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Muito se lê sobre qualidade no atendimento ao cliente externo, porém poucos se atentam para o cliente interno. É claro que as empresas preocupam-se com os seus colaboradores e mantêm programas que valorizam suas ações e promovem o bom ambiente, porém estou falando do atendimento/contato diário entre o RH e os colaboradores.
Em muitas empresas que visito, vejo um RH sobrecarregado de atividades e trabalhando arduamente para implantar, manter e atualizar políticas e programas a favor do colaborador. E do outro lado, vejo os colaboradores, muitas vezes insatisfeitos com o RH, achando que as ações do RH são lentas ou simplesmente não compreendem as políticas e programas em vigor.
 
Compreendo todas as dificuldades e limitações que o RH possui, mas também penso na maneira como o colaborador é tratado no dia-a-dia quando procura o RH, como as informações são fornecidas a ele e como ele entende essas informações. 
 
Penso que eu e outras pessoas, quando estão com serviço acumulado e inúmeras pendências, uma vez ou outra, acabam sendo (inconscientemente) mais ríspidas com outras pessoas, incluindo nosso cliente interno. Isso acontece até em casa, por que não aconteceria no ambiente profissional?
 
Muitas vezes, um colaborador que busca uma simples orientação ou informação junto ao RH e é atendido de forma ríspida, pode acabar atendendo o cliente externo dessa forma também. Além disso, o colaborador insatisfeito com o atendimento recebido, provavelmente avaliará negativamente todas as demais ações do RH.
 
Existe uma relação entre o atendimento ao cliente interno e externo, pois um bom atendimento ao cliente interno resultará na satisfação do colaborador, o que impactará positivamente na qualidade do seu serviço.
 
A comunicação interna é um fator importante para isso, uma comunicação clara e transparente entre empresa e colaboradores facilitaria o trabalho do RH. Colaboradores cientes das políticas e programas, provavelmente teriam menos dúvidas e também geraria informações mais uniformes, evitando os comentários que determinadas áreas ou colaboradores são privilegiados.
 
A preocupação no atendimento interno deveria ser constante. Assim, como as empresas investem em treinamentos voltados ao atendimento ao cliente externo, também poderia investir em ações para a conscientização de todos sobre a importância do atendimento interno.

Como você anda atendendo o seu cliente interno?

"Em muitas empresas que visito, vejo um RH sobrecarregado de atividades e trabalhando arduamente para implantar, manter e atualizar políticas e programas a favor do colaborador"

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Como agregar um diferencial competitivo à sua empresa em um contexto onde os produtos são percebidos como commodities pelos clientes?
 
É claro que a complexidade em diferenciar os produtos varia em função do segmento de atuação, mas agregar valor a um produto que resulte em um diferencial competitivo relevante frente à concorrência não é uma tarefa simples. Há inúmeros produtos como aço, frango, papel higiênico e água, que podem apresentar características especiais, mas em pouco tempo a concorrência apresentará um produto igual ou similar.

Nesse contexto, a qualidade do serviço de atendimento torna-se imprescindível para a conquista e retenção de clientes. Devemos entender serviço de atendimento como o contato estabelecido na pré-venda, venda e pós-venda. Não adianta a boa qualidade do serviço de atendimento somente na pré-venda e venda, esquecendo-se do cliente no pós-venda.

Um atendimento que oferece credibilidade, rapidez nas respostas e facilidade na obtenção de informações quanto a características e especificações técnicas do produto oferecido por profissionais atenciosos, empáticos, flexíveis, comprometidos e eficazes resulta no sentimento de um bom serviço de atendimento prestado aos clientes.

Você já se colocou no lugar do seu cliente? 

Você já pensou quais as experiências que ele vivenciou ao tentar adquirir um produto na sua empresa?

Você ainda não avaliou como é ser atendido pela sua equipe de atendimento?

Então é hora de refletir sobre isso! Imagine você, comprando um comprimido para dor de cabeça, parece uma tarefa simples, não é? Mas vamos acompanhar os acontecimentos, você tirou o seu carro da garagem, dirigiu até a farmácia, encontrou um local para estacionar, entrou na farmácia, localizou um atendente desocupado, solicitou o comprimido, pagou no caixa e foi até o carro para retornar à sua casa. 

