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A cada dia que passa observo a movimentação das empresas de recrutamento e seleção e até mesmo o perfil dos novos recrutados dentro da organização que buscam por profissionais que tenham em sua característica chave o COMPROMETIMENTO PROFISSIONAL.
Mas, que me desculpem os psicólogos e as variadas técnicas de raciocínio lógico que existem na fase de recrutamento, até hoje não ouvi ninguém dizer que possa medir este quesito e muito mesmo um bom currículo escrito.
O comprometimento profissional, está interligado com os planos pessoais deste profissional para o futuro, está relacionado com as experiências que vivenciou em outras organizações e o que espera desta nova organização ao qual está sendo submetido aos testes.
Esta organização precisa estar preparada para receber este novo profissional que busca o comprometimento profissional aliado à novos beneficios sociais,acadêmicos e pessoais e em troca receberá um gestor cada vez mais preparado para novos desafios e seguro na tomada de decisões.
A aplicabilidade dos testes de habilidade, coerência de idéias , decisões cronometradas e avaliação curricular precisam ser reavaliadas, um modelo antigo e a meu ver extremamente defasado para os novos tempos. Em troca deste modelo sugiro uma nova maneira de avaliação baseada em entrevista prévia, contato direto com o gestor de recursos humanos da empresa, para que o candidato conheça de fato a proposta e o plano de ascensão profissional que a empresa planeja para ele.
Lembro bem, que não é utopia pensar desta maneira, uma vez que este modelo &#8220;arcaico&#8221; que descrevo acima de recrutamento e seleção é prática bem atual dentro de muitas empresas e que depende muito da mudança pessoal do proprio recrutador, que precisa muitas vezes mudar a postura profissional e propor ousadia em suas organizações.
Ser ousado em tempos de mudança é viver.E viver, como diria Peter Drucker: Viver é correr riscos.

Comprometimento Profissional : uma via de mão dupla

Em tempos de seleção de pessoal e busca insensante por novos talentos para desenvolver modelos organizacionais mirabolantes.Esbarramos em um fator chave dentro desta busca: o comprometimento profissional.Será que sabemos detectar um profissional com este perfil...

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Sempre acreditei na força de um sorriso e em uma boa dose de paixão ao expressar ideais como fórmula infalível para o desarme de qualquer tipo de antipatia profissional. Em nome da diversidade antropológica e cultural,adquirimos com o passar dos anos habilidades especiais agregada às teorias da academia para nos orientar da melhor maneira possível na tomada de decisão. 
Assim, observando pessoas e suas diferenças e a relação disto tudo com o meio em que vive profissionalmente desenvolvi um método simples em que consiste em explicar minuciosamente e de maneira diferenciada para cada pessoa do grupo sobre a definição e o verdadeiro papel dela na organização e que o resultado, seja ele positivo ou negativo, refletirá na ascensão individual e em grupo para todos os envolvidos.
Lógico que em muitos momentos buscamos cooperação naqueles que despertaram mais cedo em prol daqueles que ainda necessitam de maior atenção, até que ao final do processo, todos estejam engajados em uma única causa. Alinhar idéias e buscar sempre com muita humildade a ajuda de todos é um fator muito importante.
Seja um líder multiplicador!
Recordo que executei este processo em uma rede de franquia alimentícia com várias lojas cujo gestor reclamava dos entraves administrativos, perda de liderança em cada loja e de falta de comunicação entre o escritório central e as lojas. Por outro lado, sempre a culpa recaia sobre as lojas e assim a conseqüente mudança de pessoal operacional.No lado do escritório,um colaborador de confiança do gestor com dificuldade imensa em relacionar-se com os líderes de cada loja ,além de autoconfiante e bastante autoritário.
Visitando as lojas, observando a operação e ouvindo as colaboradoras, detectei que um procedimento tão simples se tornou complexo em virtude da falta de comunicação, perda de liderança e a conseqüente desmotivação ocasionando “quebras” de produtos perecíveis nas lojas, estresse e desarticulação no escritório central e tudo em decorrência da falta de tempo dos gestores diretos em apenas ouvir as pessoas e agir diante dos fatos.
Elaboramos um plano de ação, onde trouxe o gestor direto para dentro das suas empresas e começamos a andar com muito sucesso.
É comum nas empresas transferirem o papel de líder para outrem de pouca sensibilidade , e assim nos depararmos com pessoas que confundem liderança com autoritarismo, impondo modelos desconexos comprometendo todo o procedimento organizacional..
 Dedicação esta é a palavra chave, muito embora as pressões cotidianas nos levem a abandonar o simples e a tratar quando se torna mais complicado. Tudo tem o seu preço,porém você que é líder,experimente dividir parte do seu dia com sua equipe,conversando e deixando por alguns momentos a internet e o celular.Olhe dentro dos olhos,ouça e troque experiências e ganhe idéias simples .
Liderar pessoas requer atenção e simplicidade, cuidado e respeito, conhecimento e carisma pessoal. Deixe sua impressão digital por onde passar...
Precisamos ser autênticos e disponíveis a ouvir para sermos ouvidos.
Um líder para ser líder necessita amar o seu trabalho e, sobretudo as pessoas independente de qualquer segmento que esteja. Cuidar para transformar.

