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Ao ler o título do artigo publicado do Luiz Affonso Romano de 16 de março, incentivou-me a escrever mais este artigo. Já fazem 8 anos que tornei-me consultor, a convite de um ex-executivo de uma multinacional na qual havia trabalhado anos antes. Até então estava empregado por mais de 15 anos em regime CLT e ocupando cargo de Gerência em uma empresa. Anos antes de surgir este convite, lecionei por vários anos a noite em cursos de graduação, e observava que existiam 2 grandes grupos de professores: os que atuavam durante o dia em atividade integral geralmente dedicado em empresas e outra parcela como consultores atuando por projetos.

Quando iniciei a pensar em ser consultor&#8230;.

Eu na época estava na faixa dos 30 anos, e achava que mais tarde, um dia a consultoria poderia ser uma iniciativa de desafio profissional, pois imaginava que seria necessário ter uma enorme bagagem profissional e principalmente resposta para tudo! Bom, nesta época iniciei meu Mestrado, e a medida que chegava na conclusão do curso, percebia que a proporção de professores consultores era maior do que nos cursos de graduação, onde inevitavelmente &#8220;trocávamos figurinhas&#8221; em discussões de problemas profissionais.

Após poucos anos ao finalizar o curso de Mestrado, apareceu este convite que na época e fiquei com receio em aceitar pois não tinha exercido nenhuma função anterior comercial, com contato direto com clientes, para elaborar propostas, realizar apresentações e vender o serviço de consultoria. Só sabia que uma vez conquistada uma oportunidade de iniciar o trabalho, iria me aplicar profissionalmente a fundo no projeto e que a recompensa e o reconhecimento viriam na mesma proporção.

Ovo ou a galinha?

Mas a questão inicial é como fechar o primeiro serviço se ainda não nos conhecem, ou ainda não temos experiência em consultoria? Parece a questão de quem veio primeiro: o ovo ou a galinha? Esta tem sido a primeira das várias perguntas que diversos ex-colegas meus tem feito. As outras na seqüência são: Onde encontro clientes? Como precifico a proposta? O que devemos oferecer? Hoje digo que em consultoria se vende em primeiro lugar a confiança e credibilidade e muitas das soluções serão apontadas no processo da busca das resposta na casa do cliente, onde muitas vezes as soluções estão bem a frente do cliente, mas muitas vezes quem está envolvido com o problema, não consegue enxergar o todo para ter a melhor noção de onde começar. A confiança se conquista e a excelência do serviço prestado garante uma maior continuidade para novos serviços.

Satisfação

Hoje após 8 anos de consultoria, posso afirmar que a satisfação da conclusão de projetos e serviços bem sucedidos, supera todos os esforços extras despendidos até a conclusão do mesmo, especialmente em situações onde somos contratados para fazer a diferença.

Particularmente para mim, é praticamente a mesma sensação que tive por vários anos no início da minha carreira como técnico de manutenção de computadores de grande porte (os &#8220;mainframes&#8221;), onde ao entrar em um recinto com dezenas de &#8220;guarda-roupas&#8221; metálicos com luzes piscantes, conseguia detectar o módulo, depois a placa e finalmente o componente, trocando-os a ferro de soldar, para fazer o sistema voltar a funcionar, observando técnicos mais experientes e depois experimentando o processo sozinho. A sensação era de ter conseguido realizar mais uma grande façanha, embora a qualquer momento pudesse ter daqui a alguns dias o mesmo tipo de problema (mas sempre a mesma solução), mas sempre em outro cliente ansioso esperando pela resposta do problema o mais rápido possível&#8230;

Como virar um consultor?

Experiencia pessoal de 8 anos na carreira de consultor. Impressões iniciais de quem precisou iniciar na carreira.

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Segue um tutorial bem simples, didático e rápido, de como realizar um Mapeamento de Processos em 5 passos. Se gostarem, além de curtir, compartilhem! Obrigado!
 
