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Dentro dessa segmentação, há ainda algumas subclassificações, como, por exemplo, Universitários, que podem ser livros de Economia e Administração ou Engenharia. Religiosos que podem se subdividir em católicos, evangélicos, espíritas, entre outros.
As editoras buscam prioritariamente publicar textos para suas linhas editoriais específicas. Algumas editoras investem em diversas linhas editorias, e sempre compatíveis com um público-alvo que se objetiva atingir.
Na M.Books, por exemplo, publicamos Marketing, Recursos Humanos, com um foco em Liderança e Emprego, Nutrição e Saúde, e alguns livros de Guerras e Batalhas. Todas essas linhas dentro de um foco muito estreito, privilegiando temas inovadores e importantes ou autores reconhecidos nacional ou internacionalmente.
Neste momento, para verem seus livros publicados, há uma exigência grande para que os autores tenham currículos muito bons e compatíveis com os temas sobre os quais escrevem.
O sistema de captação dos originais para avaliação e publicação varia de editora para editora. Quanto às traduções são textos publicados por editoras internacionais que editoras brasileiras contratam para publicação em português para o mercado do Brasil e, em alguns casos, para o mercado de Portugal e dos países de língua portuguesa.
Normalmente, as editoras trabalham com um planejamento editorial com doze meses de antecedência, ou seja, o projeto editorial deve ter livros comprometidos e contratados para doze meses de publicações.
Muitas vezes, ocorre de aparecer alguns textos novos que são considerados importantes ou estratégicos, que são encaixados na programação, e publicados normalmente.
Algumas editoras, mesmo tendo linhas editoriais definidas, muitas vezes, publicam por conveniência própria livros de outras áreas.
Ultimamente, isso tem se reduzido sobretudo em virtude do momento pelo qual passa o mercado de livros, levando-se em consideração o advento do e-book.
Não são tempos para se correr riscos.
Outro dado atual é a redução da publicação mensal de livros.
Um amigo de outra editora, que publica quinze livros por mês, confessou que irá reduzir para dez no próximo ano. Irá reestruturar internamente, investir forte em marketing e distribuição, e trabalhar com novos números e objetivos. Sugeri a ele que invista forte no gerenciamento de caixa e na rotatividade do estoque.
Estamos vivendo um tempo em que é preciso gerenciar o negócio com os olhos voltados para a janela, para acompanhar o mercado, mas com uma visão estratégica voltada para dentro da empresa.
Em tempos de mudanças, muitas das soluções podem ser encontradas no gerenciamento operacional e interno.
Autores novos estão enfrentando dificuldades para publicar o primeiro livro. Mas sobre este tema eu falarei no próximo post: Como Publicar seu Livro.
Sugestões de leitura: <a href="http://www.mbooks.com.br/cgi-bin/e-commerce/busca_e-commerce.cgi?lvcfg">MARKETING com Valor Agregado </a>e <a href="http://www.mbooks.com.br/cgi-bin/e-commerce/busca_e-commerce.cgi?lvcfg">MARKETING TRENDS 2012. </a>O primeiro mostra e ensina como agregar valor ao cliente a partir da comunicação e mensagem de propaganda e marketing. O segundo apresenta cases bem-sucedidos que são inspirações para aplicação em sua empresa. Ambos direcionados para executivos, profissionais e MBAs.

Como definir um livro para publicar

Esta é a mais importante decisão estratégica de uma editora.As editoras são segmentadas por linhas editorias, como Romances, Negócios, Autoajuda, Medicina, Infantis, Universitários, Esotéricos, Religiosos, entre muitas outras.