A verdade sobre liderança

Na oportunidade, o repórter insistiu sobre o grande número de
profissionais que todos os anos concluem ensino
médio, profissionalizante e graduação. Mas obteve a comparação a nível
mundial de algumas profissões e a proporção de formandos, citando o profissional
de engenharia como a mais escassa do Brasil. E, por fim, foi declarado o veredicto: no mercado existem mais profissionais generalistas do que especialistas.Todos desejam fazer o "geral" em vez de especializar-se em determinada área. Matéria intrigante e divergente. 

Em nosso cotidiano de administradores, não poderemos
ser especialistas se não formos generalistas. Relembro meus tempos de faculdade, lá pelos idos de 1995, na graduação em
Administração de Empresas, e era notória a preocupação de alguns colegas em sair do “generalismo". Porém, a escassez de especializações disponíveis acomodou muita gente.

Hoje muita coisa mudou. Possuímos cursos de graduação em
Administração bem mais específicos, porém, na prática, sinto que necessitamos ser
genéricos, para que entendamos o “todo” organizacional.

Passar por finanças e não ter práticas humanísticas, encarar
a logística e não conhecer a espinha dorsal da empresa é como nadar na piscina
estando em uma competição e perder no último segundo. Neste caso da empresa,
perdemos o resultado específico simplesmente por não aprendermos o básico. E muitas vezes o básico se torna o
essencial.

Pessoas hoje são o essencial dentro de uma organização e sem
elas não conquistamos sozinhos. Hoje ser líder está na moda, existem no mercado
vários cursos enfocando o papel da
liderança dentro das organizações, porém cuidado: desenvolvem-se aptidões existentes em algumas pessoas para tornar-se líder.

Contudo o cenário que visualizo para o nosso futuro como
administradores é continuarmos generalistas sem deixar de aprender a
especificação, que aliada à pratica humana dentro das organizações definirá o papel
do novo líder.

Sejamos generalistas e especialistas. Desafie os preconceitos
organizacionais, transpondo barreiras dos profissionais que buscam o
que nem eles mesmo sabem o que sua organização deseja. Sejamos a vanguarda deste
processo. Um brinde à polivalência organizacional.

Você é um administrador generalista ou especialista?

