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Gostaria de relatar nesta coluna um assunto de interesse geral, que abrange desde a micro empresa até as grandes organizações e envolve todos os setores, seja: indústria, comércio e prestação de serviço. Será apresentado como calcular corretamente o preço de venda do(s) produto(s) ligado a sua empresa. 
 Muitas vezes você tem se perguntado, será que este produto esta dando lucro para minha empresa? Pois bem, temos aqui uma forma de responder a sua pergunta a partir de uma pequena análise. Com base no cálculo do preço de venda torna-se possível a verificação da margem justa na venda do(s) produto(s). 
 O cálculo tem por base a abrangência e cobertura de todos os custos da empresa, é como dizer que a partir da venda de qualquer produto você estará tirando os custos ligados à empresa, seja ele: Custo fixo, Custo Variável ou Não Operacional. Tenho relatado em outras matérias o significado de cada centro de despesa, mais para relembrar podemos citar novamente. 
 Os Custos Fixos como o próprio nome já diz abrange aquelas despesas de funcionamento da empresa (telefone, funcionários, aluguel, entre outros). Os Custos Variáveis estão condicionados com a venda das mercadorias, como, (embalagens, impostos, comissões, entre outros). Os Custos não Operacionais estão ligados às despesas e/ou investimentos de ordem comercial, como (publicidade e propaganda, entre outros). 
 Após o levantamento de todos os custos, independente do seu aspecto de ligação, é salutar a importância da elaboração do demonstrativo de resultado, feito, através de uma planilha gerencial. Com ele, poderá ser observado o percentual de cada grupo de Custo em relação ao Faturamento da empresa. Feito isso, torna-se possível saber por quanto vender um determinado produto ou serviço, através da seguinte formula: 
CDV (R$) / (100% &#8211; CV% &#8211; CF% &#8211; CNO% &#8211; Margem%) / 100.
 CDV R$ = Custo Direto Variável, ou Custo de Compra; CV% = Custo Variável em percentual; CF% = Custo Fixo em percentual CNO% = Custo Não Operacional em percentual; Margem% = Margem de Lucro Líquido, sem mais despesas. 
 Com esta fórmula, fica possível saber, quanto você ganha em cada produto ou serviço comercializado ou prestado. Com base nesta ferramenta de gestão pode-se avaliar se o negócio esta tendo receitas liquida ou prejuízos. 
 Torna-se importante ressalvar, que a prioridade máxima na realização da venda é o convencimento de seu cliente na observação do preço atual, ele quem determinará se realmente o preço é justo, por isso, além de calcular o preço de forma a gerar lucros para empresa, faz-se indispensável à verificação do preço praticado pelos concorrentes.

Para maiores informações: sidnei@taufembachcenter.com.br

Principais Cliente de Adm. Sidnei:
<a href="http://www.taufembachcenter.com.br/site/?path=nossa_marca">TaufembachCenter Ltda</a>
<a href="http://www.jdalimentos.com/">JD Alimenticios Ltda</a>

Como Calcular o Preço de Venda dos Produtos

Gostaria de relatar nesta coluna um assunto de interesse geral, que abrange desde a micro empresa até as grandes organizações e envolve todos os setores, seja: indústria, comércio e prestação de serviço. Será apresentado como calcular corretamente o preço de venda do(s) produto(s) ligado a sua empresa. Muitas vezes você tem se perguntado, será que [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<div>A ciência da Administração baseia-se na premissa de obter melhores resultados a empresa. Torna-se possível afirmar que toda organização ao colocar em prática um gerenciamento baseado em resultados, maximiza a possibilidade de crescimento, eficácia e ganho! Com base nisso serão abordados questões para que o processo administrativo ocorre de forma eficaz, clara e concisa. 
O gerenciamento acima de outras coisas deve seguir alguns princípios da administração, os quais podem ser agrupados em quatro funções essenciais conhecidos como PODC: Planejamento, organização e execução, decisão e controle. 
Planejamento baseia-se na delimitação antecipada do que deve ser realizado é a identificação da forma como deve ser feito. Por isso, torna-se importante calcular todos os riscos para que não fiquem margens de erro. 
O planejamento é, portando, uma das atividades mais importantes da empresa e para que seja bem feito, deve-se analisar aspectos de ordem internas e externas na empresa. 
A decisão deve é o ato de chamar a responsabilidade para si próprio, porém merece grande atenção pois quando não há a análise dos possíveis riscos o processo pode falhar, causar retrabalhos e perdas para a empresa. O gerente ou administrados antes de tomar uma grande decisão deve mensurar se a mesma somara ou não no seu trabalho. 
A execução é o ponto de partida da decisão, colocando na prática o que foi planejado. Alguns critérios devem ser adotados com o intuito de não haver atropelamento na tarefa planejada. O critério deve ser claro e o roteiro deve obedecer inicialmente às prioridades emergenciais. 
O controle não deve ser considerado como a forma de reter o trabalho para si, mais sim verificar se todos os procedimentos em execução estão de acordo com o que foi planejado. De nada vale todo um plano de ação se não for acompanhado seu desempenho.Essas técnicas, se levadas a sério auxiliarão muito sua empresa na prática. Uma depende da outra e juntas firmam um ciclo renovável. 
 </div>