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Muito tem se falado e prognosticado, nos últimos anos, sobre uma tendência de redução das vendas do livro convencional, ou de papel, em função da queda do hábito de leitura e a chegada retumbante do e-book, leia-se, livro digital.
Em meus blogs anteriores tenho tentado analisar porque o e-book não decolou no Brasil, e também em todo mundo.
Tambem sobre o habito de leitura, abordei em um dos blogs anteriores, a decisiva colaboração destas ondas de livros best sellers que tem feito as pessoas a voltarem a ler com intensidade e muito prazer.
E agora estamos vendo o resultado de tudo isto refletido na abertura de novas livrarias em todo Brasil.
Acredito que, se estão investindo em novos pontos, novas livrarias é porque o empresário está vendo oportunidade de negócios. Ou seja, uma expectativa de ser bem sucedido com a venda de livros.
Eu sempre digo, que prefiro que o leitor compre livros nas livrarias. Lá ele pode pegar, folhear, cheirar, consultar, e ser estimulado a desejar outros livros.
Pela internet na maioria das vezes é uma compra isolada.
Sejam bem vindas as livrarias Cultura no Shopping Iguatemi em São Paulo e no Shopping de Ribeirão Preto.
Sejam bem vindas, a Saraiva do Aeroporto de Cumbica e a nova Laselva também em Cumbica.
Seja bem vinda a Livraria Ideias e Letras de Campinas.
Sejam bem vindas a abertura e reativação de livrarias em vários Aeroportos de todo Brasil.
Nós Editores nos sentimos energizados e motivados a continuar a trabalhar neste segmento, tão atraente, mas que requer muita atenção e cuidados , que é o negócio do livro.

Novas livrarias, sejam bem vindas

Durante o mês de Julho viajei com a família para a Toscana na 
				Itália. Um região linda, cheia pequenas cidades medievais, e com 
				histórias maravilhosas de Etruscos, Romanos e do Renascimento. 
				Como já conheciamos várias delas, concentramos nossa viagem em 
				cidades menores e que não havíamos ainda visitado. 
				E foi por isso que resolvemos passar alguns dias na Ilha de 
				Elba, hoje sob a responsabilidade e controle da cidade de 
				Livorno. 
				A principio, de Elba, eu só sabia do exilio de 10 meses de 
				Napoleão Bonaparte, e das praias maravilhosas no Mediterrâneo. 
				Mas como sempre que visito algum lugar, eu procuro saber da sua 
				história, da formação do seu povo, da economia , de atrações 
				turísticas especiais, a Ilha de Elba foi uma grata surpresa. 
				1.500 AC os etruscos já extraiam, exploravam o minério ferro, e 
				comercializavam para todo mediterrâneo. A ilha é citada em 
				textos gregos da época. Posteriormente dominada pelos romanos, a 
				ilha floresceu proporcionando matéria prima para confecções de 
				armamentos, que lhes deu uma vantagem competitiva contra povos 
				que lutavam com armamentos de cobre. 
				A cidade de Capoliveri, construída 1.000AC é uma pequena cidade 
				no interior da ilha, próximo das minas de ferro e que apesar de 
				ter hoje uma arquitetura mais medieval, guarda a historia 
				daqueles tempos. 
				As minas, hoje estão desativadas, bombardeadas que foram durante 
				a 2ª guerra mundial, mas podem ser visitadas. 
				Hoje a ilha vive totalmente do turismo, principalmente alemães, 
				austríacos, nórdicos, e claro, italianos. 
				O que me chamou a atenção e que me levou a escrever este texto 
				foi encontrar nas praias um numero muito grande, mas muito 
				grande mesmo de pessoas lendo livros, de papel. 
				Jovens de 16, 17 anos, sentados 
				<a href="http://www.mbooks.com.br/cgi-bin/e-commerce/busca_e-commerce.cgi?lvcfg=mbooks&amp;action=saibamais&amp;codigo=802068">
				</a>na areia com livros na mão. 
				Mulheres e homens de todas as idades curtindo e apreciando uma 
				boa leitura. 
				A surpresa maior aconteceu quando vi um vendedor de livros, com 
				uma pilha deles nos braços caminhando entre os banhistas. 
				Não tive dúvidas, chamei-o , comprei um livro e tirei uma foto. 
				Fiquei encantado. Não cansava de comentar com a minha família a 
				satisfação de tudo isto. 
				Ah, não vi ninguém lendo um e-book.<table><tbody><tr><td>
					<a href="http://www.mbooks.com.br/cgi-bin/e-commerce/busca_e-commerce.cgi?lvcfg=mbooks&amp;action=saibamais&amp;codigo=802068">
					</a></td><td>
					Minha sugestão de livro é 
					<a href="http://www.mbooks.com.br/cgi-bin/e-commerce/busca_e-commerce.cgi?lvcfg=mbooks&amp;action=saibamais&amp;codigo=802068">
					ECONOMIA CRIATIVA 
					Como ganhar dinheiro com ideias criativas 
					John Howkins</a> 
					Segundo o autor uma ideia criativa e inovadora só tem falar 
					se gerar beneficio e resultados financeiros para quem as 
					teve. Se não, passa a ser uma ideia que se perdeu no espaço. 
					O autor mostra como proceder para torna-la uma ação efetiva.</td></tr></tbody></table>

