leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Por Sonia Jordão
Quando uma empresa decide implantar o Sistema da Qualidade tem diante de si inúmeros instrumentos, que visam melhorar o ambiente e as relações dentro e fora da empresa. Um desses instrumentos é o Programa 5S.
O Programa 5S foi desenvolvido no Japão. Trata-se de uma filosofia de trabalho que pretende superar antigos hábitos. O método visa obter um local de trabalho ordenado, limpo e saudável, ideal para a implantação de um sistema de gestão da Qualidade na empresa. Pretende, também, garantir o bem-estar das pessoas e sua valorização. O programa mostra os cinco passos necessários para evitar desperdícios e organizar trabalho, ambiente, informações e até nossa própria vida.
O termo 5S vem da letra &#8220;S&#8221; inicial das palavras japonesas que orientam o programa: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Em português, introduziu-se a palavra &#8216;senso&#8217; e temos:
<ul>
<li>Seiri – Senso de Utilização/Descarte: Nessa 1ª etapa é preciso separar o que é útil do que é inútil e o que é necessário daquilo que é desnecessário. </li>
<li>Seiton – Senso de Organização/Ordenação: É chegado o momento de colocar cada coisa em seu devido lugar, identificar e mantê-las em seus lugares definidos.</li>
<li>Seiso – Senso de Limpeza: Além de manter a área de trabalho sempre limpa, nessa etapa podemos mudar a disposição dos móveis, colocar uma planta no ambiente de trabalho e melhorar a iluminação do ambiente.</li>
<li>Seiketsu – Senso de Higiene/Saúde: É bom criar condições que favoreçam a saúde física, mental e emocional das pessoas, além de conscientizar todos da importância da higiene pessoal. </li>
<li>Shitsuke – Senso de Autodisciplina/Ordem mantida: Para que o programa tenha sucesso, é necessária a participação de todos. Trata-se de um processo contínuo, diário e permanente. É o momento da manutenção dos outros quatro sensos, de criar procedimentos para as atividades e fazer dos sensos um hábito. </li>
</ul>
A prática do 5S, se verdadeiramente vivenciado, garante bons resultados de mudança comportamental, pois modifica os ambientes de trabalho e gera envolvimento e comprometimento nas pessoas. Além disso:
<ul>
<li>Aumenta o fluxo de informações. </li>
<li>Facilita a arrumação interna e a procura de objetos. </li>
<li>Diminui custos. </li>
<li>Diminui a necessidade de espaço, de estoque e o desperdício. </li>
<li>Otimiza o tempo das pessoas. </li>
<li>Evita compras em duplicidade e o vencimento de prazos de validade. </li>
<li>Aumenta a segurança no trabalho, diminuindo os acidentes. </li>
<li>Melhora o aspecto visual dos ambientes. </li>
<li>Melhora a qualidade de vida. </li>
<li>Transforma o ambiente de trabalho em um local agradável e saudável.</li>
<li>Proporciona maior durabilidade dos equipamentos. </li>
<li>Melhora as comunicações interna e externa à empresa. </li>
<li>Melhora a imagem da empresa diante de seus clientes. </li>
</ul>
Veja que, embora aparentemente simples, não basta implantar o programa, é preciso ter ação, atitude e hábito para mantê-lo. Então, que tal começar a praticar? 
Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? – Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”. 
Sites: <a href="http://www.soniajordao.com.br">www.soniajordao.com.br</a>, <a href="http://www.tecernegocios.com.br">www.tecernegocios.com.br</a>, <a href="http://www.umnovoprofissional.com.br">www.umnovoprofissional.com.br</a>, <a href="http://www.tecerlideranca.com.br">www.tecerlideranca.com.br</a>, <a href="http://www.editoratecer.com.br">www.editoratecer.com.br</a>. 
e-mail: <a href="mailto:contato@soniajordao.com.br">contato@soniajordao.com.br</a> 
Blog: <a href="http://soniajordao.blogspot.com">http://soniajordao.blogspot.com</a> 
Siga-me no twitter: <a href="http://twitter.com/soniajordao">http://twitter.com/soniajordao</a>

Conhecendo o Programa 5S

O Programa 5S foi desenvolvido no Japão. Trata-se de uma filosofia de trabalho que pretende superar antigos hábitos. O método visa obter um local de trabalho ordenado, limpo e saudável, ideal para a implantação de um sistema de gestão da Qualidade na empresa. Por Sonia Jordão