Gerenciamento Baseado no PODC

<div>Estudos indicam que uma boa parte das empresas iniciam suas operações, porem não conseguem estabelecer-se no mercado, com isso acabam fechando suas portas antes mesmo de completarem seu quinto ano. Sabe-se que planejar um futuro prospero e rentável não é fácil! Como fazer este notável fato ser diferente? 
Muitos pensam que abrir uma empresa é somente comprar e vender, porem sabe-se que é inevitável a realização de um planejamento através da analise de números e alcance de objetivos pautados estrategicamente. 
Nas pequenas e médias empresas, em sua maioria, os fundadores realizam toda e qualquer função, de forma empírica e baseada na sua própria experiência de vida, mesmo sendo alguém com a vida financeira complicada. Imaginem o que seria do doente sem o médico, de um grande arranha-céu sem um engenheiro ou arquiteto, imaginem ainda alunos sem professores. Percebe-se que para cada segmento existe um profissional da área o qual possui suas habilidades fundamentais na literatura e na prática. O novo cenário econômico não aceita mais amadorismo, portanto vale a pena ressaltar o lugar do profissional de administração nas micros, pequenas, médias e grandes organizações. Fazer de conta que está tudo bem é fator notável para o fracasso! Para isso é imprescindível que haja a presença de um administrador que dê suporte nos passos de ordem financeira, estratégica e operacional da empresa. 
Todo sucesso depende da dedicação àquilo que se faz, mas profissionalmente falando o conhecimento é necessário para que as coisas sejam feitas não apenas com a emoção, mas com firmeza e acima de tudo a razão. Na realidade não existe mágica para a realização de procedimentos empresariais. 
A busca de assistência e informação por parte do fundador de uma micro e pequena empresa deve ser periódica e focada para alguns aspectos: financeiro, estratégico e operacional. No âmbito financeiro deve-se fazer o levantamento mensalmente de todos os custos para assim confrontar-se com o faturamento a fim de determinar qual a lucratividade e a rentabilidade da empresa. Caso não haja uma rentabilidade aconselha-se fazer uma analise da estratégia, identificando os possíveis pontos positivos e os negativos, as oportunidades e as ameaças. Definindo as características da estratégia parte-se para a operacionalização do processo. 
Uma vez que a operacionalização acontece de forma organizada e continua pode-se afirmar que a empresa oferece possibilidade de otimização no resultado final. Pode-se afirmar com clareza que toda e qualquer organização depende de procedimentos cabíveis ao profissional habilitado que saiba organizar, dirigir e controlar cada procedimento a ser definido previamente com analise das variáveis do mercado e dos procedimentos internos. É importante dizer que a micro e pequena empresa depende do administrador para um bom desempenho e otimização do seu processo! 
 </div>

