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A sua empresa já adotou as mídias sociais? Caso contrário, está pensando em fazê-lo? Sabe quais são os benefícios e os riscos em adotá-las? Estando ou não nas mídias sociais você deve se preparar para participar dela, mas não sem antes estudar cuidadosamente como fazê-lo.
Tem muitos gerentes e empresários achando que basta abrir uma conta, por exemplo, no Facebook, reunir um grupo de pessoas e começar a mandar informações de seus produtos e convites para comparecer a loja que &#8220;as vendas vão bombar&#8221;. Ledo engano, primeiro porque as mídias socias são canais de comunicação e não de vendas. Apesar de servirem para comercializar produtos e serviços, elas não são como, por exemplo, o classificado de jornal onde as pessoas buscam opções de compras.
Ao contrário disso, a última coisa que quem frequenta comunidades nas mídias sociais deseja é ser importunado com constantes abordagens de marketing e vendas. Neste contexto, esta semana que passou acompanhei na mídia aqui dos Estados Unidos, de onde escrevo este artigo, uma entrevista do proprietário da concessionária de carros Millevoi Auto &amp; Bros, do Norte da Philadelphia.
Durante a entrevista, ele se queixou alegando que o Facebook não traz resultados de vendas. Revelou que assim que viu que as mídias sociais reuniam em torno de 750 milhões de pessoas, percebeu a oportunidade de aumentar as vendas de carros utilizando uma conta que abriu no Facebook e que já reunia 415 pessoas entre familiares e amigos.
Segundo Millevoi a sua concessionária havia vendido em 2010, em torno de 500 carros, e apenas um através de posts no Facebook e de uma página criada especialmente para mostrar as fotos dos carros, informações sobre opcionais e as promoções.
O que o Millevoi se esqueceu, é de que as pessoas que fazem parte das mídias sociais desejam mesmo é criar novos relacionamentos e mantê-los – o que provavelmente ele não se preocupou em fazer. Naturalmente, não significa dizer que não se pode tentar, vez por outra, &#8220;vender o seu peixe&#8221; nas redes sociais. No entanto, qualquer resultado comercial obtido deve ser fruto de bom relacionamento e não puramente de ações publicitárias.
A situação não me parece muito diferente da que ocorreu com o surgimento da internet. Na década de noventa, muita gente pensava que ela seria a solução para a falta de vendas e que criar um website, resolveria todos os problemas de ineficiência comercial da organização. O resultado foi que não demorou muito para os que se achavam mais espertos botar a barba de molho, arregaçar as mangas e começarem a trabalhar os clientes como manda os bons mandamentos do marketing e vendas.
Que ninguém se iluda, achando que há soluções fáceis para alcançar o sucesso em vendas. Pois, todos nós sabemos que a excelência comercial da organização não depende apenas do talento de seus colaboradores em encontrar novos caminhos, mas sobretudo de muito trabalho sério, inteligente e direcionado. Neste contexto, as mídias sócias poderão ajudar a qualquer organização que esteja mais preocupada em informar e se relacionar bem do que em apenas vender os seus produtos e serviços.
Pense nisso e ótima semana.

Como fazer vendas pelas mídias sociais

A sua empresa já adotou as mídias sociais? Caso contrário, está pensando em fazê-lo? Sabe quais são os benefícios e os riscos em adotá-las? Estando ou não nas mídias sociais você deve se preparar para participar dela, mas não sem antes estudar cuidadosamente como fazê-lo

