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No artigo anterior enfoquei a importância da estruturação de objetivos de vendas das equipes de externas.
Nesse, trataremos especificamente de equipes internas, muito comuns ao varejo, e às operações de televendas.
Enquanto as equipes externas enfrentam um conjunto de adversidades e de características mercadológicas que diferenciam o potencial da região que atuam, as equipes internas têm, em geral, condições de igualdade para alcançar objetivos.
Então, a formulação dos objetivos para essas equipes segue uma lógica um tanto diferente, pois, será muito mais consistente determinar objetivos comuns a todos.
Ao adotarmos a prática de objetivo individual unificado acabamos nos deparando com as diferenças de desempenho dos colaboradores já existentes. Na maioria dos casos há sempre um campeão destacado, e um &#8220;lanterna&#8221;, que independentemente do tempo de empresa, ocupa sempre a última colocação no ranking de vendas.
Nossa proposta preconiza que não podemos ter nenhum dos dois em equipes internas. Precisamos equalizar objetivos, de forma a fazer com que todos o alcancem. Demonstrar que, em igualdade de condições, todos podem, e devem, ser talentos da empresa.
Seguimos a lógica de &#8220;dream teams&#8221;, onde, ao invés de um astro, buscamos a formação de uma constelação.
Para que esse programa, de objetivo unificado, funcione você precisa de alguns passos:
Determine objetivos alcançáveis, representando um desafio pequeno nas primeiras edições de metas.Dê subsídios de acompanhamento ao vendedor, oferecendo a possibilidade de acompanhar diariamente seu desempenho, através de diversos indicadores: vendas totais, positivação, mix de produtos, ticket médio, tendência, dentre tantos outros.Realize, ao menos, uma entrevista semanal com cada vendedor, dedicando, no mínimo, 15 minutos para reflexão sobre o desempenho.Nessa entrevista, passe orientações e dicas de como chegar lá. Divida com cada um o resultado da equipe, demonstrando as metas são alcançáveis.Cobre os resultados constantemente e aumente o desafio, de forma bem homeopática. Traga a equipe junta – faça a constelação.
Certamente você enfrentará críticas, pois a meta individual unificada levará a certos desequilíbrios, tais como ficar fácil demais para alguns, e visivelmente longe para outros.
Mas é possível administrar isso, através de técnicas adequadas de gerenciamento de equipes, motivação, e orientação.
No conjunto essa técnica tem a mesma base conceitual do trabalho com as equipes externas, que denominamos &#8220;içamento&#8221;.
O içamento consiste em trazer todos para um patamar desejar, ou seja, içar cada membro de sua equipe para o que se espera.
Talvez você tenha que fazer alguns esperarem os demais serem içados, e, por isso, utilize-os como elementos motivadores daqueles que precisam chegar lá.

Como fazer sua equipe vender mais II

Desenvolver o potencial das equipes de vendas internas, através da técnica de unificação dos objetivos individuais e do "içamento", é a proposta desse artigo. São descritos os passos para implantação desse programa.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Não há desafio maior para um gestor de vendas do que fazer sua equipe render mais. Em qualquer empresa que trabalhe as metas sempre ficam maiores, as cobranças aumentam e os resultados precisam aparecer.
 
Durante esses anos como consultor e como gestor de equipes de vendas tenho reunido informações e experiências que permitem identificar alguns fatores chaves para alcançar êxito nesse desafio.
 
Essencialmente percebo que há diferenças na metodologia para obter resultados de equipes de vendas internas e externas. Porém há uma variável comum a ambos os tipos de equipes, e indispensável em qualquer estratégia estabelecida: o vínculo de confiança.
 
Nenhum programa motivacional, de incentivo ou de metas e prêmios alcançará resultados expressivos se o gestor de vendas não conquistar o respeito, a confiança e até mesmo a admiração de seus subordinados.
 
Tenho acompanhado e buscado corrigir um dos maiores equívocos na gestão de vendas que é o uso do "medo" como instrumento motivacional.
 
O efeito da ameaça e até de coerções é um componente transitório que alcança resultados de curto prazo, mas que subtraem da organização a possibilidade de crescimento sustentável de longo prazo. Curiosamente esse comentário se aplica também às nações do mundo todo. Observe os países com ditadores ou "pseudo-democratas" – existe um "frisson" de crescimento inicial, mas em pouco tempo, é substituído pelo retorno ao passado, com números que claramente demonstram uma trajetória descendente.
 