A Importância do Administrador nas Pequenas e Médias Empresas

Tenho visto com freqüência o medo de muitas pessoas no momento de iniciar a reforma ou a construção de uma casa. Muitos desistem no momento do orçamento! O despreparo ao adquirir o material, a falta de conhecimento na procura por mão de obra qualificada e a busca de recursos financeiros, tem desmotivado muitas pessoas. 
Atualmente observa-se uma crescente desenvoltura na divulgação das linhas de créditos para financiamento de veículo, por se tratar de uma paixão brasileira, eles são um dos produtos mais financiados por bancos e financeiras. Assim como existe a facilidade para adquirir um carro, a construção de uma casa não é nada diferente! 
Os bancos de fomentos têm proporcionado ao público em geral, algumas opções na hora de construir e reformar. As taxas de juros são baixas, o empréstimo é aprovado com agilidade, rapidez e com pouca burocracia. Lembre-se: Na aquisição do empréstimo leia bem o contrato, observe se a taxa de juros esta condizente com o mercado e com a realidade atual. 
Um dos fatos relatados no início do texto é a questão da mão de obra qualificada. Como identificar se o construtor (pedreiro) trabalha corretamente? Um dos meios mais utilizados seria a verificação de serviços em obras realizadas por ele. Outro fator importante é a busca por informações sobre a procedência do profissional. Lembre-se: Sua loja de confiança poderá ajudar você nesta fase. 
Outro fator com muita importância é a compra de materiais. Este deve abranger entre outras coisas a qualidade e a garantia. Enganam-se aqueles que dizem: “Ah, é tudo igual, o importante é pagar mais barato”. Muitas vezes o barato pode gerar dor de cabeça mais tarde. Veja bem o que você estará adquirindo e busque uma loja com credibilidade e confiança. 
Junto com todos esses fatores é importante conversar com uma pessoa da área, seja um pedreiro, engenheiro ou o vendedor deste segmento para fazer um planejamento da obra. Com isso você estará pré-definindo as etapas de construção, o tempo e o dinheiro a ser investido. Desta forma serão evitadas preocupações futuras as quais geram empecilhos e frustra mentos que atrasam a obra.

Como Facilitar uma Construção ou Reforma?

O anúncio feito pelo Spotify durante a Feira do Livro de Frankfurt, no dia 7 de outubro, chamou a atenção do mercado editorial. A partir do dia 15, a plataforma começará a oferecer audiolivros por assinatura no Brasil, com 12 horas mensais de escuta incluídas nos planos Premium elegíveis.



A expansão faz parte de uma estratégia global. O Spotify pretende levar seu serviço de audiolivros de 22 para mais de 180 mercados até o fim de 2026, com potencial de alcançar mais de 750 milhões de pessoas.



Mas o que mais me interessa nessa novidade não é o tamanho da empresa que está chegando. É o que sua entrada pode provocar em um setor que ainda tem muito espaço para crescer.



O Brasil já conta com empresas trabalhando com audiolivros há anos, desenvolvendo catálogos, negociando direitos, investindo em produção e buscando ampliar o acesso ao formato. O Spotify não inaugura esse mercado. Ele chega a um setor em expansão, mas com uma vantagem competitiva considerável: uma base expressiva de consumidores habituados a ouvir conteúdo dentro de sua plataforma.



Essa presença no cotidiano dos usuários pode alterar a forma como as pessoas descobrem os audiolivros e como as empresas disputam sua atenção.



<h2 class="wp-block-heading">A oportunidade está em quem ainda não ouve</h2>



Uma das barreiras para a expansão dos audiolivros é o desconhecimento do formato ou a ausência do hábito de ouvir livros. Para muitos consumidores, experimentar um audiolivro ainda exige uma decisão específica: procurar um serviço, conhecer seu catálogo e avaliar uma assinatura.



O Spotify reduz parte desse caminho ao incluir horas de escuta em um ambiente que seus assinantes já utilizam.



Alguém que acompanha um podcast sobre comportamento pode receber a recomendação de um livro relacionado ao tema. Outro usuário pode descobrir uma obra ao explorar o catálogo, sem ter planejado ouvir um audiolivro.



A empresa não precisa necessariamente convencer as pessoas a instalar um novo aplicativo. Pode apresentar o formato dentro de uma experiência de consumo já estabelecida.



O mercado brasileiro, por sua vez, já vinha crescendo antes desse anúncio. Segundo dados da Pesquisa Conteúdo Digital do Setor Editorial Brasileiro, realizada pela NielsenIQ BookData para a Câmara Brasileira do Livro (CBL) e o Sindicato Nacional dos Editores de Livros (SNEL), o faturamento com audiolivros cresceu, em média, 22,6% ao ano desde 2019.



Um levantamento mais recente da Bookwire Brasil registrou crescimento de 50% na receita associada ao consumo de audiolivros no segundo trimestre de 2026, em comparação com o mesmo período do ano anterior. Na base analisada pela distribuidora, o catálogo disponível também avançou 22,3%.



Os indicadores têm abrangências diferentes, mas mostram que a expansão do formato já estava em curso.



No exterior, o cenário também é favorável. Segundo a Audio Publishers Association, o mercado americano de audiolivros movimentou US$ 2,43 bilhões em 2025, crescimento de 9% sobre o ano anterior. No Reino Unido, o formato avançou 10% no mesmo período.



A chegada do Spotify pode acelerar esse crescimento no Brasil, principalmente se conseguir apresentar os audiolivros a consumidores que ainda não têm o hábito de ouvi-los.