Hábito de leitura... na Europa

Tenho acompanhado de perto os resultados de vendas de e-books 
				não só no Brasil, mas principalmente nos EUA, pois seus reflexos 
				cedo ou tarde acontecem por aqui. 
				Quem tem acompanhado meu blog, lembram-se que eu tenho afirmado 
				que não estamos vendendo e-books no Brasil, pelo problema 
				cultural, e pelo número pequeno de vendas de e-readers, além da 
				baixa utilização de tablets para este fim. 
				Nesta semana a Barnes &amp; Noble anunciou uma queda de vendas de 
				e-books, e-readers e tablets, de 34% neste ultimo trimestre, que 
				acarretou uma queda de 17% nas ações na Bolsa de Valores. 
				Prevendo problemas maiores no futuro, B&amp;N criou uma empresa, 
				Nook Media para abrigar os negócios de vendas do e-reader Nook, 
				e-books e a divisão de livros acadêmicos. 
				As editoras que publicam livros acadêmicos em todo mundo, tem 
				registrado problemas com redução de adoções firmes nas 
				Faculdades, e são os textos acadêmicos os mais utilizados para 
				vendas de e-books, e pirataria de fotocópias e apostilas. 
				Tentando resolver o problema a B&amp;N já vendeu parte da Nook 
				Media.
				Microsoft comprou 16,8 % e Pearson comprou 5%.
				Ela ainda possui 78,2%. 
				B&amp;N registrou também neste ultimo trimestre uma queda de 10% na 
				venda de livros convencionais. Acredito ser motivada pelo 
				momento de crise que vive, ainda, os EUA. 
				Aqui no Brasil, os resultados de vendas de livros convencionais 
				não apresentam grandes oscilações, com exceção deste mês de 
				Junho, com uma queda de vendas provocada pela Copa das 
				Confederações e principalmente pela mudança do foco das 
				atenções, de todos nós, nas manifestações e passeatas. 
				Algumas livrarias importantes tiveram de fechar suas portas, por 
				precaução durante as manifestações.
				O comércio como um todo, neste mês de junho/2013 apresenta queda 
				substancial de vendas.