Bem, além desse componente indispensável, a ambos os casos, temos as variáveis específicas para cada tipo de equipe. As diferenças estão, essencialmente, concentradas na forma como se estabelecem os objetivos e como capacitamos os profissionais a alcançá-los. Nesse artigo vamos nos concentrar nas equipes externas.
 
Equipes externas demandam elaboração de objetivos alcançáveis e crescimento paulatino dos números exigidos. Mais importante é começar a viabilizar a um grande número de seus vendedores alcançarem os números, e, pelo exemplo, içar os demais para os objetivos. Depois disso é só ir elevando os objetivos e conduzindo a equipe para os novos patamares.
 
Outra atenção especial deve ser dada às reuniões de vendas ou convenções. Ao invés de consumir energia com excesso de críticas, análises de desempenho e "palestras engraçadinhas", o encontro deveria ser pautado por instrumentalização.
 
O vocábulo instrumentalização está empregado aqui no sentido literal, ou seja oferecer instrumentos para sua equipe. Vendedores são pessoas que têm habilidade em se relacionar, têm fluência de argumentos e gostam de liberdade e desafios. Porém, salvo em raros casos, são profissionais com poucas estratégias. Assim, cabe ao gestor de vendas oferecer esses recursos, ou seja, apresentar ideias e recursos que possam ser aplicados na conquista de clientes e mercados.
 
Efetivamente o gestor de vendas assume o papel de um "treinador", e assim como nos esportes, não basta realizar uma aula expositiva. É preciso por o time para vivenciar, para experimentar, para, exaustivamente, utilizar e assimilar as estratégias oferecidas.
 
Finalmente equipes externas precisam de coesão, espelhamento e esforços mútuos. Isso não é fácil de obter, pois, em geral, equipes externas estão espalhadas e têm pouco contato.
 
A forma de conseguir isso está na fixação de objetivos, vinculando resultados individuais a resultados gerais. Assim, jamais fixo metas individuais, sem que os vendedores conheçam e entendam as metas gerais da empresa.
 
Para estimular a equipe a buscar a coesão, através de uma cobrança mútua, os prêmios das campanhas de incentivo são dividid
os em duas categorias: prêmios pouco relevantes para vendedores que alcançam a meta, sem a empresa atingir seus objetivos ou, prêmios muito atraentes para vendedores que alcançam suas metas, quando a empresa também alcança.
 
As propostas aqui apresentadas já foram aplicadas e alcançaram elevado êxito em inúmeras organizações, de diferentes portes, ao longo dos últimos dez anos.

Como fazer sua equipe vender mais I

Alex&nbsp;Tabor, cofundador de Peixe Urbano, Alice e Tuna, revela como identificar as verdadeiras alavancas de crescimento para seu negócio



Alex&nbsp;Tabor, cofundador e&nbsp;CEO&nbsp;da Tuna, é um serial entrepreneur com um histórico impressionante de disrupção no mercado brasileiro. Sua jornada inclui a fundação do&nbsp;Peixe Urbano, que revolucionou o consumo urbano, e a&nbsp;cofundação&nbsp;da&nbsp;Alice, que redefiniu a saúde suplementar com foco em dados e experiência do usuário. Com quatro empresas no currículo, incluindo uma fintech inspirada na&nbsp;Adyen, Alex acumulou uma perspectiva única sobre o que realmente impulsiona o sucesso e a sustentabilidade no mercado. Neste artigo, ele compartilha lições valiosas que podem transformar a forma como você, C-Level, aborda a estratégia e a execução em sua organização.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Estratégicas: Como Construir Vantagem Competitiva Duradoura</h2>



Pergunta: Você sabe quais são os verdadeiros pilares que sustentam a margem do seu negócio a longo prazo, ou está apenas reagindo às tendências do mercado?



Insight de Alex:"Nossas decisões sempre foram guiadas por três pilares: barreiras de entrada que sustentam margem no longo prazo, a vantagem de quem domina o mercado e a identificação de dores agudas e reais do mercado."