<h2 class="wp-block-heading">Distribuição não precisa significar exclusividade</h2>



Outro aspecto relevante do anúncio é a política de não exclusividade adotada pelo Spotify em suas parcerias editoriais.



Na prática, isso permite que uma mesma obra esteja disponível em diferentes plataformas, respeitados os direitos e acordos de distribuição de cada título.



A exclusividade de conteúdo é uma estratégia conhecida no mercado de plataformas digitais. No caso dos audiolivros, porém, ampliar os pontos de acesso pode ser especialmente interessante para um segmento que ainda busca conquistar novos consumidores.



Para editoras e autores, a possibilidade de trabalhar com diferentes canais pode reduzir a dependência de um único parceiro comercial e permitir o acesso a públicos com hábitos de consumo distintos.



Para as plataformas, a concorrência passa a depender também de outros fatores.



Se um mesmo livro está disponível em vários serviços, o que leva o consumidor a escolher um deles? Preço, experiência de uso, curadoria, recomendações e relacionamento com o público passam a ter um peso ainda maior.



A não exclusividade, porém, não elimina o risco de concentração.



Uma plataforma pode distribuir conteúdos sem exigir exclusividade contratual e, ainda assim, concentrar grande parte da descoberta e do consumo. Quanto maior sua capacidade de influenciar recomendações e hábitos, maior também pode ser seu poder nas negociações comerciais.



Por isso, a ampliação dos canais de distribuição precisa ser observada junto com as condições oferecidas aos detentores de direitos e a capacidade de diferentes empresas competirem nesse ambiente.



<h2 class="wp-block-heading">Mais audiência não significa automaticamente mais receita</h2>



A chegada de novos consumidores é uma boa notícia, mas existe uma diferença importante entre aumentar o consumo e ampliar o valor econômico do mercado.



No Brasil, o Spotify oferecerá 12 horas mensais de audiolivros nos planos Premium elegíveis, além de alternativas para contratar horas adicionais e adquirir títulos individualmente.



Para o consumidor, a proposta facilita a experimentação. Para editoras, autores e produtoras, será necessário avaliar como essa audiência se converte em receita.



A produção de um audiolivro envolve licenciamento de direitos, direção, narração, gravação, edição, tratamento de áudio e distribuição. São investimentos que precisam encontrar retorno em diferentes modelos comerciais.



Um catálogo pode alcançar mais pessoas e, ainda assim, gerar menos receita por consumidor. Por isso, o sucesso dessa expansão não poderá ser medido apenas pelo crescimento da audiência. Será necessário entender quanto valor o novo consumo gera e como esse valor é distribuído entre os participantes da cadeia.



O anúncio de que a Companhia das Letras passará a disponibilizar seus audiolivros em streaming por assinatura, conforme noticiado pelo PublishNews, é um exemplo de como a chegada de novos canais pode influenciar as estratégias comerciais das editoras.



A decisão amplia as possibilidades de acesso ao catálogo, mas também coloca em discussão o equilíbrio entre diferentes modelos de comercialização.



A compra individual, as assinaturas e os acordos de distribuição podem coexistir. A questão será identificar quais combinações oferecem resultados sustentáveis para cada tipo de obra, público e empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A disputa vai além do tamanho do catálogo</h2>



O Spotify anunciou um catálogo inicial de aproximadamente seis mil títulos em português. É uma oferta relevante, mas quantidade, por si só, não determina a preferência do consumidor.



A maneira como as pessoas descobrem, escolhem e consomem os conteúdos pode ter tanta importância quanto o número de obras disponíveis.



Nesse aspecto, o Spotify possui uma vantagem: já reúne música e podcasts em uma plataforma com frequência de uso consolidada. Seus sistemas de recomendação e os dados de comportamento dos usuários podem favorecer a descoberta dos audiolivros.



Para as empresas especializadas, existem outras oportunidades de diferenciação. O conhecimento dos gêneros literários, das comunidades de leitores e dos hábitos de consumo permite desenvolver experiências mais direcionadas, trabalhar a curadoria e construir relacionamentos com públicos específicos.



A concorrência também pode estimular investimentos em produções originais, qualidade de áudio, recursos de navegação e novas formas de apresentar os livros aos consumidores.



A disponibilidade de um título é apenas parte da experiência. Fazer com que ele seja encontrado, desperte interesse e leve o usuário a continuar consumindo também influencia o resultado comercial.



A chegada do Spotify aumenta a pressão competitiva sobre as empresas que já atuam no segmento. Ignorar isso seria ingenuidade. Mas enxergar o anúncio apenas como uma ameaça também limita a análise.



