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Os conflitos, as divergências de opiniões e interesses estão presentes em nossas vidas em todos os momentos, seja em casa, com amigos ou no trabalho. Mas, na vida profissional e no mundo dos negócios precisamos agir com mais cautela e empenho para resolver estes conflitos.
Algumas pessoas têm um talento nato para negociação, mas e quem não tem? Segundo Roger Fisher fundador e diretor do Harvard Negotiation Project, organização dedicada ao estudo e ao ensino da resolução de conflitos, &#8220;com o treinamento certo é possível se tornar um bom negociador.&#8221;
A habilidade de negociação é um diferencial para qualquer profissional. Uma negociação só dará certo quando as duas partes ganharem, caso contrário a parte que se sentir prejudicada poderá não cumprir com o acordo. A outra parte deve estar convencida de que foi tratada com respeito e que a solução foi justa para ambas as partes.
A comunicação é um elemento básico em todas as ocasiões, mas numa negociação saber ouvir é fundamental. Bons negociadores são antes de tudo, ouvintes atentos. Um bom negociador também é criativo, pois cria alternativas antes não pensadas para resolver o conflito.
É preciso ser firme e amistoso, criando empatia com a outra parte. A firmeza muitas vezes é confundida com agressividade. Um pouco de agressividade é normal, mas não pode transcender para coerção.
Outra questão que precisa ser avaliada é o interesse. Eu preciso deixar claro o interesse em resolver o conflito, sem expor a intensidade desse interesse ou a outra parte pode se valer disso para &#8220;crescer&#8221; na negociação. Ao mesmo tempo preciso enxergar a intensidade do interesse do outro em resolver o problema.
Ser persuasivo, ou seja, despertar o interesse do outro, sem prejudicar seu próprio interesse. Tenha bons argumentos. Será preciso ceder em alguns momentos, mas se todos ganharem a negociação foi eficaz.
Ao finalizar a negociação o compromisso estabelecido entre as partes deve ser realista e exeqüível. E claro, o que foi acordado deve ser cumprido.
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Conduzindo uma negociação eficaz

Algumas pessoas têm um talento nato para negociação, mas e quem não tem? Segundo Roger Fisher fundador e diretor do Harvard Negotiation Project, organização dedicada ao estudo e ao ensino da resolução de conflitos, com o treinamento certo é possível se tornar um bom negociador.

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Ter bons líderes numa organização deixou de ser uma necessidade e vem se tornando um grande diferencial e uma vantagem competitiva para as empresas. No cenário atual as empresas dispõem de recursos e tecnologias bem similares e o que as diferenciam realmente é o seu capital intelectual, ou seja, o bem mais precioso são as pessoas, por isso a necessidade de termos bons líderes. O líder da atualidade precisa muito mais que saber orientar as pessoas em suas atividades, isso na verdade é somente o papel de um gerente, um líder consegue fazer com que as pessoas queiram fazer suas atividades. Ele consegue despertar um engajamento voluntário, fazendo com que as pessoas realmente vistam a camisa da empresa e trabalhem, muitas vezes, como se fossem proprietários.Um líder não é alguém amado, mas sim admirado e respeitado. Quando os colaboradores se identificam com a figura do líder eles se tornam seus seguidores, por isso é importante que o líder tenha coerência entre suas palavras e suas atitudes, ele é o espelho e também o termômetro da equipe.Diferentemente do chefe, o líder não precisa agir com coerção e autoritarismo. Suas principais "armas" são a influência, a firmeza, o respeito e a confiança conquistada através de ações transparentes e com objetivos justos. A base da liderança é, portanto, o relacionamento entre o líder e seus liderados.Antigamente confundia-se gerenciar com liderar, mas a diferença é bem clara. O gerenciamento tem foco nas atividades e a liderança tem foco nas pessoas. Outra diferença é que ao gerenciar surgem muitos atritos, a tensão é constante e por isso o comprometimento dos colaboradores é de curto prazo. Já quando lideramos o desgaste nos relacionamentos é bem menor, fazendo com que o comprometimento seja de longo prazo.O papel do líder contemporâneo é sem dúvida influenciar, inspirar e motivar as pessoas a darem o seu melhor desempenho ás organizações.