Veja, uma simples aquisição de um comprimido para dor de cabeça fez você vivenciar oito experiências, agora vamos imaginar:

	Na quinta experiência (localizar um atendente desocupado), você encontrou alguns atendentes contando piadas e nem notam a sua chegada, a simples tarefa continua agradável?

	Na sexta experiência (solicitou o comprimido), o atendente verificou que o item requisitado tinha acabado no balcão e pediu para que você aguardasse um instante porque ele buscaria no estoque. O atendente retorna com o comprimido após dez minutos de espera, quando você começa a achar que o atendente sofreu um ataque fulminante no estoque e morreu.

	Na sétima experiência (pagou no caixa), você encontra uma fila imensa com apenas um caixa trabalhando e aí o telefone toca, o caixa atende a ligação e começa a contar com empolgação os planos para o final de semana, enquanto você e as demais pessoas na fila aguardam.

Perceba quantas experiências negativas você pode entregar ao seu cliente durante uma simples compra de um comprimido. É importante fazer um mapeamento de todas as experiências que o cliente vivenciará ao contatar a sua empresa para obter uma informação, adquirir algo, reclamar ou solicitar uma troca.

Uma vez que os produtos são percebidos cada vez mais como commodities, por que um cliente voltaria na sua empresa?

Se você precisasse comprar novamente um comprimido para dor de cabeça que é facilmente encontrado em qualquer farmácia, voltaria a comprar novamente nesse local que te proporcionou tantas experiências negativas?

Coloque-se no lugar do seu cliente e perceba as sensações que ele terá ao vivenciar as experiências que enfrentará ao ser atendido pela sua equipe, faça um mapeamento completo dos pontos negativos e positivos, identifique tudo o que precisa ser mudado ou que pode ser melhorado e busque o comprometimento da equipe. Certamente, todos sairão ganhando!


Camila Hatsumi Minamide Formada em Administração de Empresas com especialização em Gestão e Estratégia Empresarial pela Universidade Estadual de Campinas. Pós-graduada em Marketing e Negócios Internacionais. Atua como Consultora na Carreira, Müller &amp; Associados Consultoria Empresarial, participando de trabalhos relacionados à Gestão de Cargos e Remuneração.