<a href="https://youtu.be/nl6EWppNFY0">Como realizar um Mapeamento de Processos em 5 passos</a>

Como realizar um Mapeamento de Processos em 5 passos

Você já deve ter respondido alguma pesquisa de satisfação de fornecedor interessado em ouvir a “voz do cliente” e obter a percepção dos serviços ou produtos oferecidos.
Podemos aplicar este mesmo conceito em avaliações internas entre departamentos da empresa, onde um pode ser o fornecedor ou cliente da outra, avaliando as entregas ou o recebimento dos serviços e produtos na cadeia “SIPOC” (iniciais das palavras em inglês de Supplier – Inputs – Process – Output – Customer).
Gostaria de compartilhar a metodologia de avaliação interdepartamental que utilizo, onde aplico os seguintes passos:
- Uso de uma ferramenta de envio de formulário de pesquisa como o “Survey Monkey”
- Envio individual a todos da empresa do questionário de pesquisa
- Solicitação para se auto identificar em uma lista de departamentos existente na organização (complementada pelo tempo de casa, tipo de contratação CLT, Estagiário ou Terceiro)
- Avaliação somente de departamentos internos
Divido o questionário em 2 partes: primeiro como Cliente, e depois como Fornecedor.
Na primeira parte, como Cliente, peço para:
- Apontar os principais fornecedores percebidos pelo departamento
- Relacionar as principais informações recebidas dos mesmos
- Avaliar a satisfação das informações ou serviços recebidos (escala de 1 a 5 por exemplo)
Na segunda parte, como Fornecedor, peço para:
- Apontar os principais Clientes do departamento
- Relacionar as principais informações enviadas para os mesmos
- Auto avaliar a satisfação das informações ou serviços fornecidos
Com isso, obtemos a visão de como cada departamento enxerga seus fornecedores internos, e como cada departamento é avaliado internamente, gerando tabulações interessantes, como:
- Grau de satisfação de seus principais clientes x percepção dos mesmos
- Quais são os departamentos que interagiram para avaliar x os que foram apontados
- Grau de satisfação por tempo de casa e regime de contratação
Podemos tirar conclusões interessantes de como cada departamento é percebido e avaliado pelos seus membros, gerando planos de ações de melhoria para a organização, corroborando com a recomendação do estrategista Sun Tsu (autor do livro “A Arte da Guerra”) que as organizações preparadas serão sempre bem mais sucedidas frente a outras despreparadas.

Como aplicar uma pesquisa de satisfação interdepartamental

Problema do crescimento
 
Esta empresa de serviços cresceu no número de clientes e diversas atividades agora concorrem e disputam prioridades para gerir diversos contratos que a organização conquistou. Este é um bom problema para se resolver, mas a medida que as atividades se acumulam, os clientes agora tornam-se insatisfeitos, pois diversos lapsos estão ocorrendo, gerando emergencias e re-priorizações de trabalhos urgentes.
 
As prioridades são dadas pelo senso de urgencia dos mais experientes, cujos auxiliares somente executam as atividades que foram passadas, não se antecipando a providencias parecidas que já poderiam ter sido disparadas, atrasando entregas de serviços, faturamentos tardios, negociações constantes de pagamentos a fornecedores, etc...
 
E novos negócios e contratos fechados estão na cabeça das pessoas, onde as áreas de apoio não tem uma visão dos próximos passos.
 
Um verdadeiro malabarismo, como dizem "matar um leão por dia..."
 
 
O que se deseja?
 
Os desejos mais comuns que o principal gestor quer, são respostas para as seguintes respostas:
 
1 - Quais são os processos chaves?
2 - As atividades principais foram mapeadas?
3 - As pessoas sabem a sequencia de trabalho?
4 - Que atividades elas já poderiam executar antes de vencer o prazo?
5 - Qual a situação geral das filas de processos?
6 - As responsabilidades estão definidas?
7 - As atividades estão racionalizadas?
8 - O que podemos otimizar?
9 - O controle está eficaz para gerir cada contrato?
10 - O custeio das atividades está real?
11 - Qual o resumo dos principais indicadores?
 