E-books dão sinais negativos mesmo nos EUA

Vou começar esse artigo falando que “A Odisseia”, de Christopher Nolan, é um bom filme e uma Odisseia ruim. Vou explicar esse ponto de vista, e já adianto que vou escorregar em alguns spoilers. Espero que não sejam muitos.“A Ilíada” e “A Odisseia” são poemas épicos, de três mil anos atrás, que descrevem a Guerra de Troia, no primeiro livro, e da volta de Ulisses para Ítaca, no segundo. O filme de Nolan vem com várias alusões à Guerra de Troia, inclusive com a vitória ter sido determinada pelo estratagema dos gregos, pensada por Ulisses, também conhecido por Odisseu, de oferecer uma escultura de um cavalo para os troianos, o conhecido Cavalo de Troia, nome hoje usado para programas invasores no seu computador e celular. Os gregos tentaram entrar nas muralhas de Troia por dez anos, sem sucesso. O cavalo de Troia trazia em seu ventre um grupo de guerreiros que, durante a madrugada, desceram no mesmo e abriram os portões da cidade. Troia foi massacrada, os seus habitantes escravizados ou mortos. Uma cidade próspera foi destruída. O filme coloca que o Odisseu sempre carregou a culpa por essa traição, violando a tal “Lei de Zeus”, que é citada em todo o filme. Essa lei é a Xênia, que é a obrigação da hospitalidade das pessoas que vem de outras terras. A Xenofobia, hoje em dia tão em voga, é justamente a fobia, o medo de quem vem de fora. Vivemos numa era em que um grupo militar do ICE de Trump prende, ataca e mata suspeitos de serem estrangeiros ilegais nos Estados Unidos. Muitas vezes, com os documentos em dia. Quando Nolan insiste na ruptura da Lei da Hospitalidade, para os gregos, sagrada, como um sinal da perda progressiva de nossa humanidade. Não é à toa que a ultradireita americana se enfureceu com essa versão de Nolan, classificada como um panfleto Woke. A carapuça serviu.Os puristas e estudiosos da Mitologia também caíram de pau nesse filme, dizendo que fere profundamente seu significado simbólico. Ficam apontando as imprecisões de maneira meticulosa e obsessiva. Um pouco chata, eu diria. A adaptação do roteirista, que é o próprio diretor, torna a jornada de Ulisses/Odisseu mais humana e mesmo muito bonita. Vou destacar onde essa adaptação quebra a espinha mitológica da Odisseia, mas cutuca na ferida da nossa perda coletiva de humanidade.Vou citar duas transições de nossa cultura e do nosso Cérebro que estão representadas nesses dois poemas épicos: a transição de Afrodite para Atena, e de Aquiles para o Odisseu.&nbsp;No filme, o Cavalo de Troia está guardado por um guerreiro, Sinon, que comunica aos troianos que aquela peça era uma oferenda à deusa Atena. Isso quebra toda a treta entre deusas da Guerra de Troia: alguns anos antes, caiu entre as deusas uma maçã de ouro, a ser entregue à mais bela das deusas. Logo começou uma disputa entre Afrodite, Hera e Atena. Quem seria a mais bela? Procuraram alguém para servir de juiz. Nem Zeus, o mais poderoso dos deuses, quis se meter nessa roubada. Optaram por um mortal, o jovem Páris. Indicação de Zeus, que de bobo não tinha nada. O rapaz era filho dos reis de Troia e tinha fama de julgar bem. Mas acho que isso não se aplicou a esse julgamento. Hera e Atena prometeram poder, sabedoria, vitórias militares. Afrodite prometeu a mulher mais bela do mundo, a Jovem Helena. Páris, um precursor do que acontece quando o homem decide com seus hormônios, deu a maçã a Afrodite e raptou Helena, casada com o rei de Esparta, Menelau. Afrodite deu uma forcinha e fez a belíssima Helena de apaixonar pelo talarico. A reação dos gregos foi declarar guerra para trazer a moça de volta, e isso gerou uma guerra de dez anos, que acabou graças à inteligência de Odisseu, que se aproveitou da vaidade dos troianos. Durante toda a guerra, os gregos foram protegidos e inspirados por Atena. Afrodite também defendeu os troianos, mas não tinha a astúcia de Atena. Portanto, uma oferenda para Atena não seria aceita muito bem pelos&nbsp;Essas três deusas representam diferentes aspectos do Feminino: Afrodite é a deusa da Beleza e do Desejo. Sem ela, não teríamos sobrevivido como espécie. Hera é a esposa de Zeus, a deusa do Casamento Sagrado. Rei e rainha são representantes desse casal. Por isso os casamentos reais são tão populares. Hera, portanto, representa a evolução da mulher que cansa da pegação e vai se dedicar à relação conjugal. Atena é a deusa mais “hypada” do panteão: é a mais sábia, a deusa que rege as artes, o artesanato. Bela como Afrodite, fiel como Hera, ela que decide qualquer julgamento. Na mitologia romana era chamada de Minerva. O voto de Minerva é aquele que decide as disputas sem solução.Atena é a guia oculta da volta para casa de Odisseu. Quando ele fica preso na ilha de Calipso, é Atena que intercede para Zeus liberar a sua volta. A guerra, portanto, é entre uma deusa mais primitiva contra outra mais sábia e evoluída. O resultado da guerra é fácil de prever.Esse artigo está ficando longo, então vou falar mais rapidamente sobre Odisseu/Ulisses. Se você que está do outro lado da tela quiser, posso fazer outro artigo sobre ele. Coloca aqui nos comentários.Odisseu era meio baixinho e atarracado, e representa uma mudança na humanidade, do herói belo e invencível que era Aquiles, o camisa dez dos gregos que arrepiava para cima dos troianos, mas tinha um tendão meio bichado. E Odisseu, que era mais astuto, entendia o jogo e sabia como ganhar. Ele não se morde de culpa por isso, como no filme de Nolan. A vaidade de Odisseu foi afrontar os deuses e se envaidecer da sua astúcia e inteligência. Mas ele só consegue voltar, depois de vinte anos, porque ele sabia desconfiar das aparência e enfrentar, com incrível coragem e artimanhas, todos os monstros que esperam por ele no mar.Hoje, quase três mil anos depois, temos uma civilização adolescente onde as mulheres se fixam na beleza e sedução de Afrodite e acaba perdendo contato com outros aspectos do Feminino. E os homens querem ser potentes e usar a força, como Aquiles, sem a esperteza e a sabedoria de Odisseu. Por isso vemos a nossa perda de coragem para enfrentar tanta coisa que nos oprime.“A Odisseia” de Nolan, por seus próprios caminhos, fala sobre isso. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;&nbsp;

