtividade diminui, se revisa processos, metas e pessoas. Se os resultados não aparecem, se busca entender o que está errado.Tudo isso é necessário. Uma empresa não é formada apenas por pessoas, processos, máquinas, tecnologia e dinheiro. Ela é um sistema vivo, onde tudo interage o tempo todo. Uma decisão interfere em outra. O comportamento de uma pessoa influencia a equipe. Um conflito pode afetar a produtividade. Uma mudança externa pode alterar completamente a dinâmica interna. E existe ainda um componente pouco considerado pela gestão, que é a qualidade do ambiente onde tudo isso acontece.Todo empresário já percebeu que existem períodos em que a empresa parece fluir. As pessoas estão mais dispostas, as soluções aparecem, as negociações avançam e as oportunidades surgem. Em outros momentos, acontece exatamente o contrário. Pequenos problemas se multiplicam. Pessoas competentes parecem perder rendimento. Conflitos aumentam. Decisões não avançam. Vendas ficam mais difíceis e determinados problemas insistem em se repetir.Nem sempre existe uma causa aparente. É justamente nesse ponto que entra o conceito da Sincronia Sistêmica®. Uma empresa deve ser considerada não somente pelo que acontece de forma visível, mas também pelas condições do ambiente que envolvem e conectam pessoas, relações, decisões e acontecimentos.A Sincronia Sistêmica® oportuniza um padrão mais equilibrado, harmônico e compatível com os objetivos da empresa. Não substitui gestão, liderança, planejamento ou competência. A foco é o ambiente onde essa gestão está acontecendo.Mesmo tendo bons funcionários, bons produtos, bons processos e uma estratégia adequada, o ambiente onde todos esses elementos interagem deve estar equilibrado, para que desempenho do conjunto não seja comprometido. Talvez esteja aí uma variável ainda pouco observada pelas empresasEnquanto a gestão tradicional administra muito bem aquilo que consegue identificar, medir e controlar, a Sincronia Sistêmica® interage no ambiente que a gestão não vê, mas que afeta os resultados da empresa.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em Energia do Ambiente Empresarialwww.isnaramaral.com.br

O que a gestão não vê e afeta os resultados da empresa

Quem nunca se pegou justificando um gasto extra com a clássica frase "eu mereço"? No cotidiano, gostamos de acreditar que somos seres estritamente lógicos, que colocamos cada decisão em uma planilha e pesamos prós e contras com a frieza de um matemático. Mas a realidade das pesquisas bate à porta para nos lembrar de uma verdade incômoda: quando o assunto é fazer escolhas, o coração do brasileiro frequentemente dita as regras que o bolso é obrigado a seguir.Existe um paradoxo fascinante no comportamento nacional. Um estudo recente da WGSN Mindset LatAm para a Amazon Brasil joga luz sobre essa nossa dupla identidade. Nele, 67% dos brasileiros se declaram consumidores puramente racionais, focados no custo-benefício. No entanto, na mesma pesquisa, 71% admitem já ter comprado algo pelo simples motivo de melhorar o humor ou se sentir bem. O dado é um espelho claro de como mascaramos nossas necessidades emocionais sob o manto da lógica.Esse fenômeno não é inofensivo. A linha que separa o alívio momentâneo do arrependimento financeiro é tênue. Dados levantados pela Serasa e pelo Instituto Opinion Box revelam que 46% dos brasileiros usam as compras por impulso como uma válvula de escape para o estresse e a ansiedade do dia a dia. Mais grave ainda: 54% da população já se endividou devido a desestabilizações puramente emocionais. O consumo, portanto, virou uma espécie de analgésico social.Mas onde entra a razão? Ela entra pela força da necessidade. Quando a inflação aperta e o orçamento encolhe, o pragmatismo é imposto de fora para dentro. Levantamentos da McKinsey e da Kantar mostram que mais de 60% dos consumidores nacionais mudaram seus hábitos nos últimos tempos, migrando para marcas mais baratas ou recorrendo aos "atacarejos". Não é que o brasileiro deixou de ser emocional; é que a sobrevivência exige cálculo. A lista de prioridades mapeada pelo Instituto Locomotiva confirma isso: o foco real migrou para a estruturação — o celular para trabalhar, o eletrodomésticos básico, a reforma da casa. Itens de luxo dão lugar à utilidade.Essa mesma dinâmica se estende para além do mercado e molda a nossa cidadania. Na política, estudos qualitativos de institutos como a Quaest mostram que o voto do brasileiro nasce no estômago e no coração, movido por sentimentos viscerais como a esperança, o medo ou a rejeição. A razão só aparece depois, quase como uma assessoria de imprensa interna, buscando argumentos lógicos para justificar uma escolha que a emoção já tomou lá atrás.Compreender esse comportamento híbrido — em que a emoção flerta com o impulso e a necessidade impõe a razão — é o verdadeiro segredo para decifrar o Brasil. Seja para o comércio que tenta vender, seja para a política que tenta engajar, ou para nós mesmos, que tentamos fechar as contas no fim do mês. Afinal, enquanto ignorarmos o peso do "eu mereço" em nossas vidas, continuaremos reféns de um dilema invisível: o de tentar resolver com lógica problemas que nasceram puramente da emoção.

Como anda o seu equilíbrio emocional no trabalho?

Denise de Moura

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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Denise de Moura

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