O papel do líder contemporâneo

Essa é uma questão muito recorrente entre empresários, gerentes e até entre vendedores autônomos. Mesmo fazendo aparentemente tudo certo, ou seja, divulgando, tendo bom preço, um produto de qualidade, enfim todos os atributos necessários, o produto não decola e as vendas não crescem.Se você se encontra nessa situação, vamos rever alguns pontos.Antes uma ressalva. Quando falo de produto incluo também a prestação de um serviço, pois produto não é só o bem físico e palpável, uma prestação de serviço também é um produto e merece as mesmas estratégias usadas para promover um produto.Para não ser influenciado e acabar caindo nos mesmos erros que o colocaram nesta situação, pense como se o seu produto fosse novo e você estivesse começando a ofertá-lo no mercado, assim você estará despido de quaisquer pré-conceitos a respeito da sua atividade.Faça uma análise completa do seu produto/serviço e respondendo as seguintes perguntas:Quais os benefícios e diferenciais do meu produto?Ao promover o meu produto, estou realmente destacando seus diferenciais?Qual o meu diferencial frente a minha concorrência direta? Muitas pessoas ainda cometem o erro de não olhar a propaganda da concorrência, como vai fazer melhor?Qual o perfil das pessoas que necessitam ou desejam comprar o meu produto? Isso inclui faixa etária, sexo, renda, raça, ocupação, nível de instrução.Estou usando as ferramentas de divulgação (jornais, revistas, rádio, internet, panfleto, mala-direta) adequadas ao meu público? Não adianta divulgar em jornais impresso se, por exemplo, meu público é de donas de casa, a maioria delas não tem tempo para ler jornal.O meu ponto comercial coincide com o perfil do meu público? Se o público for de alto poder aquisitivo, uma rua movimentada um é tiro no pé.O preço praticado está dentro do preço de mercado? O preço não pode ser muito baixo e depreciar o produto, nem muito alto a ponto de desestimular a compra.Depois de responder a essas questões, você certamente vai achar algum ponto em que estava falhando.

Por que não consigo vender o meu produto?

Em nossos locais de trabalho é cada vez mais freqüente encontramos pessoas de culturas, raças e religiões diferentes. Esta diversidade é muito positiva, pois desta mistura de experiências, opiniões, costumes e crenças saem grandes idéias.Por outro lado, a convivência, o relacionamento entre estas pessoas costuma gerar situações embaraçosas e que precisam ser intermediadas de maneira sábia pelas empresas, sejam elas grandes ou pequenas.Discriminação é crime e não pode ser tolerada. As empresas precisam lidar com as diferenças da melhor maneira possível. E a melhor maneira é pré-estabelecer regras, e não deixar para pensar no que deve ser feito depois que acontecer algum incidente. As regras servem para que possamos conviver bem e para que o trabalho em grupo dê certo.O bom senso é a principal regra. E o princípio básico é o respeito. Podemos até não aceitar a escolha do outro, mas devemos respeitá-lo. E respeito passa por não acusar, julgar ou atacar o outro. Principalmente no ambiente de trabalho.Uma boa alternativa é fazer reuniões com os funcionários, escolhendo alguns representantes para apresentarem (apenas apresentar, não um debate) ao grupo as características da sua religião, a cultura e os costumes de uma região, ou ainda falar sobre as experiências de uma determinada raça. Esses encontros servem para diminuir o preconceito em relação ao que é novo e diferente, e ainda diminui os choques culturais.Enfim, devemos pensar mais no que as pessoas têm de melhor e não no que têm de diferente. Somos todos diferentes, nem melhor nem pior, apenas diferentes. Se pensarmos bem até um colega que compartilhe da mesma cultura ou religião, por exemplo, e que nós nos identificamos, também é diferente em outros aspectos. A diferença é que nós escolhemos ver nesta pessoa o que temos em comum.