A Odisseia interior

Empresas investem bilhões em talento e tecnologia, mas 60% dessa capacidade é desperdiçada em iniciativas sem foco estratégico. O problema não é falta de recursos, é falta de direção.



<h2 class="wp-block-heading">O que é capacidade sem direção?</h2>



Capacidade é a habilidade técnica de fazer. Direção é o discernimento estratégico de saber exatamente o que fazer. Sem direção, capacidade é apenas movimento browniano. Você produz mais volume, mas avança menos em valor. É como ter um time de atletas olímpicos correndo em direções opostas.



No ambiente corporativo, isso se traduz em times entregando projetos impecáveis que não movem o ponteiro do lucro. É a eficiência máxima aplicada à coisa errada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria dos CEOs confunde capacidade com competitividade?</h2>



Porque capacidade é visível, tangível e fácil de medir através de linhas de código, documentos ou análises. Direção é um esforço intelectual profundo que exige coragem para decidir o que NÃO fazer. CEOs frequentemente medem o que é fácil de rastrear, ignorando o que realmente importa.



É mais confortável reportar "100 tarefas concluídas" do que admitir que a estratégia central ainda é vaga. A métrica de vaidade substitui o resultado real.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da capacidade sem direção</h2>



Talentos frustrados, recursos financeiros desperdiçados e margens de lucro esmagadas pela ineficiência. Uma empresa com alta capacidade e baixa direção é como um carro de corrida potente dirigindo em círculos constantes. Há muito barulho, fumaça e consumo de combustível, mas o deslocamento real é zero.



O custo de oportunidade é o maior vilão. Cada hora gasta em um projeto irrelevante é uma hora retirada da inovação que realmente gera diferencial competitivo.



<h2 class="wp-block-heading">Como empresas de alto crescimento resolvem isso?</h2>



Elas invertem a lógica tradicional de gestão. Primeiro definem a direção estratégica com precisão cirúrgica. Depois alocam a capacidade técnica para servir exclusivamente a essa direção. Gigantes como Google, Netflix e Amazon começam com clareza absoluta sobre o destino, nunca com a simples aquisição de ferramentas.



Essas organizações tratam a capacidade como um recurso escasso que deve ser protegido. Elas não contratam para "fazer mais", mas para "chegar lá".



<h2 class="wp-block-heading">O papel do OKR em transformar capacidade em lucro</h2>



OKR é o filtro crítico que transforma capacidade bruta em lucro líquido. Ele força a decisão sobre o destino e as métricas de sucesso antes de liberar a execução. Sem OKR, você tem uma Ferrari potente sem mapa. Com OKR, você tem um veículo de alta performance com GPS.