Transforme o Atendimento da sua Empresa em Diferencial Competitivo

Globalização, economia, privatização, sistemas da qualidade, redução de custos, foco no cliente, competitividade, era da informação... Será que a sua empresa sobreviverá?
O novo ambiente em que estamos inseridos afeta diretamente o mundo corporativo sob inúmeros aspectos de diversas naturezas e impacta negativamente as empresas que não acompanharam as mudanças ocorridas nos últimos anos e nem se preocuparam em alterar seus processos ou implantar ações para que não fossem excluídas do mercado.
As organizações devem promover transformações para acompanhar as mudanças, focando-se no crescimento, inovação e maximização de recursos financeiros, materiais e humanos, objetivando trazer para o presente o futuro desejado. Infelizmente muitas empresas fadadas ao fracasso possuem uma visão de futuro em função de uma extrapolação do passado.
Planejar a empresa para o futuro não é uma tarefa tão fácil, é preciso observar muitas características do novo ambiente em que estamos inseridos, sendo os mais relevantes:
	Globalização: para a empresa identificar as ações que devem ser tomadas frente às alterações ocorridas em função da globalização é imprescindível a mudança de paradigma, ou seja, a organização deve repensar os seus conceitos e visão de futuro. Pensamento amplo e global ajudará a compreender de uma forma melhor os clientes e fornecedores, que também estarão pensando no âmbito global.
	Agilidade nas ações: as organizações não podem mais ficar à espera dos acontecimentos para tomar decisões ou reformular processos em função de alterações ocorridas. Hoje, aguardar para ver o que acontece pode representar a morte para uma empresa. Ela deve ser pró-ativa, identificar antecipadamente as ameaças, encontrar oportunidades e explorá-las rapidamente antes da concorrência.
	Parcerias com os fornecedores: tratar os fornecedores como parceiros podem gerar um relacionamento satisfatório de longo prazo. Precisamos dos fornecedores para que eles nos auxiliem a cumprir prazos, executar os processos operacionais e garantir o padrão de qualidade desejado pelos clientes.
	Tecnologia da informação: possuir um sistema de informação eficaz é imprescindível para gerar subsídios para tomadas de decisão, dar respostas rápidas e seguras aos clientes, fornecer ferramentas de trabalho aos empregados e promover um sentimento de atualização tecnológica a todos os envolvidos.
	Volatilidade: é necessário inovar constantemente os seus produtos para que a empresa sobreviva ao mercado em alteração contínua. É surpreendente a redução do ciclo de vida dos produtos a cada dia que passa, o produto X maravilhoso que foi sucesso absoluto na semana passada terá valor agregado diminuído na próxima semana quando o concorrente lançar o produto similar Y.
	Melhorias nos processos operacionais: para a sobrevivência de uma empresa, ela necessita inovar os seus processos operacionais, buscando a excelência no atendimento ao cliente, produtividade nas atividades em geral e redução de custos.
	Foco no cliente: dentro da visão empresarial moderna, o comportamento das organizações frente aos clientes transformou-se também. Hoje, o cliente é parceiro das empresas e todos precisam enxergar o cliente como essencial para a sobrevivência das mesmas. As organizações necessitam reter os clientes, de nada adiantaria as inovações tecnológicas, globalização, conceitos modernos, etc se não houvesse clientes.
	Gestão de Recursos Humanos: os empregados devem ser tratados como capital intelectual nas empresas, o fator humano é um dos grandes responsáveis pelo sucesso das organizações. São as pessoas que atendem clientes, identificam oportunidades, comunicam, lideram equipes e processos, produzem e dirigem os negócios das empresas.
Todas as características citadas do novo ambiente em que estamos inseridos e muitos outras devem ser analisadas minuciosamente antes de planejar o futuro da organização. Devemos nos lembrar também que um profissional global necessita deter conhecimentos especializados, desenvolver habilidades e ter atitudes adequadas para no mínimo, sobreviver no mundo dos negócios.
Concluindo, as organizações devem atentar-se cada vez mais para a redução dos ciclos de vida dos produtos, diminuição das barreiras internacionais, facilidade de acesso às informações, preços determinados pelo mercado de atuação, programas de qualidade e produtividade cada vez mais exigentes, necessidade de ferramentas eficazes para gerenciamento das informações, redução permanente dos custos obtidos em função de retrabalhos, processos obsoletos e perda de oportunidades. 
Para sobreviver em um ambiente de constantes mudanças, as empresas necessitam acompanhar as alterações de perto, com a finalidade de obter subsídios para modificar a condução dos negócios, estabelecer prioridades, tomar decisões estratégicas e mensurar os riscos e o impacto das mudanças.

Camila Hatsumi Minamide Formada em Administração de Empresas com especialização em Gestão e Estratégia Empresarial pela Universidade Estadual de Campinas. Pós-graduada em Marketing e Negócios Internacionais. Atua como Consultora na Carreira, Müller &amp; Associados Consultoria Empresarial, participando de trabalhos relacionados à Gestão de Cargos e Remuneração.

Sua empresa sobreviverá?

Apagão de líderes

Se você está em busca de crescimento com consistência e previsibilidade, este artigo é um convite para ajustar o foco



Novo ano, novas metas e as promessas sobre marketing digital continuam surgindo por todos os lados. Mas, o que realmente muda em 2026? O que vale acompanhar, o que continua funcionando (mesmo parecendo básico) e, principalmente, o que não dá mais para ignorar?



Se você está em busca de crescimento com consistência e previsibilidade, este artigo é um convite para ajustar o foco. Menos tendências passageiras. Mais estratégia com método.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda em 2026&nbsp;</h2>



O marketing digital continua evoluindo e algumas mudanças merecem atenção:



<ul class="wp-block-list">
<li>O lead está mais criterioso. O processo de decisão envolve mais validações, mais comparação e mais etapas internas. Seu conteúdo e abordagem precisam acompanhar essa complexidade.</li>



<li>A integração entre marketing e vendas deixa de ser diferencial. Empresas que ainda operam com times separados, sem SLA e sem processos integrados, vão perder eficiência (e leads) para quem trabalha de forma coordenada. Hoje, há ferramentas como o <a href="https://taumkt.com.br/servicos/rd-station/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">RD Station</a> que auxiliam nesta integração.</li>



<li>Conteúdos rasos perdem espaço. O lead busca profundidade, clareza e consistência. Isso vale para artigos, e-mails, webinars, apresentações e até anúncios. Volume sem valor não sustenta uma jornada.</li>