Conhecendo o Programa 5S | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Hoje vivemos num mundo VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) com grandes impactos nas organizações. Nos próximos anos, esperam-se transformações ainda mais profundas, mudanças socioeconômicas, geopolíticas e demográficas que muito provavelmente impactarão bastante o mercado de trabalho. Acreditamos que poderão surgir novas profissões e desaparecer outras e isso poderá levar à necessidade de desenvolvimento de novas competências. Mudanças principalmente em função do que chamamos de Quarta Revolução Industrial, formada pela era da robótica avançada, inteligência artificial, automação no transporte e aprendizagem automática. Robôs, novas tecnologias, inteligência artificial e algoritmos processarão bilhões de informações cada vez mais rápido e melhor. E ainda farão isto de maneira muito mais precisa do que nós, seres humanos. Para lidar com todo esse avanço precisaremos usar nossa incrível capacidade de nos conectarmos uns com os outros e com o mundo. Desenvolvermos nossa criatividade e ainda lidarmos com as emoções. Provavelmente a maioria das crianças de hoje trabalharão em profissões que ainda nem existem. Por tudo isto temos urgência de entender o mundo ao nosso redor, estando sempre preparados para solucionar problemas complexos e desenvolver competências relacionadas ao pensamento crítico e a tomada de decisão. É preciso nos adaptar às rápidas mudanças. No entanto, sem alinhar razão e coração, será cada vez mais difícil ter sucesso nesse mundo em constante e rápidas transformações, e ainda totalmente disruptivas. Cada vez mais, além de ser multidisciplinares, os líderes são forçados a serem estratégicos e desenvolverem a resiliência. 	O acrônimo VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) faz parte do vocabulário corporativo a não muito tempo. Entretanto, ele apareceu na década de 90 na Escola de Guerra do Exército Americano. O termo surgiu para traduzir o cenário instável e muitas vezes complexos dos campos de guerra, um verdadeiro caos.	Atualmente o conceito VUCA pode ser aplicado em todo tipo de organização, onde se vive momentos de transformações intensas e totalmente disruptivas. Esse mundo VUCA, uma “MUVUCA” como brincam alguns, traz enormes desafios para os líderes, principalmente por romper com padrões e forçá-los a ser mais estratégicos e multidisciplinares do que nunca. Atualmente ocorrem enormes impactos na sociedade e nas organizações em função da interdependência, interconexão e da globalização. As mudanças sempre existiram, todavia o que as faz diferentes neste novo paradigma é o fato de serem voláteis (volatility). Tudo muda o tempo todo. Tudo parece escorrer por nossas mãos em função da velocidade e da frequência intensa com que tudo acontece. Todos os dias temos novos desafios e oportunidades.Por causa do ambiente volátil, a incerteza cerca as organizações. O mundo está cada vez mais incerto (uncertain), difícil de fazer previsões. Como saber para onde vamos e traçar estratégias para chegar lá? Quais os próximos passos a seguir? É o momento de se perceber que é preciso se preparar para saber como lidar com essas incertezas, pois não há como prever o futuro. E, já que nada mais é previsível, é bom ter a percepção de que não mais existem certezas que sejam irrevogáveis.O mundo VUCA torna o cotidiano ainda mais complexo (complexity). Como reconhecer a interdependência e identificar a inter-relação entre tudo, sabendo-se que ao se mudar uma situação pode-se influenciar outros resultados. É importante buscarmos a simplificação por meio do desenvolvimento das competências e da gestão dos riscos. Ambiguidade tem a ver com insegurança, dúvidas, indecisão, por isto falamos que vivemos num mundo ambíguo (ambiguity). É impossível ignorar a realidade e as novas formas de ser ver tudo atualmente. Estamos numa transformação intensa, inclusive de significados, no universo pessoal e profissional. Difícil prever quaisquer soluções que sejam precisas, por isso é vital saber escolher e, depois, aguentar as consequências. Aprender com as atitudes e também com os erros e acertos, seus e de outras pessoas.Se você quiser se desenvolver ainda mais como líder leia o meu e-book: “Melhores Resultados com a sua equipe em 4 passos – Liderando neste mundo VUCA?”. Para fazer o download gratuitamente é só acessar o link http://aartedeliderar.com/pc. No meu portal www.soniajordao.com.br, você terá acesso a todas as minhas redes sociais, onde poderá ver outros trabalhos meus.Eu te desejo saúde, amor, paz, prosperidade e muito sucesso!Sônia JordãoE-mail: contato@soniajordao.com.brSite da empresa: www.tecerlideranca.com.br