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quase sempre que atravessamos momentos turbulentos, somos lembrados de casos de sucesso, como forma de nos motivar. Naturalmente, admiramos os vencedores e muitas vezes gostaríamos de estar no lugar deles. Porém, quase nunca nos preocupamos em checar os passos que o vencedor deu para alcançar o topo. Muitas vezes, acreditamos que para vencer basta ter muito talento. Afinal de contas é assim com os atletas, a exemplo de Neymar, Messi e cia, não é mesmo? É verdade que o talento tem um enorme peso na jornada para o sucesso, porém, sozinho ele não é o bastante. É necessário outros componentes, a exemplo do conhecimento e atitude. Mesmo os mais talentosos necessitam de muito treinamento para aprimorar suas habilidades. O fato é que há muitas etapas e sub-etapas que se tem que colocar em ordem quando se deseja triunfar. A primeira atitude é se planejar com maestria para chegar onde se deseja. Pode acreditar que quase ninguém chega ao topo sem um cuidadoso planejamento.Há aqueles que não preparam formalmente o plano, mas têm todos os passos da caminhada memorizados e todos os dias revisam as rotas e fazem os ajustes necessários. Nem sempre os vencedores costumam revelar aos outros o que mais desejam, mas eles sabem muito bem o que querem e como chegar lá.No entanto, não basta ter um planejamento qualquer. Ele tem que ser baseado em visão cristalina do que você quer, pois sem essa visão você não terá como definir as metas. Sem meta você não sabe para onde ir e, consequentemente, não poderá avaliar seu desempenho. Daí, o resultado será muito esforço e pouco resultado positivo.Portanto, antes de ter um planejamento é necessário ter um ardente desejo de conquistar algo importante. Pois, o desejo é o "querer", é o motor que alimenta e sustenta a motivação. É ilusão achar que somente com planejamento faremos de nossos sonhos realidade, pois isso não é verdade. Há muitas outras qualidades que precisam ser reunidas para garantir o sucesso, entre tantas citamos: a honestidade, caráter, fé, integridade, amor, persistência, conhecimento, habilidade, atitude, esperança, ambição, compaixão, visão e motivação.Aquele que realmente deseja alcançar o topo e conquistar seus sonhos, deve desenvolver cada uma dessas qualidades. Porém, não se esqueça que tudo começa com um enorme desejo que se transforma em planejamento. Croft M. Pentz nos revelou: “Tenhas metas claras. A história da humanidade é cheia de vidas desperdiçadas. Amores que não geram relações enriquecedoras, talentos que não levam a carreiras de sucesso. Ter objetivos evita o desperdício de tempo, energia e dinheiro”.Pense nisso e ótimo dia!

O sucesso precisa ser planejado

Somos ou não seres egocêntricos? Buscamos de todas as formas o prazer, temos o mapa da felicidade em nossas mãos, mas nem sempre percebemos que o mapa não é o território. Então, a medida que o terreno oferece obstáculos achamos que precisamos de outro indicador, pois julgamos o que temos imprestável.
 O mapa do triunfo revela que devemos ajudar o próximo a encontrar o seu caminho e ser feliz, pois precisaremos também da ajuda dele para alcançar a nossa felicidade. No entanto, sempre que alguém se aproxima da gente, raramente o aceitamos de braços abertos e sem preconceitos, preferimos nos retrair evitando qualquer tentativa de aproximação, sob a crença de que ele pode querer algo.
Quando, por exemplo, alguém do nosso meio tem um problema financeiro significativo que impeça de frequentar o nosso ambiente, não raro nos afastamos como se ele estivesse contaminado com uma doença contagiosa. Talvez por temer que nos peça ajuda, quem sabe para não sentirmos "obrigados" a apoiá-lo, evitar ser visto ao lado de um fracassado etc.
Diante da queda do próximo, não raro nos sentimos fortes e donos da verdade. Então, passamos boa parte do nosso tempo comentando o infortúnio alheio e vomitando todas as nossas amarguras, frustrações, traumas, desapontamentos e raiva como se fossemos infalíveis, e sem imaginar que amanhã poderá ser a nossa vez. Não seria muito mais produtivo se juntássemos as nossas energias para apoiar a pessoa, para que ela possa encontrar o seu próprio caminho? O problema é que o mundo materialista em que vivemos parece aconselhar que fiquemos próximos daqueles que têm algo a oferecer e distantes dos que possam necessitar de apoio.
Esse tipo de comportamento não está indicado no mapa da vida, mas quando os bons ventos sopram a nosso favor, é comum abandonarmos as sinalizações para seguir os nossos instintos, sob a falsa crença de que podemos concluir a nossa jornada sozinhos. Ledo engano, pois cedo ou tarde acabamos constatando que estamos na trilha errada e somos forçados a continuar a caminhada em terreno minado.
O problema é que agir sempre na defensiva acaba criando "coração de pedra" e desenvolve o vício nocivo do olhar negativo para tudo e todos, como se agir assim fosse o caminho para o sucesso. É como aquela pessoa que sai do consultório médico para a farmácia, compra o remédio que lhe foi prescrito e não se sente aliviado enquanto não ler as contra-indicações da bula. Daí, passa a sentir tudo aquilo que estava descrito, e por sua conta e risco, suspende o tratamento.
Gente que olha mais para o lado negativo da vida do que para as muitas oportunidades que ela oferece, acumula amarguras que vão crescendo como se fossem pilhas de lixo. Quando o volume estiver grande, essas pessoas não pensarão duas vezes em descarregar tudo sobre o primeiro que encontrar caído pela frente.
Vai ser duro se você for uma vítima, mas se for o caso, mantenha a calma e entenda que tudo passa e que não há caminho para o perdão, pois o perdão é o caminho. Depois, esqueça as vezes em que foi derrotado e lembre-se das suas conquistas e vitórias.Esqueça também dos erros que já não podem ser corrigidos, mas lembre-se das lições que você aprendeu.
Finalmente, considere as sábias palavras de Mário Quintana: "O segredo é não correr atrás das borboletas... É cuidar do jardim para que elas venham". Afinal de contas, a nossa vida é como um jardim, o qual devemos cuidar com carinho e enchê-lo de flores e amor, para colhermos felicidade.
Pense nisso e ótima semana.

