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A maioria dos profissionais de vendas gostaria de pensar que estão no controle do processo de vendas.
A verdade é que a maioria deles não está. O potencial cliente normalmente está no controle.
Por exemplo, quando o potencial cliente diz &#8220;Isso parece muito bom, eu acho que temos uma boa chance de fazer negócios&#8221; ou &#8220;Eu não posso ver um motivo para que não possamos seguir adiante&#8221;, o profissional de vendas pensa &#8220;Eu consegui&#8221;.
Acreditando que a venda é iminente, esse profissional fará tudo que o cliente pedir na esperança de fechar a venda.
Se examinarmos bem o que o potencial cliente realmente disse, veremos que ele não assumiu qualquer tipo de compromisso.
Mais tarde, quando o potencial cliente ligar pedindo informações adicionais que ajudariam a tomar a decisão final ou quando sugerir que diminuir um pouco o preço pode &#8220;ajudar&#8221; no fechamento da venda, o profissional de vendas vai se desdobrar para agradar&#8230; Vai trabalhar mais sem ter qualquer compromisso &#8220;verdadeiro&#8221; do potencial cliente.
Quando potenciais clientes assumirem compromissos &#8220;vazios&#8221;, não tenha medo de pedir para que expliquem o que querem dizer. Esse é o primeiro passo para estar no controle.

Como manter o controle sobre o processo de vendas

A direção que você segue é determinada por quem está no controle. Descubra o que os profissionais de vendas devem fazer para ter verdadeiro controle sobre o processo de vendas.

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Muitos profissionais acham que só é adequado pedir indicações aos clientes depois de já terem entregado seus produtos ou implementado seus serviços. E embora essa linha de pensamento seja coerente em alguns pontos, além da possibilidade de demorar meses para conseguir indicações dessa forma, isso faria com que o relacionamento que o profissional de vendas desenvolve com o cliente não tivesse tanto valor. A disposição do potencial cliente para fazer uma indicação depende, acima de tudo, da confiança que ele tem no profissional de vendas. Confiança que não é adquirida somente depois de ter provado a qualidade de seu produto ou serviço, e sim desde o contato inicial, "fornecendo" experiências excepcionais. Para isso é necessário: - conhecer bem seus potenciais clientes (seus objetivos, desafios, áreas de atuação, mercados, concorrentes) - fazer perguntas que o ajudem a refletir sobre a situação em que se encontra para descobrir coisas novas sobre si mesmo - evitar falar sobre seus produtos ou serviços até descobrir se são realmente adequados para a situação do potencial cliente - ser sincero com o potencial cliente caso descubra que seus produtos ou serviços não são os mais adequados para ele. Reconhecendo que a confiança passa a ser desenvolvida desde o início do contato com o potencial cliente você verá oportunidades para pedir indicações muito mais cedo. Quando? Imediatamente depois de fechar a venda. Afinal, se o seu mais novo cliente confia em você o suficiente para fechar um negócio, por que ele não lhe daria uma indicação? Caso ainda tenha dificuldades em aceitar que você pode pedir indicações mais cedo, pegue um pedaço de papel e escreva a seguinte frase cem vezes: "Ao criar vínculos e proporcionar um ambiente de confiança com meus clientes eu tenho o direito de pedir indicações". Depois de escrever umas doze vezes você já terá incorporado a ideia. Não se preocupe com estratégias extremamente elaboradas. Tudo o que você precisa fazer é pedir adequando sua pergunta ao relacionamento que você tiver com seu potencial cliente e destacando o perfil, a posição ou o cargo das pessoas para quem você gostaria de ser indicado. Não é sempre que você vai conseguir uma indicação, mas você não tem nada a perder pedindo. E mesmo que não consiga uma indicação naquele momento, terá plantado uma semente que poderá ser cultivada no futuro.

Quando é apropriado pedir indicações?