Se mais brasileiros passarem a experimentar audiolivros, editoras poderão encontrar novos incentivos para investir no formato, autores terão outras oportunidades de alcançar seus leitores e plataformas especializadas poderão desenvolver serviços para um público maior.



Os próximos meses ajudarão a mostrar se a chegada do Spotify conseguirá ampliar o consumo de audiolivros no Brasil e como esse crescimento será distribuído entre os diferentes participantes do setor.



A entrada de um concorrente desse porte muda a dinâmica do setor e exige das empresas uma análise mais cuidadosa sobre distribuição, relacionamento com o consumidor e geração de receita.



Afinal, atrair novos ouvintes é apenas o começo. O que determinará a dimensão desse mercado será a capacidade de fazer com que continuem ouvindo.

Spotify e audiolivros: quem ganha quando o mercado cresce?

Estratégias podem parecer consistentes no planejamento e falhar na execução quando desconsideram a capacidade real das pessoas de sustentá-las.Toda decisão empresarial produz consequências. Algumas aparecem rapidamente nos indicadores: custos, receitas, margens, investimentos e produtividade. Outras levam mais tempo para se tornar visíveis: perda de confiança, sobrecarga, rotatividade, queda na colaboração e redução da capacidade de inovar.Esses efeitos não são independentes. Podem ser resultado de decisões que consideram a estratégia, mas não avaliam adequadamente as condições humanas e operacionais necessárias para executá-la. O problema não está em exigir resultados. Está em ignorar o que é necessário para produzi-los de forma consistente.Uma organização pode definir metas ambiciosas, investir em tecnologia e redesenhar processos. Mas, se as equipes responsáveis pela execução não dispõem de recursos, competências, clareza de prioridades e condições adequadas de trabalho, a estratégia corre o risco de ficar no planejamento ou de ser implementada a um custo elevado.Imagine uma empresa que estabelece uma meta de crescimento sem revisar a capacidade operacional das equipes. Para dar conta da diferença entre demanda e recursos, as pessoas passam a trabalhar mais, as lideranças centralizam decisões e as prioridades mudam continuamente.Nos primeiros meses, os indicadores podem parecer positivos: as entregas acontecem e as metas se aproximam. Ao mesmo tempo, porém, aumentam o retrabalho e a dificuldade de desenvolver pessoas. Profissionais experientes começam a considerar outras oportunidades, enquanto gestores gastam mais tempo administrando urgências do que preparando a equipe para o próximo ciclo.O resultado imediato pode, assim, esconder uma fragilidade estrutural. A empresa não necessariamente ampliou sua capacidade de produzir; pode estar consumindo a capacidade que já tinha. Distinguir crescimento sustentável de resultados obtidos por sobrecarga é um desafio central da gestão contemporânea.Essa diferença importa porque os efeitos acumulados podem comprometer a qualidade das entregas, a retenção de conhecimento e a continuidade da operação. No nível da liderança, a pressão prolongada também pode dificultar a análise de cenários e favorecer respostas mais reativas. Por isso, a capacidade de execução e a qualidade das condições de trabalho precisam fazer parte da conversa estratégica sem substituir a análise financeira, mas complementando-a.Durante muito tempo, a gestão de pessoas foi acionada sobretudo para contratar, desenvolver, administrar relações de trabalho e resolver problemas depois que eles surgiam. Essa atuação continua necessária, mas é insuficiente para organizações que precisam responder a mudanças rápidas, incorporar novas tecnologias, preservar conhecimento e inovar.O fator humano precisa participar da análise antes da decisão, e não apenas da execução posterior. Diante de uma nova meta, uma reestruturação, uma transformação digital ou uma mudança no modelo operacional, a liderança pode perguntar:•Temos as competências necessárias para executar essa estratégia?•A carga de trabalho prevista é compatível com os recursos disponíveis?•As lideranças estão preparadas para conduzir a mudança?•Os incentivos estimulam os comportamentos que a organização deseja?•Que riscos relacionados à capacidade, à retenção e à organização do trabalho podem comprometer o resultado?