Livre-se dos efeitos colaterais de sua vida

As mídias sociais mudaram significativamente a abordagem de vendas. Elas se tornaram uma grande fonte de pesquisa e informação, especialmente para as pessoas de negócios. O problema é quemuitos vendedores não tem ideia de como interagir com elas de forma direcionada e inteligente.
Com as mídias sociais evoluindo e amadurecendo, a maioria dos vendedores, executivos, médicos,empresários etc. se tornam a cada dia mais presentes com as informações pessoais, profissionais e familiares. Você seguramente sabe disso, mas quantas vezes, por exemplo, antes de visitar um novo cliente você buscou informações dele no Google, Facebook, LinkedIn, Twitter ouYouTube?
Imagine, por exemplo, que eu seja um cliente, o que você sabe a meu respeito? Visitar novos clientes sem informações adequadas é o mesmo que ir pescar sem anzol e iscas. Mesmo que a sorte esteja a seu favor,lhe direcionando, o maior dos cardumes, pouco você poderá fazer para fisgar alguns peixes graúdos. A rede social é uma aldeia global onde clientes, fornecedores e pessoas de todos os tipos, raças e credo compartilham dados.
No passado recente, você era aconselhado a não visitar um novo cliente sem os catálogos dosseus produtos, uma pasta de apresentação e cartões de visitas com os dados de seu contato, não é verdade? Atualmente, isso já não é mais o bastante, quem deseja fazer bons negócios precisa cuidar muito bem de sua imagem na rede virtual. Ter um bom site, micro blogs atualizados, uma boa apresentação no YouTube, estar presente no Facebook, LikedIn ou Twitter é o mínimo que um bom profissional de vendas que deseja ser bem sucedido deve fazer.
Atualmente, a sua reputação online conta mais do que a sua capacidade de fazer boas apresentações face a face. A razão é simples, a sua capacidade de reunir-se com os clientes será muito menor do que contatá-los virtualmente. Além disso, no ambiente virtual é sempre mais fácil catalogar e expor as boas referências, trabalhos validados, prêmios conquistados e feedbacks favoráveis de outros clientes do que em apresentações pessoais.
Tem muitos vendedores que estão esperando a empresa treiná-los ou criar dispositivos para conectá-los as redes sociais. Esse é outro engano que vai deixar muitagentefora do mercado de trabalho. O que quero dizer é que as mudanças na era digital são tão grandes e velozes que dificilmente a organização poderá substituí-lo na tarefa de agregar e manter contatos ativos. Os vendedores que se anteciparem buscando por si só treinamento adequado einteração inteligentemente com as mídias sociais serão os líderes de vendas dos novos tempos.
A minha opinião é que todos os vendedores devem acordar "cheirando a internet",de olho no Skype e nas mídias sociais, priorizando o seguinte:
• Olhe para a concorrência eestude a sua presença online e nas mídias sociais;
• Converse com seus clientes edescubra o que eles consideram valioso saber e fazer usando os recursos online;
• Aloque mais do seu tempo para aprender o que você não sabe sobre os recursos online;
• Estabeleça metas alcançáveis e acompanhe a suaevolução nas mídias sociais. Escolha um dos vários aplicativos disponíveis, a exemplo doFacebook e comece a interagir de forma direcionada e inteligente. O que quero dizer é que você deve apenasse comunicarcom mensagens de valor, evitando ofertas de produtos. O propósito da sua presença na mídia social não é apenas vender, é também atrair pessoas que possam se transformar ou indicar compradores;
• Procure ajuda profissional para se aprimorar, pois treinar com o cliente além de ser inadequado é muito mais caro;
• Entenda que esperar é mais caro do que começar. Seja qual for seu orçamento,a presença na mídia social, é barata em comparação com não fazer nada, e esperar que os seus concorrentes dominem o seu mercado.
Lembre-se de que a sua presença nas mídias sociais pode não lhe garantir o sucesso desejado, mas ficar fora dela seguramente o colocará mais distante de seussonhos. Finalmente, considere que o concorrente não é mais a loja da esquina e sim os profissionais da loja da esquina.
Pense nisso e ótima semana,
Evaldo Costa
Escritor, conferencista e Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil
Blog: www.evaldocosta.blogspot..com
E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com Siga no Twitter/LikedIn/Facebook/Orkut: evaldocosta@icbr.com.br