Há muitas outras, mas se estas principais perguntas forem respondidas já teremos um bom controle dos processos da organização.
 
 
Como realizamos um mapeamento de processos?
 
Um dos primeiros passos é definir a principal missão da empresa para ter em mente o foco de atividade da empresa.
 
Quando encontramos uma empresa com uma missão bem definida, a resposta sai rapidamente e o seu teor é muito parecido quando perguntamos para diferentes colaboradores, mostrando que a organização está focada na atividade. Porém, quando encontramos diferentes definições, nos mostra que a missão da empresa sofreu mutação e ainda não está claro a organização.
 
Após encontramos a missão da empresa, um Diagrama de Afinidades mostrando quem são os principais Fornecedores, insumos de entrada, processos chaves, resultados de saídas e principais clientes, nos dá uma idéia em diagrama deste relacionamento. Para isso podemos usar a representação em Diagrama de Relacionamento ou o SIPOC ( tabela que nos mostra a relação de Fornecedores - Suppliers, Insumos - Inputs, Processes - Processos, Saídas - Outputs, Clientes - Customers).
 
 
Imaginando que no bloco principal de processos, temos a empresa em questão, podemos fazer uma analogia a uma floresta, onde olhando em "visão de helicóptero" a grande altura, enxergamos o que está em volta desta floresta, vias de entradas, vias de saídas, origens e destinos.
 
Mas a medida que enxergamos mais de perto esta floresta, percebemos que a vegetação pode estar em grupos, onde temos grupos de árvores, arbustos, clareiras, etc..., representando os processos realizados por áreas distintas.
 
Nesta empresa de serviços poo exemplo, os grandes processos percebidos eram:
 
<ul><li>COMERCIAL - prospecção de clientes, orçamentos, emissão de propostas, acompanhamento e negociação até o fechamento das mesma.</li>
</ul> 
<ul><li>ADMINISTRATIVO/OPERACIONAL - uma vez com o contrato fechado, contrata-se os recursos dentro dos orçamentos realizados, monta-se e monitora-se o cronograma e dispara-se as ordens de cobrança e pagamentos.</li>
</ul> 
<ul><li>FINANCEIRO - emite as NF, realiza-se cobranças, pagamentos a fornecedores e prestadores de serviços, pagamento de impostos e negociação bancária.</li>
</ul> 
Dissecando e Mapeando Processos
 
Uma vez delineado as macro-etapas, parte-se para o detalhamento das atividades, onde vamos entendendo e registrando como as pessoas realizam as atividades na sequência que elas praticam. Isto se chama mapear a situação atual "como ela é" ("as it is" em inglês).
 
É importante detalhar e perceber se a mesma rotina se aplica a todo o tipo de serviço ou contrato, e frequentemente constata-se que cada cliente tem sua peculiaridade, exigindo cada vez mais o "dono do cliente" ou "do processo", pois só eles sabem como tratar caso a caso.
 
Análise do Mapeando de Processos
 
Para quem está mapeando o processo, começamos a perceber nuâncias de quem está de fora do dia a dia, mentalizando perguntas como:
 
1 - Quem está executando cada etapa do processo?
2 - Qual a lógica para diferenciar as tomadas de decisões? Dá para padronizar?
3 - Porque aquela atividade ainda é feita?
4 - Quando a atividade é crítica que não dá para padronizar o procedimento?
5 - O que dá para padronizar?
6 - Porque se registra a mesma coisa em outras etapas?
7 - Porque se verifica a mesma informação já vista?
8 - Porque não se confia na informação prévia?
9 - Porque já não indicam a próxima etapa a executar?
10 - Porque girar em torno de uma pessoa?
11 - Porque não dá para antecipar?
 