Hoje mais uma vez fui convidada para uma entrevista de emprego. Seria mais uma, se não fosse o imenso desejo de fazer parte da equipe desta empresa que considero uma das melhores para se trabalhar.Quinze minutos faltavam para o horário marcado, e começaram a chegar os candidatos. Um a um, olhava-os e tentava decifrar o que passaria na mente de cada um, se também sonhavam com aquela empresa assim como eu, qual a idade e experiência.Enfim, entramos todos e a recrutadora nos entregou um kit: teste psicotécnico de quarenta questões, duas folhas para expormos nossas características pessoais marcante e nossas paixões fora do trabalho e outra folha com outras questões de múltipla escolha com escala decrescente de seis a um sobre aptidões. A divisão na sala demonstrava meus concorrentes e logo iniciamos os testes, sem horário para terminar. Escrevi e escrevi, terminei tudo e devolvi a recrutadora os resultados.Tensa, minha cabeça doeu, mas precisava aguardar outra recrutadora realizar a entrevista.Assim, dentro de poucos minutos mais, fiz mais uma entrevista explicando um pouco da trajetória profissional e os muitos caminhos que me levaram até aquele momento.Antes de desejar dividir este momento com todos, no caminho de volta para casa fiquei pensando em tantas entrevistas que realizei com diferentes profissionais e vejo que a escolha de um candidato não é definida apenas pelos critérios pré estabelecidos pela empresa,mas pelo conjunto que naquele momento demonstramos ao recrutador.O feedback comportamental que demonstramos frente a frente, "vendendo" nosso currículo como o "perfeito" para aquela vaga existente.Assim como hoje, realizei outras entrevistas e dinâmicas,creio que não mais de cinquenta ao longo de minha vida profissional,mas tive a sorte de encontrar bons profissionais de gente com "feeling" descobridor que puderam identificar características pessoais em mim que abraçava a vaga almejada.Hoje sinto falta destes profissionais, vejo que a cada dia que passa o recrutamento passa a ser via e mail: envia a vaga e retorna com o currículo. Mecanicamente e sem contato pessoal necessário para sentir se o candidato interage com o ambiente da organização.Outro quesito importante é a relação entre o último salário e a pretensão salarial , quando existe uma diferença, a exclusão é automática.Percebo que não é feita uma avaliação prévia por parte do recrutador em saber os reais motivos que o candidato deseja receber seja a maior ou a menor da última experiência de trabalho.Em relação aos inúmeros testes, vejo que a nível de conhecer um pouco mais o candidato é válido, porém não mede a capacidade e muito menos se poderá vir a ser cumpridor de suas funções caso venha a ser contratado.Aprendi e desejo dividir com todos que, o recrutador sabe desde o momento que o candidato fica de frente para ele se é o mais indicado para a vaga proposta.Porém não ter certeza de que será o mais competente,não seria um erro e sim uma aposta e ao mesmo tempo uma relação de confiança pré estabelecida desde o primeiro contato.Não informar o candidato se foi o escolhido é um erro recorrente e na minha opinião desestimulante para quem deseja enfrentar nova rodada de entrevistas,caso não seja aprovado.Não fazer feed back e demonstrar as "falhas" para que o candidato possa melhorar a cada nova entrevista,é uma lacuna que os departamentos de recrutamento não o fazem.Pensemos em gente e na relação futura que podemos construir com cada pessoa que passa em nossas vidas.Em tempos de banco de dados fantasmas, construir uma central de bons relacionamentos e futuras parcerias é bem mais saudável.E sobre a entrevista acima: aguardo uma semana a contar de hoje, tempo dado pela recrutadora,mas a mesma avisou que talvez possa não fazer contato.Enfim, esta foi a impressão da empresa dos meus sonhos. <blockquote><blockquote> </blockquote></blockquote>

Entrevista de emprego: o que aprendemos com elas

A liderança feminina moderna carrega um paradoxo cruel: As mulheres conquistaram o direito à pausa, e agora sentem culpa por usá-lo.



Clara dizia que o empreendedorismo tinha engordado ela.



Falava meio rindo, meio cansada, enquanto abria o sistema para emitir notas fiscais às 13h52. O almoço ficava para depois. E o depois nunca vinha.



Empreendedora, founder, competente, criativa, respeitada no mercado, Clara estava convencida de que usar o horário do almoço para adiantar a vida era sinal de profissionalismo. Afinal, fazia isso desde que era CLT.



Só que o corpo mandava a conta. Por volta das 16 horas, vinha a irritação sem nome, a compulsão na geladeira, a sensação de estar sempre devendo energia para tudo e todos.





E a conclusão equivocada: “Não tenho autocontrole”.



O que Clara não sabia é que a culpa que sentia ao parar para comer não nasceu nela. Ela é herdada.



Durante a Revolução Industrial, mulheres e crianças trabalharam jornadas brutais em fábricas têxteis. Crianças de sete, oito anos comiam pão com uma mão enquanto operavam máquinas com a outra.



Quando, em 1909, cerca de 20 mil trabalhadoras do setor de confecção cruzaram os braços em Nova York, uma das reivindicações era simples e radical: parar para comer.