A visão de Alex&nbsp;Tabor&nbsp;ressalta que a verdadeira vantagem competitiva não reside apenas em ser o primeiro, mas em construir um modelo de negócio que seja difícil de replicar. Para C-Levels, isso significa ir além da inovação superficial e focar em criar fossos econômicos que protejam a lucratividade. No caso do Peixe Urbano, a velocidade de dominar o mercado urbano foi a barreira inicial. Na Alice, o foco no NPS como indicador principal e a capacidade de montar um "time dos sonhos" após a Series A criaram uma barreira de serviço e talento. Já na Tuna, a dor real da fraude e pagamentos inspirou uma fintech com foco em lucro bruto recorrente como KPI principal, um modelo que exige expertise e tecnologia robusta. Ignorar esses pilares é o risco de construir um castelo de areia, vulnerável à próxima onda de concorrentes.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Dilema do C-Level: Onde Estão as Alavancas de Valor do Seu Negócio?</h2>



Pergunta: Você consegue, de fato, apontar as poucas alavancas que movem o ponteiro do seu negócio, ou sua equipe está dispersa em múltiplas iniciativas de baixo impacto?



Insight de Alex: "É fácil falar, mas a maior dificuldade dos C-Levels&nbsp;é identificar o que realmente gera valor, o que são as grandes alavancas. Parece óbvio, mas é incrivelmente difícil."



A complexidade do ambiente de negócios atual muitas vezes obscurece o que é realmente importante. Alex&nbsp;Tabor&nbsp;aponta que muitos líderes se perdem em métricas secundárias ou em projetos que não movem a agulha. A chave é a clareza. Na Alice, o NPS não era apenas um número, mas um guia para a experiência do paciente, diretamente ligado à retenção e ao crescimento. Na Tuna, o lucro bruto recorrente é o farol que orienta cada decisão, garantindo a sustentabilidade financeira. Para você, C-Level, a aplicação prática é brutalmente simples: defina um ou dois KPIs que representam as maiores alavancas de valor do seu negócio e alinhe toda a organização em torno deles. Isso evita a dispersão de recursos e maximiza o impacto de cada iniciativa.





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia Ágil: Como Errar Rápido para Acertar Grande</h2>



Pergunta: Sua equipe tem a liberdade e a metodologia para testar hipóteses rapidamente sem medo de grandes falhas, ou o custo do erro paralisa a inovação?



Insight de Alex: "Para manter o olhar na estratégia, é fundamental errar pequeno e rápido, com testes ágeis e conclusões definitivas. Os erros não podem ser desastrosos."



Em um mundo de mudanças constantes, a capacidade de aprender e se adaptar rapidamente é uma vantagem competitiva crucial. Alex Tabordefende uma cultura de experimentação controlada. Não se trata de aceitar falhas catastróficas, mas de criar um ambiente onde hipóteses podem ser testadas com MVPs (Minimum Viable Products) e ciclos de feedback curtos. Isso permite que a estratégia seja validada e ajustada em tempo real, sem comprometer grandes investimentos. Para C-Levels, isso implica em fomentar uma cultura de agilidade, onde equipes são empoderadas para testar, aprender e iterar. O benefício é claro: você reduz o risco de grandes apostas erradas, acelera a inovação e garante que sua estratégia permaneça relevante e eficaz.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Os insights de Alex&nbsp;Tabor&nbsp;não são apenas anedotas de sucesso; eles refletem um padrão maior que está redefinindo o cenário corporativo global. Empresas como&nbsp;Adyen, que inspirou a&nbsp;Tuna, ou gigantes da tecnologia que se tornaram referências em estratégia, como&nbsp;Amazon&nbsp;eNetflix, não apenas&nbsp;usam&nbsp;a tecnologia; elas&nbsp;são&nbsp;a tecnologia. Sua cultura, seus processos e suas decisões são intrinsecamente digitais e orientados a dados.



A diferenciação crucial está entre quem adota ferramentas tecnológicas e quem incorpora a mentalidade tecnológica em seu DNA. Metodologias como&nbsp;OKRs,&nbsp;Lean Startup&nbsp;e&nbsp;Agile&nbsp;não são modismos, mas estruturas que permitem essa agilidade e foco em valor que Alex descreve. O alerta é claro: enquanto a maioria das empresas ainda opera com silos, processos lentos e uma aversão ao erro, as líderes estão construindo organizações que aprendem e se adaptam em velocidade exponencial.