O Efeito Zeigarnik é um fenômeno nomeado em homenagem à psicóloga e psiquiatra Bluma Zeigarnik, que identificou e pesquisou tal efeito no início do século 20. As origens do "efeito" remetem às observações que ela fez em um restaurante de Viena quanto à habilidade dos garçons para lembrar os detalhes do pedido de cada pessoa da mesa conforme traziam cada prato. As pessoas têm uma necessidade de que as coisas sejam concluídas e de completar as tarefas começadas. Elas tendem a sentir desconforto quando as tarefas são interrompidas ou quando ficam inacabadas. Tais circunstâncias criam uma tensão e preocupação interna com a tarefa, que se manifesta como uma memória mais clara da tarefa inacabada. O que tudo isso tem a ver com vendas? Você provavelmente já teve potenciais clientes que se lembravam muito pouco de conversas que vocês tiveram em reuniões anteriores, certo? O Efeito Zeigarnik sugere que começar uma conversa cria uma necessidade de concluí-la. E a tensão resultante faz com que haja uma melhor retenção do que foi falado na conversa até o momento. NO ENTANTO, assim que a conversa é concluída, a tensão é aliviada e a consciência quanto aos detalhes da conversa é reduzida. Então, tarefas inacabadas continuam em primeiro plano na memória enquanto as tarefas concluídas são marcadas como "encerradas" e arquivadas nos confins da memória. Ou seja, as memórias vagas que os potenciais clientes têm das conversas que levaram às reuniões. Como você pode utilizar essa informação preciosa para manter seus potenciais clientes e clientes envolvidos entre uma ligação e outra ou entre uma reunião e outra? Deixando um ou dois tópicos das conversas "em aberto" e dando a eles um gostinho do que está por vir. Se os tópicos forem relevantes para os clientes ou potenciais clientes, a conversa não será "encerrada" e arquivada. Ela permanecerá em primeiro plano e eles continuarão envolvidos.

Será que o efeito Zeigarnik pode manter seus potenciais clientes envolvidos?

Departamentos de vendas não são imunes àquele chamado dizendo para "fazer mais com menos". Com orçamentos cada vez menores exercendo cada vez mais pressão em despesas relacionadas a vendas, fechar oportunidades de negócios requer uma estratégia diferente.
Diversas reuniões de vendas e apresentações elaboradas já não são mais a regra. Deixar "oportunidades" se prolongarem e correr atrás de potenciais clientes indefinidamente até que tomem uma decisão já não é mais aceitável (e nunca deveria ter sido).
Hoje, a principal ordem que o profissional de vendas recebe é "encurte o seu ciclo de vendas". Para fazer isso, você deve ser mais seletivo quanto aos potenciais clientes com que agenda reuniões. Invista mais tempo nos contatos iniciais para ter bons motivos para agendar suas reuniões. E quando você se encontrar com um potencial cliente, não deve haver qualquer confusão -mútuas pressuposições - quanto ao que vai acontecer. Quando você agendar a reunião, estabeleça um roteiro bem definido para a reunião - objetivos claros que devem ser atingidos: os tópicos que serão explorados, as informações que serão compartilhadas, as conclusões que devem ser extraídas. E defina o papel que cada integrante terá durante a reunião para atingir os objetivos.
Revise a agenda no início da reunião para garantir que as condições que levaram à reunião não mudaram e que o potencial cliente está preparado para fazer a parte dele a fim de atingir os objetivos previamente definidos. Caso as condições tenham mudado, ou o potencial cliente não esteja preparado, talvez seja de seu melhor interesse cancelar ou reagendar a reunião.
Encurtar o ciclo de vendas exige ações mais eficientes do momento que você diz "Olá" para os potenciais clientes até fechar a venda e transformá-los em clientes, ou até "arquivar a oportunidade" e passar para outro potencial cliente. Maior eficiência é fruto de planejamento avançado feito de maneira adequada e da execução de atividades planejadas na hora certa.
Investir "seja lá quanto tempo levar" para desenvolver um relacionamento com um potencial cliente não é aceitável. Isso custa caro demais.

Você pode fazer mais, com menos?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Como manter o controle sobre o processo de vendas

Carlo Hauschild

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Sobre o autor

Carlo Hauschild

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