A arte de lucrar nas mídias sociais

Sergio Hirase, CTO do Mycon e ex-CIO do Itaú na LATAM, revela os critérios que separam decisões executivas que geram resultado daquelas que só geram PowerPoint



Sergio Hirase é Chief Technology Officer do Mycon, primeiro consórcio 100% digital do Brasil, com mais de 15 anos de experiência em cargos C-level de tecnologia no mercado financeiro. Antes de liderar a transformação digital da fintech do Grupo Coimex, foi Community CIO no Itaú Unibanco, acelerando a agenda de Transformação Digital em cinco países da América Latina e liderando iniciativas de CRM e Dados para mais de 80 milhões de clientes. Passou ainda por Minuto Seguros — posteriormente adquirida pela Creditas — e pela Autopass, construindo uma trajetória que combina execução em escala corporativa global com a agilidade de fintechs em crescimento. Para o C-Level que lê esta coluna, a perspectiva de Hirase interessa porque ele opera exatamente na fronteira onde estratégia, tecnologia e pessoas colidem — e onde a maioria das decisões executivas se perde.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Filtro de Cinco Variáveis: Como Decidir Quando Tudo Parece Prioridade</h2>



Pergunta: Como você decide o que vale a pena executar quando há múltiplas frentes competindo por atenção e recurso?



Insight de Sergio Hirase: "Eu costumo trazer alguns pilares juntos. Qual o impacto real para o negócio. Em paralelo, além do risco, é importante ver se é reversível ou irreversível. É fundamental pensar muito sobre se ainda é um ruído ou é algo mais concreto. Às vezes nos empolgamos com alguns temas e às vezes era só um ruído. E o impacto no cliente — como isso vai influenciar na vida dele, o que entrega de valor. A capacidade de poder executar também é necessária. Todo mundo tem um Excel, um PPT, mas o que é possível mesmo executar."



O que torna esse framework poderoso não é a novidade de cada critério isolado, mas a disciplina de aplicá-los em conjunto. A maioria dos executivos avalia impacto e risco, mas poucos param para distinguir ruído de tendência concreta — e ainda menos perguntam se a organização tem capacidade real de execução. A distinção entre risco reversível e irreversível é particularmente subestimada: decisões reversíveis devem ser tomadas rapidamente, com dados parciais e iteração, enquanto decisões irreversíveis exigem análise profunda e deliberação. Para o C-Level, o benefício concreto é evitar dois erros caros: matar iniciativas que pareciam ruído mas eram movimento real de mercado, e investir recursos em projetos que o time não tem maturidade para entregar.



<h2 class="wp-block-heading">2. O MVP da Decisão: Por Que "No Feeling" Não É Mais Aceitável</h2>



Pergunta: Onde você vê os C-Levels mais errando nas decisões hoje?