•Como será possível acompanhar esses riscos durante a implementação?Uma projeção de retorno que desconsidera custos de implementação, curva de aprendizagem, capacidade operacional e impactos sobre as equipes pode ser matematicamente consistente, mas gerencialmente incompleta. Fazer essas perguntas não torna a estratégia menos ambiciosa. Ajuda a avaliar se ela é executável e quais condições precisam ser criadas para realizá-la.Para contribuir com decisões de negócio, o RH precisa atuar antes da implementação: compreender a estratégia, relacionar informações sobre pessoas à realidade operacional e apresentar alternativas que melhorem a qualidade das escolhas.Indicadores de rotatividade, absenteísmo, competências, desenvolvimento, produtividade e liderança podem oferecer sinais importantes. Nenhum deles, porém, explica a realidade isoladamente. Uma taxa de rotatividade, por exemplo, precisa ser analisada por área, perfil profissional, liderança, tempo de permanência e impacto sobre a operação. O mesmo vale para pesquisas de clima e medidas de saúde organizacional: seu valor está não só em medir, mas em orientar decisões e acompanhar seus efeitos.A pergunta deixa de ser apenas “O que está acontecendo com as pessoas?” e passa a incluir: “O que nossas decisões estão produzindo nas pessoas e como isso afeta a capacidade de executar a estratégia?”.Essa responsabilidade não pertence exclusivamente ao RH. A alta liderança define prioridades, distribui recursos, estabelece incentivos e determina quais comportamentos são reconhecidos ou tolerados. Se a empresa afirma valorizar colaboração, mas recompensa apenas resultados individuais, há uma incoerência entre discurso e prática. Se diz incentivar inovação, mas pune qualquer tentativa que não gere sucesso imediato, reduz o espaço para experimentar e aprender.A cultura organizacional aparece, em grande medida, na distância entre aquilo que a empresa declara valorizar e aquilo que suas decisões efetivamente recompensam.A Sustentabilidade Humana, conceito desenvolvido no âmbito do MSHI: Método de Sustentabilidade Humana Integrada, propõe tratar as condições humanas de execução como uma variável estratégica. Não se limita a benefícios, iniciativas pontuais de bem-estar ou campanhas internas. Envolve avaliar se a organização cria condições para que as pessoas sustentem, com qualidade e consistência, os resultados esperados.Essa perspectiva conecta liderança, cultura, aprendizagem, qualidade das relações, saúde organizacional e governança às decisões empresariais. Seu propósito é ajudar a organização a gerar valor sem comprometer continuamente as condições que tornam esse valor possível.Uma forma prática de começar é escolher uma decisão relevante como uma expansão, uma transformação digital, uma mudança estrutural ou uma nova meta de produtividade e avaliar, antes da implementação, quais competências e recursos serão necessários. Em seguida, é preciso identificar riscos de sobrecarga, mudanças exigidas das lideranças e indicadores que permitam acompanhar a execução. A revisão periódica deve observar não apenas se a meta foi atingida, mas também em que condições isso ocorreu e se elas podem ser mantidas.Esse processo insere o fator humano na governança e reduz a dependência de correções posteriores. Não se trata de garantir que toda iniciativa seja confortável ou livre de pressão, mas de reconhecer limites, antecipar efeitos e tomar decisões com uma visão mais completa dos recursos necessários.Empresas não executam estratégias apenas por meio de planos, sistemas e indicadores. Elas dependem de pessoas que interpretam decisões, resolvem problemas, colaboram, aprendem e respondem às mudanças.Ignorar essa realidade não elimina seus efeitos. Apenas pode torná-los menos visíveis até que apareçam na operação, na retenção de talentos, na qualidade das entregas ou na capacidade de inovar.A questão estratégica não é escolher entre resultados e pessoas. É compreender que resultados duradouros dependem das condições em que são produzidos. Quando participa da decisão e conecta dados à realidade do negócio, o RH ajuda a organização a identificar riscos antes que eles se convertam em custos e a construir uma execução mais consistente.Organizações sustentáveis começam por pessoas, mas essa responsabilidade precisa se traduzir em escolhas, prioridades e práticas de gestão.