O framework alinha o esforço individual ao impacto organizacional. Ele garante que a energia do time seja canalizada para os gargalos que impedem o crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que todo CEO deveria fazer</h2>



Qual percentual exato da capacidade produtiva do meu time está gerando lucro real hoje? Se a resposta for inferior a 70%, você está literalmente queimando capital. A solução para o baixo crescimento quase nunca é mais capacidade ou mais pessoas. A solução é sempre mais direção estratégica.



Pare de contratar para resolver desorganização. O excesso de pessoas em uma estratégia confusa apenas aumenta o ruído e diminui a velocidade de resposta.



Capacidade é um ativo. Direção é o que transforma esse ativo em valor. Se você não sabe para onde ir, está apenas pagando para correr em círculos. A diferença entre crescimento e estagnação é a clareza.



Capacidade é vaidade. Direção é lucro.

Capacidade é vaidade. Direção é lucro

Fernando Steler, co-fundador e CEO da fintech Delend, mostra por que a abundância de 40 frentes legítimas é a maior ameaça à execução estratégica, e como a disciplina supera o instinto de desbravador.



Fernando Wosniak Steler é co-fundador e CEO da Delend, fintech que combina Modelos Fundacionais de Inteligência Artificial com Open Finance e ERPs para transformar a gestão de recebíveis de pequenas e médias empresas. Em dois anos, a empresa acumulou R$ 32 bilhões em recebíveis e processou 14,6 milhões de títulos de PMEs. Esse volume conquistado pela Delend a coloca como uma das vozes mais relevantes do ecossistema de crédito no Brasil. A trajetória de Steler à frente de uma empresa que pivou algumas vezes sem perder o norte oferece aos C-Levels um laboratório real de como manter foco estratégico em um mercado onde a abundância de oportunidades virou o maior inimigo da execução.



<h2 class="wp-block-heading">1. Clareza do Destino: Por Que Seu Fim Precisa Estar Escrito</h2>



Pergunta: Como você define os parâmetros para tomar as principais decisões de negócio hoje?



Insight de Fernando Steler: "Foco claro do resultado que precisa chegar. Ter claro, escrito, qual é o fim que precisa chegar. Pivotamos algumas vezes, mas sempre está claro para onde vamos."



O que separa uma pivotagem de um caos estratégico é exatamente o que Steler descreve: a clareza do destino final, materializada por escrito. Empresas que pivotam sem um documento vivo de direção tendem a confundir agilidade com dispersão — cada nova frente de mercado dilui recursos, atenção e a capacidade de mensurar progresso real. Para C-Levels, o insight é direto: se o fim não está escrito, qualquer caminho parece aceitável, e é exatamente aí que organizações perdem anos perseguindo direções que nunca convergem. Frameworks como OKRs funcionam precisamente porque forçam essa materialização — transformam intuição em metas mensuráveis que sobrevivem à rotação de prioridades. A lição da Delend é que pivotar não é mudar de direção, é encontrar um novo caminho para o mesmo destino. É isso que empreendedores fazem de melhor: eles mantêm a direção estratégica na resolução do problema principal (o quê), mas mudam a forma de fazer quantas vezes for necessário (como).



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha das 40 Oportunidades: Quando a Abundância Vira Inimiga</h2>



Pergunta: Onde os C-levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Fernando Steler: "É muito difícil ter foco, precisamos ter mais disciplina. O empreendedor é mais anarquista, mais desbravador, então tem dificuldade de ficar naquela oportunidade, ele percebe sempre uma nova oportunidade. E agora é pior, porque antes você tinha 5 boas frentes para seguir, e ficava a sensação de deixar 4 fora, agora são 40, ficou mais complicado. O método do Second Brain para dar contexto ao uso da Inteligência Artificial tem nos ajudado bastante."