E por incrível que pareça, a resposta mais frequente é "...ninguém teve tempo de analisar isso, pois aqui tudo é realizado no sufoco..." e a outra é "...não sei, me passarm assim..."
 
Mais de 80% da solução é alteração ou criação de procedimentos, quebrando o paradigma da continuidade, da mesmice, de coisas que fazem segundo a rotina, e que é mantido pelo gestor imediato, que também não tem tempo para rever e questionar o impacto das simplificações e alterações.
 
Implementando as racionalizações de processos
 
Uma vez apontados diversos procedimentos em uso que aparentemente não agregam valor, estas constatações devem ser discutidas para saber a real contribuição ao processo, como se fosse uma engrenagem de um maquinário que foram inserindo e agora não percebem mais o sentido em manter.
 
Nesta hora, uma boa ferramenta aplicar é o Mapa de Priorização de Ações, onde técnicas de quantificações de impactos e benefícios podem ser aplicadas para determinar o benefício potencial versus sua dificuldade ou custo de implantação.
 
Uma vez que as idéias estejam "compradas" pelos gestores e particoipantes chaves dos processos, a sua implementação devem ser acompanhada e monitorada para constatar sua eficácia.
 
Pode-se por exemplo quantificar estes benefícios financeiros para estimular mais ainda a busca da simplificação e aumento do valor agregado das atividades.
 
Neste caso, a redução do tempo total do processo, com a simplificação de atividades, e distribuição de tarefas de forma pró-ativa dos colaboradores, refletirá na organização procedimentos e tomadas de decisões mais rápidas, e com mais faturamentos no mes, refletirá também em aumento de receita.
 
Tudo isso para que todos possam ter a sensação de que o serviço posterior será realizado sem necessidade de cobrança, e que o anterior veio correto sem necessidade de gastar tempo em conferir a informação recebida.....
 
Ou ainda ter a satisfação que o lema de "fazer a coisa certa da primeira vez" e "usar o bom senso" está sendo seguido por todos, dentro da sua competência de atividade, qualquer que seja o porte da atividade.

Caso prático de Mapeamento de Processos

22 perguntas fundamentais que toda pessoa precisa responder antes de falar em público

Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico esse momento é agora



Chegamos ao último mês de 2025 um ano intenso para quem trabalha com gente, carreira e cultura organizacional. E, como psicóloga e mentora de líderes, eu não poderia deixar de trazer uma reflexão importante que acaba de ser reforçada por um estudo global da Pearson:



O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas.



Sim. R$ 1 trilhão. Sim. Por ano. Sim. Porque&nbsp;gente ainda é tratada como custo, não como investimento.



O dado representa&nbsp;9% do PIB, o maior índice entre todos os países avaliados. E ele expõe algo que quem trabalha com carreira vê diariamente:&nbsp;



Transições longas.



Profissionais desmotivados.



Gaps de formação.



Pouca preparação para mudanças.



Empresas que substituem em vez de desenvolver.



e uma cultura que não trabalha resiliência, autoconhecimento e comunicação.



Aqui ainda eu colocaria, algo como: lideranças que demitem porque se sentem ameaçadas por gente mais qualificada ou então simplesmente porque não souberam contratar adequadamente.&nbsp;Além, de não encontrarem profissionais no mercado, porque&nbsp;estão pagando muito abaixo&nbsp;do que pedem como pré-requisito de um profissional.&nbsp;



O mercado não vai sustentar esse modelo por muito mais tempo.&nbsp;Estamos entrando em um ponto crítico que é o&nbsp;não haverá gente suficiente &nbsp;nem emocionalmente preparada &nbsp;para atender às demandas crescentes das organizações.





E aqui entra um ponto essencial que poucos líderes conhecem:



Um estudo da Universidade de Cambridge, baseado na análise de quase 4 mil exames de ressonância magnética, mostrou que as transformações cerebrais típicas da adolescência só se completam por volta dos 32 anos.