Diferenças culturais, raciais e religiosas nas empresas

Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas saber liderar quando elas inevitavelmente surgem



Falar de gestão em ambientes estáveis já é um desafio. Falar de gestão em&nbsp;setores turbulentos, altamente regulados, com pressão constante por resultados e vidas envolvidas, é outro nível de complexidade. A saúde, especialmente quando falamos de&nbsp;gestão hospitalar e terceirização de serviços médicos, é um dos exemplos mais claros desse cenário.



Atuo como empresário da saúde, liderando operações de terceirização de serviços médicos e gestão hospitalar, e posso afirmar:&nbsp;quem aprende a gerir em ambientes críticos desenvolve competências que transcendem o próprio setor.



Hospitais são organismos vivos. Funcionam 24 horas por dia, com equipes multidisciplinares, escassez de recursos, conflitos de interesse, pressão assistencial, exigências legais e, muitas vezes, decisões que precisam ser tomadas em minutos — ou segundos. Nesse contexto, não existe espaço para improviso constante, vaidade ou gestão baseada apenas em teoria.



<h2 class="wp-block-heading">O ambiente turbulento como escola de gestão</h2>



Setores turbulentos exigem do gestor algo além de planejamento e indicadores. Exigem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Capacidade de decisão sob pressão</li>



<li>Gestão de conflitos constantes</li>



<li>Comunicação clara em ambientes de alta tensão</li>



<li>Adaptação rápida a cenários imprevisíveis</li>



<li>Leitura humana de equipes exaustas e sobrecarregadas</li>
</ul>



Na terceirização de serviços médicos, por exemplo, lidamos diariamente com escalas críticas, ausências inesperadas, mudanças contratuais, conflitos entre equipes assistenciais e administrativas, além da responsabilidade direta sobre a continuidade do cuidado ao paciente. Um erro de gestão não gera apenas prejuízo financeiro — pode gerar colapso operacional.



Essa realidade obriga o gestor a desenvolver&nbsp;resiliência operacional&nbsp;e&nbsp;inteligência emocional aplicada à tomada de decisão.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/01/artigo-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-425618"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão em cenários críticos forma gestores mais adaptáveis</h2>



Um ponto que costumo destacar é que&nbsp;gestores formados em ambientes críticos tendem a se adaptar melhor quando migram para setores com menor grau de tensão. Isso ocorre porque a régua de complexidade muda.



Quem está acostumado a resolver problemas onde o risco é alto, o tempo é curto e o impacto é imediato, passa a enxergar conflitos de outros setores sob uma ótica mais racional e estratégica. O que antes parecia urgente, muitas vezes passa a ser apenas importante — e isso muda completamente a forma de agir.



Essa habilidade permite:



<ul class="wp-block-list">
<li>Resolver conflitos com menos desgaste emocional</li>



<li>Priorizar problemas com mais clareza</li>



<li>Evitar decisões reativas</li>



<li>Criar soluções mais estruturadas e sustentáveis</li>
</ul>



Não se trata de minimizar desafios de outros setores, mas de&nbsp;trazer maturidade decisória&nbsp;para contextos onde o nível de pressão é menor.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão não é só método, é postura</h2>



Em ambientes turbulentos, métodos são importantes, mas&nbsp;postura é decisiva. Liderar equipes médicas, profissionais da saúde e gestores administrativos exige coerência, previsibilidade e firmeza, especialmente em momentos de crise.