Empregadores reagiram como ainda reagem hoje: “Isso vai destruir a produtividade”.



Mais de um século depois, o discurso é outro, mas a lógica é a mesma. Ninguém proíbe Clara de almoçar, mas ela simplesmente aprendeu que não deveria.



E aqui está a virada de chave para muitas empreendedoras e líderes:



Se você é a gestora, a estrategista, a decisora e o motor do negócio, cuidar de si mesma é questão de governança.



Afinal, que organização saudável negligencia seu principal ativo?



Quando Clara entendeu isso, parou de tratar a pausa como falha moral e começou a vê-la como decisão estratégica.



Aí vão quatro formas de usar o almoço como pausa inteligente:



<h2 class="wp-block-heading">1. Ruptura do turno mental</h2>



Antes do almoço: execução. Depois do almoço: decisões. Essa fronteira simples reduz erros, impulsividade e fadiga cognitiva, sabotadores silenciosos do empreendedorismo.



<h2 class="wp-block-heading">2. Almoço sem tela, mesmo curto</h2>



Vinte ou 30 minutos comendo de verdade, sem e-mail ou WhatsApp, devolvem clareza e regulação emocional. 



<h2 class="wp-block-heading">3. Almoço de networking</h2>



Conversas sem pitch constroem mais capital simbólico do que reuniões cheias de PowerPoint. Liderança feminina cresce em vínculos, não só em entregas.



<h2 class="wp-block-heading">4. Almoço mínimo, porém restaurador</h2>



Pode ser rápido, mas precisa nutrir. E pode ter aquele episódio do seu podcast preferido como fundo.PS: Se o seu dia não comporta uma pausa para almoçar, não é a pausa que está errada. É o desenho do seu dia.

Quer produzir melhor? Pare de trabalhar na hora do almoço

No fim das contas, a grande virada não é disputar o poder da caneta. É não precisar dele para saber quem você é



Durante muito tempo, o poder nas organizações foi simbolizado por uma caneta. Quem assina, decide. Quem assina, manda. Quem assina, permanece ou exclui. A caneta sempre representou autoridade, hierarquia e controle. Mas há algo que vem se tornando cada vez mais evidente no mundo do trabalho: o poder da caneta já não é absoluto quando confrontado com o poder que você constrói em si mesmo.



A frase que inspira esta reflexão “Estude para não passar a vida com medo de ser demitido por gente que tem o poder da caneta” - não fala apenas de estudo formal. Ela fala de autonomia. De repertório. De consciência do próprio valor.



O poder da caneta é circunstancial. Ele depende de cargo, de organograma, de conjuntura. Hoje está na mão de alguém, amanhã pode mudar de dono. Já o seu poder, aquele que vem do conhecimento, da experiência, da clareza de quem você é e do que entrega, &nbsp;esse não se apaga com uma assinatura.



Quem constrói o próprio poder não vive refém. Não aceita qualquer ambiente por medo. Não se curva a lideranças frágeis apenas porque elas ocupam uma posição formal. Isso não significa arrogância, mas solidez. É saber que, se a caneta pesar contra você, há lastro suficiente para seguir em frente.



Estudar, nesse contexto, é ampliar visão. É entender o jogo, ler o ambiente, desenvolver pensamento crítico, aprender a se posicionar. É transformar competência técnica em autoridade silenciosa. Aquela que não precisa gritar, nem ameaçar, nem se impor pelo cargo. Ela simplesmente se sustenta.





Muitos conflitos no ambiente corporativo não nascem da incompetência técnica, mas da insegurança de quem ocupa o poder sem preparo emocional ou intelectual. A caneta vira instrumento de defesa. De controle. De pressão. E quem não construiu seu próprio poder acaba internalizando essa violência como se fosse merecida.



Por isso, desenvolver-se é também um ato de proteção. Proteção emocional, profissional e simbólica. É criar alternativas. É reduzir o medo. É sair da lógica de submissão para entrar na lógica de escolha.



O mercado muda, as empresas mudam, as lideranças passam. O que fica é aquilo que você carrega. Seu repertório. Sua ética. Sua capacidade de aprender, se adaptar e gerar valor. Esse é o verdadeiro poder,&nbsp;aquele que não depende de assinatura, carimbo ou cargo.