Sendo assim, as áreas ligadas à tomada de decisão, regulação emocional e planejamento as mesmas que influenciam comportamentos no trabalho ainda estão em pleno desenvolvimento até essa idade.



Agora, coloque isso no contexto do mercado:



Um ambiente mais complexo.



Decisões mais rápidas.



Pressão maior.



Mudanças constantes.



e, ao mesmo tempo,&nbsp;profissionais entrando no mercado com o cérebro ainda em maturação emocional e cognitiva.



E há um agravante adicional que vejo todos os dias nas mentorias com executivos:



Profissionais altamente qualificados recebendo propostas salariais muito abaixo da sua trajetória, da maturidade técnica, maturidade comportamental e do impacto que entregam.



É a tentativa das empresas de “economizar” sacrificando justamente o seu maior ativo:&nbsp;gente preparada, pensante e estratégica.&nbsp;



E o resultado de tudo isso, já sabemos não é mesmo? Negócios caminhando lentamente, quebrando ou então, em conflitos constantes perdendo mercado e gente qualificada porque não aceita ficar com lideranças tóxicas em um ambiente sem segurança psicológica. Afinal, a cultura da empresa é feita por quem faz parte dela.&nbsp;



Temos um mercado que exige mais, oferece menos, amadurece mais tarde e cobra mais rápido.&nbsp;Uma equação que simplesmente não fecha e que continuará custando bilhões ao país se não houver mudança estrutural.



O maior rombo está na transição entre empregos



Foram&nbsp;R$ 701 bilhões&nbsp;vinculados apenas à troca de trabalho &nbsp;e isso apesar das taxas “oficiais” de desemprego mais baixas.



O que isso significa na prática?



O brasileiro leva, em média,&nbsp;mais de dois anos&nbsp;entre um emprego e outro no mercado formal.



Em muitos casos, profissionais que ficam longos períodos em transição acabam desistindo, aceitando vagas muito abaixo do seu nível, perdendo renda, autoconfiança e ritmo de carreira e isso gera um impacto econômico direto. Talvez a queda nas vendas da sua empresa não seja apenas reflexo de um mercado difícil, mas consequência de ter reduzido o poder de compra do próprio time. Quando quem produz não consegue consumir, o ciclo trava: menos renda, menos consumo, menos giro e, inevitavelmente, menos resultado.



E as empresas perdem produtividade, cultura, conhecimento acumulado e competitividade.



Como psicóloga, vejo diariamente o impacto emocional desse ciclo. Não é só sobre recolocação. &nbsp;É sobre identidade, propósito, autoestima e pertencimento.&nbsp;É saúde mental, é economia e é produtividade. Tudo junto.



Muitos C-Levels e Gerentes Sêniores me dizem:&nbsp;"Juliana, essa busca é cansativa no mercado e me sinto como se tivesse perdido a minha própria dignidade como ser humano."&nbsp;



Pois é… isso é algo para refletirmos&nbsp;enquanto ainda estamos empregados.&nbsp;Uma transição ou recolocação profissional podem levar 6 meses, 1 ano, ultrapassar 2 anos&nbsp;e, em alguns casos, simplesmente não acontecerem, dependendo da área, do setor e da senioridade.&nbsp;



Quanto mais alto o topo da pirâmide, mais estreito é o funil:&nbsp;as oportunidades diminuem, a concorrência aumenta e o salário elevado se torna um fator que dificulta ainda mais a recolocação. E quando isso ocorre, é um sinal claro de que chegou a hora de se reinventar pensar em&nbsp;outra ou outras fontes de renda&nbsp;para manter sua estabilidade financeira e seguir pagando seus boletos sem comprometer sua saúde mental e sua trajetória.



Voltando a questão do estudo da&nbsp;Pearson



A educação também pesa e muito, quando falamos dos jovens



O estudo mostra que:



24% dos jovens de 18 a 24 anos&nbsp;não estudam nem trabalham;



27% dos brasileiros até 35 anos&nbsp;não concluíram o ensino médio.