<li>A IA entra como aliada mas não substitui estratégia. Automatizar tarefas é ótimo, mas a personalização real, a mensagem com timing certo e a leitura do momento do lead ainda dependem de inteligência humana.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que continua funcionando</h2>



Se você sente que já “tentou de tudo” no marketing, vale a pena olhar com mais calma para o básico bem feito. Ele ainda é o que mais dá resultado principalmente no B2B:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ter um ICP claro e atualizado. Saber exatamente com quem você quer falar — e com quem não quer — muda a qualidade dos leads e a assertividade das campanhas.</li>



<li>Nutrição segmentada e com propósito. Mandar e-mail toda semana não é nutrição. Nutrir é entregar conteúdo útil, na ordem certa, para preparar o lead para a compra.</li>



<li><a href="https://www.administradores.com.br/artigos/investir-em-trafego-pago-para-acelerar-negociacoes-sim-com-o-plano-certo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tráfego pago para fundo de funil</a>. Ainda tem muita empresa investindo pesado só em campanhas de atração, e esquecendo de usar mídia para reforçar propostas, cases, depoimentos e diferenciação no momento da decisão.</li>



<li>Conteúdo técnico com linguagem acessível. Especialmente no B2B, traduzir complexidade com clareza é o que torna sua marca relevante (e lembrada).</li>



<li>Alinhamento entre discurso, proposta e entrega. Prometer uma coisa no marketing e entregar outra no onboarding é o caminho mais curto para perder autoridade e gerar churn.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que você precisa parar de ignorar agora</h2>



Alguns pontos já não cabem mais em estratégias maduras mas ainda são negligenciados por muitas empresas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Atraso no follow-up. O marketing gera o lead, e ele fica dias sem retorno do comercial. Nesse tempo, ele já avançou com outro fornecedor.</li>



<li>Leads que somem porque não foram nutridos. A empresa investe para gerar interesse, mas depois não acompanha, não educa e não reforça valor. Resultado: o lead esfria.</li>



<li>Falta de conteúdo para quem está no “quase lá”. Muitos funis terminam no meio. Leads que já pediram proposta ou estão em fase de avaliação precisam de atenção, argumentos e reforço de confiança.</li>



<li>Ausência de indicadores confiáveis. Não adianta olhar só para o número de leads gerados ou vendas fechadas. É preciso acompanhar o caminho inteiro.</li>



<li>Desconexão com o pós-venda. O marketing precisa se envolver também na retenção, fidelização e expansão. Relacionamento não termina na venda.</li>
</ul>



O marketing digital em 2026 não é sobre modismos, e sim sobre consistência. Quem entender o cliente, integrar os times e aplicar estratégia com método vai crescer com mais previsibilidade, enquanto os outros continuam fazendo “de tudo um pouco” sem saber o que realmente gera resultado.



Quer estruturar sua estratégia com foco no que funciona de verdade?



Acompanhe os meus artigos aqui no Administradores.com.br e, se quiser saber mais sobre como aplicar isso no seu negócio, acesse o site da <a href="https://taumkt.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tau Marketing</a>.

Marketing digital em 2026: o que muda, o que fica e o que você precisa parar de ignorar

Felipe Macedo, co-fundador da CoreBiz, revela como C-Levels estão perdendo milhões ao priorizar complexidade em vez de impacto financeiro



Felipe Macedo é co-fundador e estrategista de crescimento da CoreBiz, empresa especializada em e-commerce e marketing de performance que atende grandes varejistas no Brasil. Com mais de 16 anos de experiência liderando transformações digitais em empresas como Grupo Avansi e Associação Seiva, Felipe desenvolveu uma metodologia contraintuitiva: rejeitar iniciativas “inovadoras” que não movem o ponteiro financeiro. Essa abordagem pragmática o posicionou como um dos executivos que mais entendem a distância entre o que parece revolucionário e o que realmente gera receita — exatamente o insight que CEOs precisam para cortar ruído e focar no que importa.