Liderando neste mundo VUCA

Por Sonia Jordão 
A cada dia mais as organizações precisam de líderes e têm o maior interesse em ver o desenvolvimento de seus colaboradores. Portanto, compartilhe com a organização suas intenções e ambições. Corra atrás, vá e busque oportunidades de liderança, seja em equipes, em algum projeto, em família ou ainda na sua comunidade. Cada experiência lhe ajudará a crescer. 
O importante é agir, não esperar que outro faça por você. Hoje, a velocidade das mudanças no mundo exige que profissionais e empresas assumam uma atitude de aprendizagem contínua a fim de manter a competitividade. 
Desenvolva sua flexibilidade. Mostre que é flexível e está aberto às novas idéias fazendo o seguinte: 
• Pense de maneira criativa em como o trabalho é organizado. Identifique em sua própria área as barreiras que reduzem o poder de tomar decisões que sua equipe possui. Observe o que não está satisfazendo as outras pessoas na sua maneira de agir. Identifique em seus métodos atuais de trabalho as ineficiências e as atividades que não agregam valor. 
• Torne-se aberto a novas idéias, evite rejeitá-las. Pense primeiro nas maneiras como uma idéia pode ser implementada, depois avalie seu mérito. Se você se pegar pensando “não é assim que fazemos as coisas aqui”, saiba que esse é um sinal para prosseguir em vez de parar. 
Procure melhorar a sua criatividade e a de seus colaboradores. Como forma de estimular a criatividade incluímos algumas idéias dadas por Michael Michalko, autor do livro Thinkertoys: 
• Faça reuniões de brainstorming; 
• Melhore todos os dias; 
• Pendure um edital de brainstorming; 
• Promova uma “Loteria de Idéias”; 
• Crie um Cantinho da Criatividade; 
• Crie o Clube dos Campeões de Criatividade; 
• Cobre ingressos criativos; 
• Mude de ‘Sim, mas...’ para ‘Sim, e...’. 
É muito importante se lembrar de agradecer a participação, mesmo que a idéia não seja implementada. Premie as melhores idéias e agradeça as outras – com isto você estará motivando as pessoas a pensarem criativamente e estará melhorando toda a organização. 
Outras formas de ser proativo são: 
• Comunique-se, comunique-se, comunique-se; 
• Peça ajuda e encoraje o envolvimento; 
• Conquiste a confiança; 
• Faça planos de ações; 
• Seja persistente; 
• Estabeleça expectativas de desempenho; 
• Ofereça apoio; 
• Busque novas responsabilidades; 
• Faça visitas a outras organizações; 
• Inscreva-se em novos cursos; 
• Torne-se um melhor treinador; 
• Encontre novas maneiras de motivar a sua equipe, antes de deixar o trabalho, todos os dias; 
• Tome a iniciativa. 
Muitos líderes estão tão condicionados a pensar apenas sobre o que sua equipe precisa que negligenciam seu próprio desenvolvimento. Não espere até que seu superior entregue a você um plano de desenvolvimento. O mais provável é que ele esteja tão ocupado com alguns aspectos das mudanças que acontecem todos os dias que não prepare um plano para o seu crescimento profissional. Você precisa tomar a iniciativa fazendo o seguinte: 
• Assumindo a responsabilidade por coisas que seu chefe faz agora e que você gostaria de absorver; 
• Aumentando sua experiência em uma área que você gosta. 
• Aumentando seu alcance em áreas que tradicionalmente vem evitando. Se você é da área de marketing, pode começar a entender de custos, por exemplo; 
• Liderando melhorias de processos interfuncionais; 
• Liderando equipes virtuais; 
• Gerando novas idéias que podem agregar um valor considerável para a organização ou seus clientes. 
Você precisa descartar antigas idéias de que caso você trabalhe duro, não crie dificuldades e mantenha seu nariz grudado no trabalho, seu chefe irá recompensá-lo com tarefas cada vez mais importantes e promoções. Na organização de hoje você precisa criar suas próprias oportunidades. Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante e consultora organizacional. Autora do livro: “A arte de Liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e do romance corporativo: “E agora, Venceslau? - Como deixar de ser um líder explosivo”. Site: <a href="http://www.soniajordao.com.br">www.soniajordao.com.br</a>, <a href="http://www.tecerlideranca.com.br">www.tecerlideranca.com.br</a> e <a href="http://www.umnovoprofissional.com.br">www.umnovoprofissional.com.br</a>.