Esse descompasso educacional cria um país onde&nbsp;boa parte da população não tem base para competir, inovar ou se adaptar. E quando o mercado exige habilidades cada vez mais complexas, o Brasil ainda está lutando para resolver o básico.



E onde entra a tecnologia nisso?&nbsp;Enquanto economias mais maduras já perdem mais por causa da automação, o Brasil ainda perde menos por tecnologia e mais por problemas essenciais: educação, comunicação, transição e falta de preparação.



Mas atenção:&nbsp;não é a tecnologia que ameaça o Brasil &nbsp;é a incapacidade de usá-la.



E aqui entra um movimento que está acontecendo em silêncio dentro das empresas brasileiras e que poucos querem discutir:&nbsp;



As organizações estão se reestruturando e diminuindo o topo da pirâmide.&nbsp;



O resultado? Menos vagas para alta liderança. Mais pressão. Mais acúmulo. Baixos salários. E um número crescente de executivos altamente qualificados competindo entre si por um espaço que está encolhendo.



Isso significa que&nbsp;liderar em 2026 será menos sobre cargo e mais sobre adaptabilidade, comunicação, capacidade relacional e reinvenção estratégica da própria carreira.



A parceria recente da Pearson com a Microsoft, criando ferramentas como o&nbsp;Communication Coach, confirma algo fundamental:



Comunicação.



Clareza.



Postura.



Tom de voz.



Organização mental.



Essas são hoje habilidades muito mais determinantes que o domínio técnico. E isso vale&nbsp;principalmente para líderes, executivos e tomadores de decisão&nbsp;exatamente aqueles que mais sentirão o impacto do achatamento da pirâmide.



Porque o ponto central é simples &nbsp;e doloroso:



O Brasil está perdendo dinheiro porque está perdendo pessoas no meio do caminho.



E não é porque faltam vagas. É porque falta preparo para&nbsp;transitar, aprender, desaprender e se reposicionar&nbsp;diante de um mercado que está mudando rápido demais.



É por isso que sempre repito aos meus clientes executivos:



“Não deixe para pedir ajuda na carreira quando a urgência já chegou.”



Carreira é construção. Marca pessoal é consistência (nada haver com autopromoção). Transição é estratégia. E autoconhecimento é o que sustenta tudo isso&nbsp;especialmente em um mundo de IA e perda de Saúde Mental no mundo corporativo focado no imediatismo por resultados hoje, tentando encontrar culpados, quando todos estão no mesmo barco.



E aqui fica a pergunta que eu quero deixar para você nesse dezembro:



Será que, mesmo em plena era da Inteligência Artificial, as próprias pessoas que estão à frente dessa transformação ainda são vistas como custo e não como investimento?



Porque se continuarmos tratando o desenvolvimento humano como algo “secundário” longe da área de negócio, o prejuízo não será apenas econômico. Ele será emocional, cultural e estrutural.



O ano de 2026 vai exigir mais preparo, mais consciência e mais protagonismo. Será um ano para olhar com honestidade para a própria trajetória, considerar um Plano B com maturidade, avaliar possibilidades reais de transição e encarar que, em muitos setores, as faixas salariais para cargos qualificados já não são as mesmas de antes.&nbsp;



Do lado das empresas, também será o momento de rever a forma como enxergam pessoas: quando profissionais são tratados apenas como custo e não como investimento isso afeta produtividade, inovação e o próprio fluxo econômico. Afinal, o funcionário é também o consumidor; se ele perde renda, a economia deixa de girar.



Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico&nbsp;esse momento é agora.



Até o próximo artigo!