<h2 class="wp-block-heading">Decisões Estratégicas: O Financeiro Como Filtro de Realidade</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você evita que “ideias inspiradoras” desviem recursos de iniciativas que realmente geram resultado?&nbsp;



Insight de Felipe:&nbsp;“Toda tomada de decisão começa com o impacto financeiro. Precisamos saber até onde isso vai. Empresa nasce numa planilha e depois nasce tudo que precisa pra alcançar os números loucos que estão lá. Até as ideias mais inspiradas, eu olho o quanto vai ajudar a chegar.”&nbsp;



Essa abordagem elimina o maior desperdício corporativo: confundir inovação com transformação. Enquanto a maioria dos C-Levels aprova projetos baseados em “potencial disruptivo”, Felipe inverte a lógica — se não há caminho claro entre a iniciativa e a linha de receita, a ideia morre na planilha. Isso não é pessimismo; é o que separa empresas que crescem 40% ao ano das que queimam caixa perseguindo tendências. O resultado prático? Zero energia desperdiçada em “labs de inovação” que nunca geram ROI.



<h2 class="wp-block-heading">Execução Consistente: Liberdade Com Direção Como Metodologia</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que 100 pessoas executem com a mesma intensidade sem virar microgestão?&nbsp;



Insight de Felipe:&nbsp;“100% cultura. Todos os C-levels têm rituais de cultura. Temos liberdade com direção, e errar é permitido, mas é monitorar que o pessoal siga e alcance. Para ter essa liberdade com direção, foi encontrar pessoas certas que compram suas loucuras. Todo diretor sabe quanto custa o time, isso ajuda dar a visão.”&nbsp;



A frase “liberdade com direção” resolve o paradoxo que destrói startups em crescimento: como escalar sem perder agilidade. Felipe implementa transparência financeira radical — quando cada diretor conhece o custo real da operação, as decisões deixam de ser filosóficas e viram matemática. Isso cria accountability orgânico, onde a equipe se autogerencia porque entende o impacto de cada escolha. Empresas que dominam esse equilíbrio (think Netflix, Shopify) crescem sem aumentar camadas de burocracia; as que não dominam, viram elefantes lentos aos 500 funcionários.



<h2 class="wp-block-heading">Priorização Estratégica: Por Que "Perfeito" É Inimigo de "Lucrativo"</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o erro mais comum que você vê executivos cometendo na alocação de recursos?&nbsp;



Insight de Felipe:&nbsp;“Não colocam as ideias que não geram impacto na frente. Eu acredito nos pequenos impactos que geram ótimos resultados. Eu prefiro esse simples que mexe o ponteiro. Às vezes querem criar empresas perfeitas e acabam não gerando valor pro cliente. Não confundir a iniciativa como um fim e sim como meio.”&nbsp;



Aqui está o insight que vale milhões: empresas morrem tentando ser a Tesla quando deveriam ser a BYD. A obsessão por “produto perfeito” ou “experiência revolucionária” consome orçamento que deveria estar em melhorias incrementais testadas. Felipe articula uma verdade incômoda — os grandes saltos vêm de 20 pequenas otimizações, não de um “moonshot” arriscado. Amazon dominou o varejo fazendo checkout 2% mais rápido 100 vezes, não lançando recursos futuristas que ninguém pediu. Esse mindset de “melhor segundo colocado” (copiar o que funciona e executar melhor) protege caixa e acelera curva de aprendizado.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto isso, empresas como Walmart e Target estão redesenhando operações inteiras com a mesma filosofia de Felipe: obsessão por impacto incremental mensurável. O Walmart investiu $2 bilhões em micro-otimizações logísticas (não em “inovação disruptiva”), reduzindo tempo de entrega em 15% e aumentando margem operacional. A Target implementou metodologia OKR focada exclusivamente em iniciativas que movem métricas financeiras nos próximos 90 dias — zero tolerância para projetos “estratégicos de longo prazo” sem ROI claro.



A diferença entre quem “fala” de transformação digital e quem “executa” está na disciplina de matar ideias sedutoras. A maioria dos executivos está construindo catedrais quando o mercado precisa de pontes. Empresas que dominam essa distinção crescem 3x mais rápido com metade do burn rate — não porque são mais inteligentes, mas porque são brutalmente honestas sobre o que gera receita hoje versus o que “pode gerar no futuro”.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo a empresa perfeita que ninguém quer pagar ou a empresa imperfeita que resolve o problema agora?

Por que empresas "perfeitas" vão à falência antes das "simples"?

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Como você anda atendendo o seu cliente interno?

Camila Minamide Peres

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

Sobre o autor

Camila Minamide Peres

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