Insight de Sergio Hirase: "Ainda muitas decisões no feeling. Muito C-Level chegou na posição por tudo que sabe, pela sua experiência, mas é perigoso ir nesse jeito. É preciso pensar mais no MVP da decisão, nos dados. Ele precisa validar se o time consegue assumir esse compromisso. A comunicação também não pode ficar de lado."



Aqui Hirase toca num ponto doloroso para a alta liderança: a intuição que os levou ao topo é a mesma que pode derrubá-los. A experiência acumulada é inegavelmente valiosa, mas em um cenário de transformação acelerada, onde ciclos de mudança que antes levavam anos agora acontecem em meses, o "feeling" perde validade rapidamente. O conceito de MVP da decisão é o insight mais original da fala: tratar cada decisão estratégica como um produto mínimo viável, validável com dados antes do commit total. Não significa decidir por comitês ou paralisar a organização com análises infinitas, mas sim estruturar hipóteses, testar com dados reais e — crucialmente — confirmar que o time consegue absorver a decisão antes de oficializá-la. A comunicação como variável de execução, não como acessório pós-decisão, é o que separa estratégias que chegam ao campo de estratégias que morrem na apresentação.



<h2 class="wp-block-heading">3. Pessoas Primeiro: A Verdade Sobre Por Que Estratégias Brilhantes Falham</h2>



Pergunta: Qual a principal lição sobre estratégia que você teve nos últimos anos?



Insight de Sergio Hirase: "O sucesso da estratégia depende de pessoas. Não adianta nada uma estratégia brilhante e as pessoas não estarem engajadas. É preciso trazer elas pro jogo. É perigoso a estratégia não olhar mais pro lado das pessoas, pra olhar as pessoas que vão entregar."



Esta é a lição que mais custa para organizações aprenderem — e Hirase a coloca sem rodeios. Uma estratégia tecnicamente perfeita, com análise de mercado impecável, OKRs bem desenhados e roadmap detalhado, falha na implementação se quem vai executá-la não foi trazido para o processo de construção. O perigo que Hirase sinaliza é sutil mas letal: quando a estratégia se torna um exercício do boardroom, desconectado das pessoas que estão na linha de frente doelivery, ela perde aderência à realidade operacional. Engajamento não é comunicação após a decisão — é participação antes dela. Para o C-Level, o custo de ignorar isso se manifesta em roadmaps que atrasam, metas que não saem do papel e equipes que executam no automático, sem a propriedade que transforma plano em resultado.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O que une os três insights de Hirase é um padrão que empresas de referência global já incorporaram em sua arquitetura de decisão. Amazon opera com o princípio de decisões reversíveis versus irreversíveis documentado por Jeff Bezos em suas cartas aos acionistas — o famoso "Type 1" e "Type 2 decisions" — exatamente o filtro que Hirase descreve. Netflix trata cada decisão de produto como um MVP testável com dados de comportamento real de usuários, eliminando o "feeling" da equação. Microsoft, sob Satya Nadella, transformou sua estratégia não trocando de mercado, mas trocando de cultura — colocando pessoas no centro das decisões e substituindo a postura de "saber tudo" por "aprender tudo", o que diretamente ecoa a crítica de Hirase ao C-Level que decide só pela experiência acumulada.



A diferença entre empresas que usam tecnologia e empresas que são a tecnologia não está no stack, está no modelo de decisão. As primeiras tratam IA, dados e transformação digital como projetos paralelos. As segundas incorporam validação, iteração e engajamento humano no DNA de cada decisão estratégica. Frameworks como OKRs ganham força justamente porque estruturam a conversa entre estratégia e execução — mas só funcionam quando as pessoas que vão entregar os resultados são parte do processo de definição, não meras receptoras de metas de cima para baixo.



O que a maioria está fazendo errado é exatamente o que Hirase diagnosticou: decidir no feeling, ignorar a capacidade de execução do time e tratar comunicação como pós-entrega. Em mercados que mudam em meses, não em anos, esse modelo não é apenas ineficiente — é fatal.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última decisão estratégica foi baseada em dados validados — ou na confiança de que sua experiência ainda é suficiente?