Abraços,



Juliana Starosky



Fundadora,&nbsp;Starosky Consultoria



Ajudo Executivos e Gestores a fortalecerem sua Marca Pessoal | Transição, Consultoria, Mentoria de Carreira | Saúde Mental 🧠| Fundadora da Starosky Consultoria | 🌟Newsletter Headhunter da Carreira®



&nbsp;

O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas

Quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra



O Dia Internacional da Pessoa com Deficiência, celebrado em 3 de dezembro, é um convite para olhar com mais profundidade para aquilo que muitas vezes negligenciamos: a importância da diversidade na nossa vida. Ele nos lembra que toda forma de existir, em cada gesto, maneira de aprender, sentir e viver é parte de um mesmo tecido social, complexo e que está sempre mudando. Quando enxergamos “a diferença” como parte legítima da vida, algo se transforma em nós. A sensibilidade se amplia, o olhar se aprofunda e entendemos que diversidade não é distância, mas encontro.



Durante muito tempo, fomos programados para acreditar que força significava perfeição, que o ideal era o que seguia um padrão. No entanto, a própria história mostra que avançamos justamente porque somos diferentes. Nossa capacidade de adaptação, nossas visões únicas e nossas respostas diversas aos desafios sempre foram motores da evolução humana. Nesse cenário, a deficiência costuma ser interpretada de forma limitada, como se fosse um traço exclusivamente negativo. Na prática, o maior obstáculo não está nas pessoas, mas em ambientes que ainda não foram pensados para acolher toda a diversidade humana. Mesmo assim, milhões de pessoas com deficiência seguem adiante todos os dias, revelando criatividade, resiliência e modos de viver que ampliam o que entendemos como possível. Cabe à sociedade garantir que suas trajetórias não dependam apenas de esforço individual, mas de espaços acessíveis e de um compromisso coletivo com a inclusão.



Na Arcos Dorados, escolhemos olhar a partir desse ponto de partida. Não nos perguntamos como “corrigir” as pessoas, porque ninguém precisa ser corrigido. Questionamos como transformar nossos ambientes para garantir que cada pessoa possa participar plenamente, expressar seu talento e sentir-se valorizada por suas contribuições. Para nós, inclusão não é fazer com que as pessoas se encaixem em um molde; é fazer com que o molde se adapte à diversidade humana.





A cada ação que pensamos, espaço que adaptamos ou história que reconhecemos nos lembra que a diversidade não é um desafio que nos afasta, mas uma oportunidade que nos convida a crescer juntos. Tivemos o privilégio de demonstrar que a deficiência não é uma barreira para o emprego digno, o desenvolvimento profissional e a construção de uma comunidade. Há mais de três décadas, milhares de pessoas colaboradoras com diferentes deficiências têm encontrado em nosso programa de Emprego Apoiado um espaço para crescer e evoluir. Esses profissionais têm se destacado em nossos restaurantes, fazendo parte da nossa história há anos, enquanto muitos outros deixaram sua marca após longos períodos de trabalho, contribuindo com autonomia, eficiência e um profundo senso de pertencimento. Cada história é prova viva do potencial humano que vai além dos rótulos e é um lembrete de que o valor do indivíduo supera em muito sua formação, experiência ou aparência.



Sabemos que quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra. Há quem, sem poder enxergar, escuta com uma profundidade que muitos desconhecem; quem, após perder a mobilidade, desenvolve outro tipo de habilidade; quem percebe padrões invisíveis ou possui uma sensibilidade que redefine o que significa compreender. Longe de serem exceções, essas experiências nos mostram que a diversidade expande nossa capacidade coletiva e enriquece a maneira como trabalhamos e nos relacionamos.



O Comitê de Diversidade e Inclusão, que tenho a honra de liderar, impulsiona esse caminho, atualizando políticas, ampliando oportunidades e lembrando, sempre, que talento não é definido por habilidades específicas, mas pela paixão com que cada pessoa vive.



*Marlene Fernandez del Granado é Vice-presidente Corporativa de Relações Governamentais e Líder do Comitê de Diversidade e Inclusão da Arcos Dorados, empresa que opera o McDonald's em 21 países da América Latina e Caribe.

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Paulo Miyamoto

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