O custo invisível das decisões que ignoram o fator humano

A burocratização do trabalho tornou-se um desafio estratégico para organizações que confundem controle com eficiência e ocupação permanente com geração de valor. Relatórios redundantes, reuniões improdutivas, indicadores excessivos e sistemas de monitoramento podem consumir recursos sem produzir resultados proporcionais. A questão interessa diretamente à Administração, ao Direito do Trabalho e à governança corporativa: quanto custa manter uma estrutura que mede continuamente o trabalho, mas não consegue demonstrar sua utilidade?Em Bullshit Jobs: A Theory (2018), o antropólogo David Graeber examina atividades profissionais percebidas pelos próprios trabalhadores como socialmente ou economicamente desnecessárias, embora sua existência seja institucionalmente preservada. Aplicada à gestão, sua reflexão permite investigar uma disfunção menos evidente: a transformação dos instrumentos de controle em finalidades organizacionais.Quando a produtividade se transforma em aparênciaA mensuração do desempenho é indispensável à gestão profissional. Indicadores permitem identificar gargalos, distribuir recursos, avaliar resultados e responsabilizar gestores. O problema começa quando a métrica deixa de representar o desempenho e passa a determinar artificialmente o comportamento dos trabalhadores.Uma organização pode, por exemplo, exigir registros sucessivos da mesma atividade, estabelecer metas de utilização integral do tempo e multiplicar controles para demonstrar conformidade. Embora cada procedimento pareça justificável isoladamente, seu acúmulo pode reduzir o tempo disponível para solucionar problemas, atender clientes e executar tarefas relevantes.Surge, então, um paradoxo administrativo: quanto mais a empresa exige provas formais de produtividade, menos tempo pode restar para produzi-la efetivamente.A economia comportamental ajuda a compreender esse mecanismo. Quando recompensas e avaliações dependem de indicadores específicos, as pessoas tendem a priorizar aquilo que será medido, mesmo quando existem objetivos institucionais mais importantes. A métrica, originalmente criada para orientar decisões, pode induzir a substituição do resultado real pelo resultado contabilizável.Isso não significa que indicadores sejam prejudiciais por natureza. Significa que sua validade depende da correspondência entre aquilo que medem e aquilo que a organização pretende alcançar.Burocracia, alienação e riscos psicossociaisA burocracia possui funções legítimas: padroniza procedimentos, preserva registros, reduz arbitrariedades e contribui para a segurança jurídica. Sua expansão, entretanto, não representa necessariamente aperfeiçoamento administrativo.Quando tarefas existem principalmente para justificar outras tarefas, forma-se um circuito de autorreprodução burocrática. A estrutura passa a consumir parte dos recursos que deveria organizar, enquanto os trabalhadores enfrentam exigências crescentes de documentação, disponibilidade e cumprimento de metas.A percepção de inutilidade profissional, associada à redução da autonomia e ao controle excessivo, também pode comprometer o sentido atribuído ao trabalho. Essas condições não determinam automaticamente o adoecimento psíquico, mas podem integrar um contexto de estresse ocupacional e esgotamento, cuja avaliação exige considerar fatores individuais e organizacionais.Para a gestão, a consequência é concreta: procedimentos aparentemente destinados a aumentar o desempenho podem prejudicar a qualidade, elevar os custos de coordenação e comprometer a sustentabilidade da força de trabalho.A questão central não consiste em eliminar controles, mas em distinguir aqueles que reduzem riscos daqueles que apenas reproduzem a percepção de controle.O problema sob a perspectiva do Direito do TrabalhoA Constituição Federal estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República, reconhece o valor social do trabalho e assegura a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança. A CLT, por sua vez, disciplina as relações de trabalho e estabelece deveres relevantes para a proteção dos trabalhadores.Esses fundamentos não impedem a cobrança de resultados nem tornam ilícita a existência de metas, auditorias ou mecanismos de acompanhamento. O poder diretivo empresarial é legítimo dentro dos limites jurídicos aplicáveis. Entretanto, não constitui autorização irrestrita para impor condições desproporcionais, ignorar riscos ocupacionais ou submeter trabalhadores a práticas potencialmente abusivas.A análise deve considerar as circunstâncias concretas: compatibilidade entre metas e recursos disponíveis, duração e intensidade das exigências, critérios de avaliação, condições de saúde e segurança, proporcionalidade dos mecanismos de monitoramento e eventuais consequências discriminatórias ou lesivas.A gestão de riscos psicossociais também merece atenção preventiva. A Norma Regulamentadora nº 1, em sua disciplina do gerenciamento de riscos ocupacionais, integra os fatores de risco relacionados ao trabalho à estrutura de prevenção. A aplicação das exigências pertinentes deve observar a regulamentação vigente e as características efetivas de cada atividade.Do ponto de vista empresarial, isso significa que a gestão não deve avaliar suas práticas exclusivamente pela capacidade de alcançar metas. Precisa examinar também as condições utilizadas para alcançá-las.Como identificar a falsa produtividade na organizaçãoO diagnóstico exige mais do que a impressão de que existem procedimentos excessivos. É necessário confrontar o esforço administrativo com os resultados produzidos.Alguns sinais merecem investigação:- Redundância operacional: diferentes sistemas ou setores exigem o registro das mesmas informações sem finalidade adicional demonstrável.