Steler identifica um problema que se tornou epidêmico na gestão: a multiplicação de oportunidades legítimas. Quando existem cinco boas frentes, a dor é escolher quatro para abandonar. Quando são quarenta, o cérebro executivo entra em paralisia — e a resposta default é tentar perseguir todas em paralelo, distribuindo recursos finitos entre frentes que exigiriam investimento total para vencer. A menção ao método Second Brain para uso da IA é reveladora: não se trata de um sistema de produtividade pessoal, mas de uma infraestrutura cognitiva que libera a mente da sobrecarga de informações para que a decisão estratégica receba a atenção que merece para transformar conhecimento individual em inteligência coletiva. Para o C-Level, a implicação é clara — a disciplina de foco não é mais um diferencial de execução, é uma vantagem competitiva. Quem consegue filtrar 40 oportunidades para 3 prioridades com critérios estruturados não está apenas sendo eficiente; está construindo um fosso competitivo que a concorrência dispersa jamais cruzará.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Poder do Não: Por Que Estratégia É Subtração, Não Soma</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Fernando Steler: "Saber dizer não. A estratégia é mais dizer não que sim. A estratégia é deixar algumas coisas de lado para seguir em frente."



Em poucas palavras, Steler condensa o princípio que levou décadas para ser articulado pelos maiores estrategistas do mercado. Warren Buffett resumiu assim: "A diferença entre pessoas bem-sucedidas e pessoas muito bem-sucedidas é que as pessoas muito bem-sucedidas dizem não para quase tudo." Steve Jobs implementou isso na prática ao cortar a linha de produtos da Apple de mais de 300 itens para apenas 10 — uma decisão que salvou a empresa da falência em 1997 e a colocou no caminho de se tornar a empresa mais valiosa do mundo. O ponto para C-Levels é que a maioria das estratégias falha não pelo que inclui, mas pelo que não exclui. Cada "sim" estratégico deveria ser acompanhado de pelo menos dez "nãos" explícitos. Steler ainda ressalta que a resiliência — a soft skill que ele identifica como a mais crítica para empreendedores — opera no mesmo princípio: é a capacidade de dizer não à tentação de desistir quando o caminho fica difícil, mas também de dizer não à teimosia burra quando é hora de mudar a abordagem. Como ele próprio coloca, parafraseando Rudyard Kipling, “tanto o sucesso quanto o fracasso são impostores, trate-os da mesma forma” — o que permanece é a clareza e a firmeza de acreditar em uma visão e seguir em frente.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas que estão dominando seus mercados: elas não estão adotando mais tecnologias, estão eliminando mais distrações.



A Apple de Steve Jobs não se salvou por lançar mais produtos — se salvou por cortar 290. A Berkshire Hathaway de Warren Buffett não construiu um império de R$ 900 bilhões investindo em tudo — investiu em quase nada, com concentração brutal. A Netflix não venceu o streaming por ter mais recursos que a Disney — venceu por dizer não a tudo que não fosse streaming original por quase uma década.



Agora, a Inteligência Artificial intensificou esse filtro de forma dramática. Como Steler observa, o número de boas oportunidades saltou de 5 para 40. Cada nova ferramenta de IA parece abrir uma frente legítima de negócio — e de fato abre. Mas a diferença entre as empresas que usam IA e as que são transformadas por ela não está na adoção tecnológica. Está na disciplina estratégica de escolher quais das 40 frentes merecem os recursos da organização inteira.



É aqui que metodologias estruturadas como OKRs (Objectives and Key Results) e sistemas de gestão cognitiva como o Second Brain deixam de ser ferramentas operacionais e viram infraestrutura estratégica. Os OKRs forçam a organização a definir não mais que 3 a 5 objetivos por trimestre — o que significa dizer não a pelo menos 35 das 40 oportunidades disponíveis. O Second Brain captura e organiza o excesso de informação para que o cérebro executivo não precise processar tudo simultaneamente.



O que a maioria está fazendo errado é confundir movimento com progresso. Reuniões sobre IA generativa, pilotos de agentes autônomos, experimentos com Open Finance — tudo parece estratégico, tudo parece urgente. Mas sem um critério escrito de para onde a empresa vai, cada iniciativa é um "sim" que dilui o foco da organização. E como Steler alerta: a estratégia é mais sobre o que você deixa de lado do que sobre o que você abraça.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Na era da IA, onde tudo parece fácil, você está dizendo sim para as 40 oportunidades — ou não para as 39 que não importam?

Como definir um livro para publicar

Milton Assumpção

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