A preocupação de Alex com o impacto da&nbsp;Inteligência Artificial&nbsp;não é sobre automação de tarefas repetitivas – isso é o óbvio. É sobre como a IA vai redefinir a própria natureza da estratégia, da tomada de decisão e da interação humana. Isso nos leva à&nbsp;people&nbsp;strategy: a lição de vida de Alex sobre estar próximo de pessoas que "pensam em time e querem o bem" é mais relevante do que nunca. Em um cenário de M&amp;A e de disrupção tecnológica, a coesão e o alinhamento cultural do time são a última barreira de entrada, o último diferencial que nenhuma IA pode replicar.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está criando o futuro ou apenas reagindo ao presente?

Seu C-Level Sabe Onde Estão as Verdadeiras Alavancas de Valor?

Você tem planejamento, tem OKR, tem time. O que falta é o método respondendo à pergunta certa



Você não está fazendo nada errado. Está fazendo muita coisa — e é exatamente isso que está travando o caixa.



Isso não é incompetência de gestão. É calibragem errada de método. E calibragem se corrige — sem trocar time, sem cortar custo, sem mudar mercado.



Em cenário de pressão financeira, amplitude mata. Foco salva.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o caixa aperta mesmo quando a empresa está bem gerida?</h2>



Um estudo da Harvard Business Review mostrou que empresas que reduzem o número de prioridades estratégicas pela metade crescem 2x mais rápido do que as que mantêm múltiplas iniciativas simultâneas.



O problema não é falta de esforço. É excesso de direção — o time se move para todos os lados com a mesma intensidade, e o resultado financeiro não acompanha.



<h2 class="wp-block-heading">O que significa "fazer tudo certo" e ainda ter caixa travado?</h2>



É quando o método de gestão está otimizado para manter a operação — e não para mudar o resultado. O OKR roda, as reuniões acontecem, os relatórios saem. E no fim do trimestre, o caixa está no mesmo lugar.



O método está medindo o que já existe — quando deveria forçar a escolha do que precisa mudar.



Três perguntas para testar agora:



•&nbsp;Seu time consegue dizer, sem hesitar, qual é a prioridade número 1 da empresa esse trimestre?



•&nbsp;Nos últimos 90 dias, alguma iniciativa relevante foi pausada para liberar energia para o que mais importa?



•&nbsp;Se alguém novo entrasse na empresa hoje, entenderia em 5 minutos onde concentrar esforço?



Se respondeu não a qualquer uma — a empresa não tem foco estratégico real. Tem atividade organizada.



<h2 class="wp-block-heading">O que é OKR estratégico — e por que muda o resultado financeiro?</h2>



OKR estratégico é o método que transforma prioridade em escolha real — definindo, a cada 90 dias, os 3 movimentos críticos que mais impactam o resultado financeiro e eliminando o que compete com eles por energia e atenção. Não mede performance. Força a escolha do que precisa mudar.



A diferença não está na ferramenta. Está na pergunta que ela responde:



•&nbsp;OKR como gestão de atividade:&nbsp;"O que cada área vai entregar esse trimestre?"



•&nbsp;OKR estratégico:&nbsp;"O que precisa ser diferente em 90 dias para o caixa se mover?"



"A maior habilidade de um líder não é saber o que fazer. É saber o que não fazer."&nbsp;— Peter Drucker, pai da administração moderna



<h2 class="wp-block-heading">Como calibrar o OKR para que o caixa se mova agora?</h2>



1.&nbsp;Comece pela pergunta financeira:&nbsp;"Qual número, se melhorado, muda o cenário da empresa nos próximos 90 dias?"&nbsp;— esse é o objetivo



2.&nbsp;Construa 3&nbsp;KRs&nbsp;que provam que esse número se moveu — com data e métrica específica



3.&nbsp;Liste todas as iniciativas atuais e classifique: contribui para os&nbsp;KRs&nbsp;ou não? O que não contribui, pausa



4.&nbsp;Check&nbsp;semanal de 30 minutos com a liderança — não para status, mas para remover bloqueios



Na prática, um OKR calibrado para o caixa tem essa estrutura:



Objetivo: Reverter a pressão no fluxo de caixa até o final do trimestre



•&nbsp;KR1: Elevar taxa de coleta de recebíveis vencidos de 34% para 65%



•&nbsp;KR2: Reduzir ciclo de aprovação de crédito de clientes de 12 para 5 dias



•&nbsp;KR3: Aumentar receita recorrente mensal de clientes ativos em 22%



Com esses números visíveis para todo o time, a conversa muda de&nbsp;"o que estou fazendo?"&nbsp;para "o que está impedindo esse número de se mover?"