- Indicadores desconectados dos resultados: o cumprimento de metas formais não se traduz em melhoria da qualidade, redução de erros ou satisfação dos destinatários do serviço.- Controle desproporcional: o monitoramento consome tempo relevante sem reduzir riscos em magnitude compatível.- Reprodução de tarefas: atividades são executadas principalmente para alimentar relatórios, justificar estruturas ou comprovar a realização de outras atividades.- Sobrecarga organizacional: exigências simultâneas e prioridades conflitantes dificultam a execução do trabalho substantivo.Esses sinais não provam, isoladamente, a existência de bullshit jobs. Funcionam como hipóteses de diagnóstico que devem ser verificadas mediante análise de processos, entrevistas, indicadores de qualidade, dados de retrabalho e avaliação dos riscos ocupacionais.Governança orientada à geração de valorUma resposta consistente começa pela revisão dos processos, não pela intensificação indiscriminada da cobrança sobre os trabalhadores.A organização pode adotar cinco medidas:1. Mapear atividades e finalidades: identificar quais tarefas atendem a obrigações legais, reduzem riscos, apoiam decisões ou produzem resultados verificáveis.2. Eliminar redundâncias: revisar formulários, relatórios, reuniões e controles cuja contribuição marginal não justifique o custo.3. Reformular indicadores: combinar produtividade quantitativa com qualidade, resolutividade, segurança, retrabalho e resultados efetivos.4. Avaliar riscos humanos e jurídicos: verificar se as metas, os mecanismos de monitoramento e a distribuição de tarefas são compatíveis com as condições reais de execução.5. Instituir revisão periódica: atribuir responsáveis pela avaliação dos procedimentos, documentar decisões e verificar se as mudanças produziram os benefícios esperados.O departamento jurídico, o RH, a área de compliance e os gestores operacionais devem atuar de maneira coordenada, respeitando suas competências. A simplificação não pode eliminar controles legalmente exigidos, comprometer a rastreabilidade ou enfraquecer mecanismos de prevenção a fraudes.A eficiência, portanto, não resulta da supressão indiscriminada da burocracia, mas da capacidade de preservar controles necessários e eliminar os que perderam sua justificativa funcional.A tese da produtividade demonstrávelO debate sobre bullshit jobs coloca em confronto duas perspectivas. A primeira considera a ampliação dos controles um caminho para obter previsibilidade, disciplina e responsabilização. A segunda alerta que a multiplicação de procedimentos pode gerar custos, reduzir a autonomia e deslocar o esforço humano dos objetivos essenciais.A síntese não está na escolha absoluta entre controle e liberdade operacional. Está na exigência de que os mecanismos de gestão demonstrem sua contribuição para os resultados, a conformidade ou a proteção de direitos.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A produtividade organizacional não se confunde com a ocupação mensurável do tempo: todo controle deve justificar seu custo pela contribuição que oferece ao resultado, à segurança ou à responsabilidade institucional.”Essa proposição permite formular um critério de governança: a produtividade demonstrável. Trata-se de avaliar não apenas quanto trabalho foi registrado, mas qual resultado foi alcançado, quais riscos foram reduzidos e quais recursos foram consumidos para obtê-lo.O critério não exige que toda atividade produza receita imediata. Prevenção, conformidade, manutenção, pesquisa e proteção institucional podem gerar valor justamente ao evitar perdas futuras. Exige, porém, que sua finalidade seja identificável e que sua contribuição possa ser examinada por critérios proporcionais à natureza da atividade.ConclusãoA burocratização improdutiva representa um risco estratégico porque transforma instrumentos administrativos em estruturas que consomem tempo, dinheiro e capacidade decisória sem benefício correspondente. Seus efeitos podem alcançar a eficiência econômica, a qualidade dos serviços, a saúde ocupacional e a segurança jurídica.Organizações maduras não são aquelas que mantêm seus trabalhadores permanentemente ocupados, mas aquelas que conseguem demonstrar a finalidade de seus processos e a relevância dos resultados obtidos.O desafio contemporâneo da Administração não é maximizar a quantidade de controles, relatórios ou movimentos registrados. É construir uma governança capaz de distinguir atividade de resultado, conformidade de formalismo e controle efetivo de mera aparência de controle. Quando essa distinção orienta as decisões, a eficiência deixa de ser uma promessa inscrita nos indicadores e passa a constituir uma propriedade verificável da organização.

Como Calcular o Preço de Venda dos Produtos

Sidnei da Boit Medeiros

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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