É necessário ser proativo

Por Sonia Jordão 
A quantidade de empreendedores no Brasil é muito grande e isso é muito bom. Geralmente estas pessoas começam um negócio quando conhecem muito bem um produto, um segmento de mercado ou um determinado setor de empresas; ou ainda porque estão com alguma reserva financeira disponível, porque querem ser seus próprios patrões ou estão tendo dificuldades de voltar ao mercado de trabalho. Muitas vezes esquecem que terão de ser bons líderes para conseguir fazer o negócio crescer, senão correm o risco de terem uma empresa com um só funcionário: o proprietário. 
Ser líder é diferente de ser administrador, gerente ou chefe. Liderar é lidar com pessoas, administrar é lidar com recursos, papéis, coisas, processos. Um chefe pode ser nomeado numa hierarquia, independentemente de possuir ou não as qualidades necessárias. Você pode ser um gerente e não conseguir ser o líder da equipe e pode ser o líder da equipe sem ser o chefe. 
Um bom líder precisa possuir várias virtudes, entre elas: competência (conhecimento, habilidades e atitude/ação), ética (integridade e honestidade), entusiasmo, empatia, autoconfiança, sensibilidade, humildade, imparcialidade, saúde, autoconhecimento, motivação e inteligência acima da média. É fundamental que goste de se relacionar com pessoas, que saiba ouvir e que seja observador. 
O empreendedor precisa atentar para o fato de que a presença de um líder é fundamental para o sucesso de qualquer negócio. O ideal é que procure desenvolver habilidades de liderança caso não seja um líder nato. É necessário que tenha alguém para conduzir o grupo de onde está até onde precisa estar. Para fazer com que a equipe faça voluntariamente o que precisa ser feito. Para extrair o melhor de cada colaborador e com isso conseguir obter os resultados positivos. 
Os pequenos empresários costumam cometer alguns erros na administração de seus negócios, muitos por falta de liderança, entre eles posso citar: 
- Não se conhecem suficientemente para saber as competências que lhes falta para buscar treinamento ou pessoas com tais capacidades; 
- Não conhecem o ponto de equilíbrio de seu negócio e gastam mais do que podem; 
- Contratam pessoas que não são adequados às funções. Não é proibido contratar amigo ou parente, mas é proibido contratar gente incompetente para a função; 
- Adiam decisões que precisam ser tomadas rapidamente; 
- Não suprem seus colaboradores e a si mesmos com os treinamentos necessários. Não têm uma política de treinamentos e; 
- Assumem compromissos que não têm capacidade de cumprir; 
- Esquecem que os clientes são o maior patrimônio das empresas. Todos os colaboradores na organização precisam “servir” o cliente e não “servir” o patrão. Sem clientes o negócio está fadado ao fracasso. 
Ser líder é difícil, mas é bom. Para se tornar um bom líder é preciso procurar estar preparado, ser proativo e ser reflexivo. É importante ainda se auto-avaliar, procurar melhorar continuamente e ter entusiasmo e otimismo. 
Um outro problema que acontece é que algumas vezes o empreendedor transfere toda a responsabilidade de liderança para o gerente de sua empresa. Quanto mais delega atribuições mais o líder penetra na essência de sua função: que não é "fazer" e sim "fazer os outros fazerem". Agora o empresário não pode ignorar que quando ele delega continua com a responsabilidade pelo êxito ou fracasso do empreendimento. Por isso ele precisa acompanhar aqueles que recebem a tarefa, pedir que prestem contas temporariamente e não só no final do ano. Controlar o uso de todos os recursos, inclusive os recursos humanos. Se o gerente não tiver sucesso ele será o culpado: ou por ter contratado errado, ou por não ter treinado da maneira correta ou ainda por não ter controlado suficientemente. Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante e consultora organizacional. Autora do livro: “A arte de Liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e do romance corporativo: “E agora, Venceslau? - Como deixar de ser um líder explosivo”. Site: <a href="http://www.soniajordao.com.br">www.soniajordao.com.br</a>, <a href="http://www.tecerlideranca.com.br">www.tecerlideranca.com.br</a> e <a href="http://www.umnovoprofissional.com.br">www.umnovoprofissional.com.br</a>.

Empreendedorismo e Liderança nas empresas

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Conhecendo o Programa 5S

Sônia Dias Jordão

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Sobre o autor

Sônia Dias Jordão

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

A lógica invisível da performance: por que empreender exige a cabeça de um atleta