No fim das contas, a grande virada não é disputar o poder da caneta. É não precisar dele para saber quem você é.

A caneta e o seu poder 

Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado



*Por Fábio Sambugaro



Por muito tempo, produtividade corporativa foi sinônimo de velocidade: produzir mais, entregar mais rápido e reduzir custos. Esse modelo funcionou enquanto os processos eram lineares e o volume de decisões era limitado. Hoje, porém, o aumento exponencial da produção de conteúdo, a multiplicação de canais e a convivência com diferentes contextos regulatórios tornaram essa lógica insuficiente. A complexidade passou a ser o fator dominante das operações criativas.



Com mais ativos sendo criados, revisados e distribuídos simultaneamente, equipes passaram a operar sob pressão constante, com menos margem para erro e mais riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de controle. Produzir mais, nesse cenário, não significa necessariamente produzir melhor. A produtividade deixa de ser uma questão de volume e passa a ser definida pela capacidade de manter qualidade, previsibilidade e governança em escala.



O principal desafio passou a ser o controle. À medida que as operações ganham escala, crescem também os riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de governança. Questões relacionadas à propriedade intelectual, ao compliance e à segurança dos ativos criativos deixam de ser exceção e passam a fazer parte do cotidiano das organizações. A produtividade, então, precisa ser redefinida não apenas como eficiência, mas como capacidade de escalar mantendo qualidade e previsibilidade.



Esse movimento tem levado empresas a reorganizarem seus processos com foco em três frentes complementares. A primeira é a democratização da criatividade, com ferramentas mais acessíveis que permitem que mais pessoas participem da criação sem abrir mão de padrões e qualidade. A segunda é o uso de automação e inteligência artificial para reduzir tarefas operacionais e minimizar o esforço dedicado a atividades repetitivas. A terceira, cada vez mais central, é a adoção de inteligência artificial com governança, garantindo segurança jurídica, proteção da propriedade intelectual e aderência a regras de compliance.



Quando bem aplicadas, essas mudanças geram impactos concretos. A automação de fluxos criativos reduz o esforço em tarefas repetitivas, diminui retrabalho e libera tempo para atividades mais estratégicas. Esse ganho não se resume à velocidade. Ele se reflete em redução de custos, melhor uso do talento humano e maior capacidade de resposta às demandas do mercado. Ao mesmo tempo, torna possível lidar com um consumidor mais exigente, que demonstra menos atenção a conteúdos repetitivos e espera comunicações cada vez mais personalizadas.



O Brasil ocupa um papel relevante nesse cenário. Representando uma parcela significativa do mercado latino-americano, o país combina forte vocação criativa, alta demanda por conteúdo e um ambiente corporativo que busca inovação sem abrir mão de segurança. Esse contexto faz com que os desafios de escala apareçam de forma mais clara e antecipada, ao mesmo tempo em que impulsiona a adoção de novos modelos de trabalho e tecnologia.



À medida que empresas brasileiras ampliam suas operações criativas, fica evidente que a produtividade do futuro não será definida apenas pela quantidade de entregas, mas pela capacidade de orquestrar criatividade, tecnologia e controle. A inteligência artificial passa a ser um meio para reorganizar o trabalho, não para substituir o papel humano, que segue fundamental na concepção, na estratégia e na diferenciação.



A próxima fronteira da produtividade corporativa está justamente nesse equilíbrio. Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado. Em um ambiente de crescente complexidade, produzir com controle deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser condição básica para sustentar crescimento no médio e no longo prazo.



* Fábio Sambugaro&nbsp;Vice-President LATAM, Adobe.&nbsp;



Possui mais de 20 anos de experiência em liderança de equipes de alta performance nas áreas de vendas corporativas, canais e marketing digital. Ao longo de sua trajetória, atuou com sucesso em setores como serviços financeiros, telecomunicações, varejo, indústria e mídia, com foco em crescimento de negócios, transformação digital e adoção de novas tecnologias em escala.

Comprometimento Profissional : uma via de mão dupla

Lana Simone Wanzeller de Melo

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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Lana Simone Wanzeller de Melo

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