Sua estratégia pode ser brilhante — mas está morta sem isso

Em 2013, um colombiano frustrado com a burocracia dos bancos brasileiros decidiu criar uma empresa que não apenas entregasse uma experiência melhor, mas que contasse isso ao mundo com a mesma energia com que a entregava. O Nubank nasceu com CX (experiência do cliente) consistente e narrativa intencional sobre essa entrega. Não eram coisas separadas. Eram a mesma estratégia.



Os bancos tinham décadas de relacionamento, estrutura, produto e capital. Tinham, também, um problema crônico: entregavam mal e comunicavam pior. A narrativa que construíram ao longo dos anos era de fila, burocracia, letras miúdas e atendimento impessoal. Ninguém precisou inventar isso, eles mesmos produziram essa percepção, interação por interação, com pouca ou nenhuma intenção de revertê-la. O Nubank chegou e ocupou exatamente o espaço que o mercado deixou vago: o de uma empresa que trata bem o cliente e tem orgulho de dizer isso em voz alta. Em 2025, foi eleita a marca mais valiosa do Brasil, com valor estimado em R$214,76 bilhões, segundo estudo da TM20 Branding em parceria com a Elos Ayta, metodologia baseada na norma internacional ISO 10668. O Itaú, segundo colocado, ficou em R$76 bilhões. Uma empresa com pouco mais de uma década vale quase três vezes mais, como marca, do que um banco com mais de 70 anos de história. Isso não é coincidência. É o preço da reputação não gerenciada contra a reputação construída história por história.



O ponto que a maioria dos executivos ainda não digeriu é que reputação não é consequência passiva de trabalho bem feito. É, pelo contrário, mão na massa, construção intencional. Kaplan e Norton, autores do Balanced Scorecard, mostraram que os ativos intangíveis correspondem a 75% do valor de uma empresa. Kotler, pai do marketing, vai além e aumenta esse número para 80%. Outro estudo, dessa vez da consultoria britânica Reputation Dividend (2023), analisou empresas do índice S&amp;P 500 e foi ainda mais preciso: quase 60% do valor da Apple, cerca de US$1,37 trilhão, se deve exclusivamente à reputação. Um número que não aparece em nenhum balanço contábil, mas que move o mercado, atrai talento, justifica preço e protege a empresa nos momentos de crise.



Saber disso e agir sobre isso são coisas diferentes. Pesquisas anuais compiladas pela Revista UNO em parceria com o Reputation Institute mostram que, embora 80% do valor das organizações esteja em ativos intangíveis, apenas 16% dos gestores dizem estar preparados para gerenciá-los da maneira correta. A conta não fecha e o prejuízo vai sendo acumulado em silêncio.



Eu vi isso acontecer de perto. Trabalhei como Head de Experiência do Cliente e do Colaborador no Hopi Hari durante um dos períodos mais duros da história do parque. Uma pesquisa conduzida pela própria gestão, sob liderança de Alexandre Rodrigues, o executivo que assumiu o parque no momento mais crítico de sua história, revelou que 80% das pessoas na região de São Paulo acreditavam que o Hopi Hari estava fechado. O parque estava aberto, operando, investindo e ativamente saindo da recuperação judicial. Mas a percepção pública dizia o contrário, e a percepção, no mercado, é a verdade (mesmo que não seja). Reconstruir a experiência do cliente num ambiente assim não foi um projeto qualquer: times desmotivados, reputação destruída e um mercado que havia simplesmente decretado o fim de algo que ainda existia. O resultado dessa reconstrução chegou, e eu tive a honra de fazer parte dela ao lado de Alexandre Rodrigues e de um time que se recusou a aceitar o fim como resposta. Em 2024, o Hopi Hari registrou Ebitda de R$100 milhões com margem próxima de 50% e crescimento de 25% no faturamento em relação ao ano anterior. Em setembro de 2025, encerrou oficialmente a recuperação judicial após nove anos.



Foi essa experiência, vivida por dentro, que consolidou em mim uma convicção que não tem mais volta: experiência sem narrativa é patrimônio que não valoriza. É como construir um prédio sem endereço. Existe, funciona, mas ninguém chega até ele. Foi por isso que quando a Michele Barcena me convidou para ser embaixador da Bendita Imagem, a resposta foi imediata. Não por oportunidade. Por coerência. Encontrei numa agência de relações públicas a mesma lógica que defendo no palco há anos: comunicação não é enfeite, é estratégia, e estratégia precisa aparecer no resultado.