<h2 class="wp-block-heading">Empresas que recalibraram o foco — e saíram da pressão financeira mais fortes</h2>



•&nbsp;Microsoft (2014):&nbsp;Satya&nbsp;Nadella&nbsp;assumiu com empresa estagnada e valor em queda. Reescreveu as prioridades estratégicas, cortou linhas de produto inteiras e focou em cloud e produtividade. Em menos de 4 anos, tornou-se a empresa mais valiosa do mundo



•&nbsp;Nubank&nbsp;(2022): diante de pressão de investidores e queda nas&nbsp;fintechs&nbsp;globais, concentrou&nbsp;OKRs&nbsp;em rentabilidade — não em crescimento de base. Resultado: reportou lucro líquido de US$ 1 bilhão em 2023 — primeiro ano de lucratividade plena — enquanto&nbsp;fintechs&nbsp;concorrentes ainda queimavam caixa



O padrão: nenhuma das duas tentou fazer mais. As duas decidiram fazer menos — e melhor.



Você tem planejamento, tem OKR, tem time. O que falta é o método respondendo à pergunta certa. Isso muda em 90 dias.



Quer entender exatamente onde está o descalibro na sua operação agora? Me chama.



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre foco estratégico e fluxo de caixa</h2>



Como saber se meu time tem foco estratégico real? Pergunte para 3 líderes diferentes, separadamente:&nbsp;"Qual é a prioridade número 1 da empresa agora?"&nbsp;Se as respostas forem diferentes — não há foco. Há atividade.



OKR estratégico substitui o planejamento anual? Não substitui — complementa. O planejamento anual define a direção. O OKR estratégico define o que entra em campo nos próximos 90 dias para chegar lá.



Em quanto tempo o resultado financeiro aparece? Os primeiros efeitos de alinhamento aparecem nas primeiras semanas. Impacto mensurável no caixa dentro do primeiro ciclo completo de 90 dias.

Por que meu caixa continua apertado se estou fazendo tudo certo?

A efetividade do ECA Digital dependerá da capacidade do Brasil de estruturar uma governança baseada em dados, com critérios claros, métricas definidas e atuação coordenada



Por Alek Maracajá



O ECA Digital entrou em vigor nesta terça-feira e inaugura uma nova fase da regulação do ambiente digital no Brasil, com foco na proteção de crianças e adolescentes. A agenda é legítima e acompanha movimentos internacionais, como o Digital Services Act europeu.



A mudança central não está na lei, mas na sua aplicação.



A implementação exige três pilares técnicos que ainda não estão plenamente estruturados no país: monitoramento em escala, capacidade de interpretação de dados e padronização de critérios de fiscalização. Sem isso, há risco de aplicação desigual e baixa efetividade.



Do ponto de vista das plataformas, a exigência aumenta em moderação de conteúdo, classificação etária e verificação de usuários. Isso implica ajustes operacionais e maior exposição a risco jurídico.



Para o mercado, especialmente publicidade e creators, há impacto direto na segmentação e monetização de conteúdos voltados ao público jovem. O ambiente passa a operar com restrições mais claras e maior responsabilização.



Para o Estado, o principal desafio é operacional. Fiscalizar o ambiente digital exige infraestrutura, integração entre órgãos e uso intensivo de dados. Sem uma camada de inteligência analítica, a regulação tende a ser reativa e não preventiva.





Há ainda um vetor estrutural que não pode ser transferido apenas ao Estado ou às plataformas: a responsabilidade da sociedade. A educação midiática passa a ser elemento central, exigindo que famílias, escolas e usuários desenvolvam capacidade crítica para interpretar conteúdos, compreender o funcionamento dos algoritmos e agir de forma consciente no ambiente digital. Sem essa base, qualquer regulação será limitada em alcance e profundidade.



Existe ainda um ponto de atenção regulatório: calibragem. Excesso de intervenção pode gerar distorções no fluxo de informação, inovação e dinâmica econômica das plataformas.



A efetividade do ECA Digital dependerá da capacidade do Brasil de estruturar uma governança baseada em dados, com critérios claros, métricas definidas e atuação coordenada.



A lei está em vigor. Agora o desafio é a sua efetividade perante a sociedade.

Como fazer sua equipe vender mais II

Glaucio Siqueira

Como se tornar um profissional hipervalorizado, com Victor Damásio | Café com ADM 488

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