O gestor precisa ser o ponto de estabilidade em meio ao caos. Isso significa:



<ul class="wp-block-list">
<li>Manter clareza mesmo quando o ambiente está confuso</li>



<li>Tomar decisões impopulares quando necessário</li>



<li>Sustentar acordos, contratos e combinados</li>



<li>Assumir responsabilidade, inclusive pelos erros</li>
</ul>



Essa postura, construída na prática, é o que diferencia o gestor que apenas ocupa um cargo daquele que&nbsp;de fato lidera operações complexas.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Gestão em setores e instituições turbulentas não é apenas mais difícil — ela é&nbsp;formadora. Forma líderes mais preparados, mais adaptáveis e mais conscientes do impacto de suas decisões.



Minha experiência como gestor de saúde mostrou que, ao dominar a gestão em cenários críticos, desenvolvemos uma vantagem competitiva que pode ser aplicada em qualquer setor: a capacidade de&nbsp;resolver problemas complexos com menos ruído, menos tensão e mais estratégia.



Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas&nbsp;saber liderar quando elas inevitavelmente surgem.



Bernardo Elias



Instagram: @bernardoelias11



Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/</a>

Gestão e suas dificuldades em setores e instituições turbulentas

ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro



Por Marcos Hiller, colunista desse portal.



O conceito central do livro BRAND ZAG do Marty Neumeier é um preciso e inspirador.



Basicamente ele prega que: 



ZIG é conforto. ZAG é risco.



Ele diz algo simples e profundamente incômodo: quando todo mundo corre para o mesmo lado (ZIG), a única chance real de relevância está em ir para o outro (ZAG).



ZIG é consenso.



ZIG é o fácil e a forma.&nbsp;



ZIG é repetir o que funciona.



ZAG é outra coisa. ZAG é escolha.



ZAG é posição. ZAG é assumir que diferenciar é, antes de tudo, desagradar alguém. Mas olha só: Não existe ZAG sem MUITA coragem. Não existe ZAG sem abrir mão do aplauso imediato. Não existe ZAG sem o risco de parecer errado antes de parecer certo. E a IA ama o ZIG. Mas nós humanos vivemos do ZAG. A IA funciona brilhantemente para otimizar padrões. Ela aprende com o que já foi feito. Ela entrega o “melhor caminho médio”. Ou seja: ela nasce ZIG. A IA não erra por intuição. Não tropeça por excesso de desejo. Ela não sente o desconforto que antecede uma boa ideia.





O resultado? Uma pasteurização estética!



Tudo começa a soar certo demais. Bonito demais. Real de menos. E, por isso mesmo, esquecível e descartável demais. A IA mecaniza porque não vive. Criar é demorar. É errar lindamente. É refazer. É duvidar do próprio repertório.



ZAG exige fricção. A lógica algorítmica trata o erro como falha. O processo criativo humano trata o erro como percurso.



Não existe obra relevante sem treta.



O erro revela intenção. A imperfeição revela gesto. Mas o desvio revela autoria. A IA pode repetir o que já emocionou. Mas não sabe por que emocionou.



O sentido da vida está na conversa atravessada por silêncios. No café que esfria enquanto uma boa história esquenta.



Está no reencontro com uma amiga antiga.



Está na escuta atenta da música dos Beatles. Tá na vinda de um irmão de longe.&nbsp;



Na ida solitária em uma exposição sobre Muhammad ALI. Nos atravessamentos da vida vivida. Fazer ZAG hoje é um ato político. É desacelerar quando todos estão medindo PACE e escolher critério quando todos querem berrar. &nbsp;Manja enxergar beleza no imperfeito quando tudo quer parecer perfeito?



ZAG, no fundo, é um gesto humano.



Fazer ZAG hoje é um ato político.



ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro. E talvez seja exatamente aí que as marcas mais relevantes do futuro vão morar: mais no encontro, sabe? Menos no algoritmo, mais no gesto.

ZIG é conforto. ZAG é risco.

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

Conduzindo uma negociação eficaz

Marta Janaína Freire

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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Marta Janaína Freire

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