Há um ditado que atravessou dois milênios e ainda constrange salas de reunião: a mulher de César não basta ser honesta, tem que parecer honesta. Sua empresa não basta entregar bem. Tem que ser reconhecida por isso. O mercado não investiga. Ele decide com o que tem. E o que ele tem é o que você construiu, ou o que deixou o acaso construir por você.

Reputação não é consequência: é estratégia de negócio 

Existe um momento na trajetória de muitas empresas em que trabalhar mais deixa de resolver os problemas.



O fundador aumenta sua carga de trabalho, as lideranças passam mais tempo em reuniões e novas pessoas são contratadas, mas a operação continua pesada. As decisões demoram, os erros se repetem e as áreas parecem incapazes de avançar no mesmo ritmo.



Quando isso acontece, a reação mais comum é cobrar mais velocidade, comprometimento e produtividade.



Nem sempre essa cobrança alcança a causa do problema.



Ao longo da minha trajetória em tecnologia, operações, consultoria estratégica e processos empresariais, acompanhei empresas formadas por profissionais competentes e dedicados que continuavam enfrentando dificuldades para executar. Não faltava disposição. Faltava estrutura.



Muitos negócios crescem apoiados na capacidade individual dos fundadores e dos primeiros integrantes da equipe.



Essas pessoas conhecem os clientes, dominam os produtos e conseguem resolver problemas sem depender de procedimentos formais.



Em uma operação pequena, esse modelo pode funcionar muito bem.



A dificuldade aparece quando a empresa cresce e tenta preservar a mesma dinâmica. Novos profissionais entram, os processos ganham mais etapas e as decisões passam a gerar impactos maiores. Aquilo que antes era resolvido em uma conversa começa a exigir responsabilidades, critérios e informações mais claros.



Sem essa evolução, o conhecimento permanece concentrado em poucas pessoas.



O fundador continua sendo acionado para aprovar questões rotineiras, cada área desenvolve sua própria maneira de trabalhar e o improviso passa a sustentar a operação.



O esforço aumenta porque a equipe precisa compensar diariamente aquilo que não foi estruturado. Profissionais perdem tempo procurando informações, refazem tarefas, esperam aprovações e participam de reuniões para alinhar assuntos que deveriam estar definidos.



Como todos estão ocupados, surge a impressão de que a empresa está produzindo muito. Mas atividade não é sinônimo de capacidade.



Uma organização pode contratar mais pessoas e manter os mesmos gargalos. Pode ampliar o faturamento enquanto perde margem e previsibilidade. Pode trabalhar em ritmo acelerado sem construir condições para sustentar o próximo estágio.



Estrutura também não significa burocracia. Uma boa estrutura reduz dúvidas, evita retrabalho e permite que decisões sejam tomadas mais perto de onde os problemas acontecem.



Ela transforma conhecimentos individuais em processos, define limites de autonomia e oferece indicadores para que as lideranças acompanhem a operação sem controlar cada movimento.



Essa mudança exige perguntas diferentes.



Antes de contratar mais gente, vale analisar se o fluxo atual aproveita bem a equipe existente.



Antes de cobrar atenção após um erro, é preciso verificar se havia critérios claros para evitá-lo.



Antes de concentrar uma decisão para garantir qualidade, o fundador deve avaliar se outras lideranças receberam informações e autoridade suficientes para decidir.



O ponto de partida varia.



Algumas empresas precisam integrar melhor vendas e operação. Outras precisam fortalecer lideranças intermediárias, organizar indicadores ou esclarecer responsabilidades. O princípio, porém, permanece: o negócio precisa deixar de depender apenas do esforço individual e construir uma capacidade que pertença à organização.



Quando isso acontece, crescer deixa de significar trabalhar cada vez mais para manter tudo funcionando. A empresa passa a atender novos clientes com menos improviso, as equipes ganham clareza e o fundador consegue dedicar mais tempo à estratégia.



Sua equipe pode estar se esforçando o suficiente.



A pergunta é se a estrutura da empresa permite transformar esse esforço em resultado.

Como fazer vendas pelas mídias sociais

Evaldo Costa

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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