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Quem pode vender e quem pode comprar

Todo Contribuinte que possui saldo credor no livro de Registro e Apuração do ICMS, respeitando as hipóteses previstas na legislação paulista, poderá gerar &#8220;crédito acumulado”.

O &#8220;Saldo Credor&#8221; é aquele que permanece escriturado no livro Registro de Apuração do ICMS e só pode ser utilizado para abater os débitos nas operações próprias da empresa. Já o “Credito Acumulado” é o montante ou parte do saldo credor que comprovadamente não será compensado pelos débitos do imposto nas saídas, devido a inúmeras ocasiões como por exemplo, a diferença de alíquota, operações com redução da base de calculo, operações abrangidas pelo regime de substituição tributária, exportações, etc.

Esse crédito extraído do livro Registro de Apuração, irá compor o saldo de outro documento, o Demonstrativo de Crédito Acumulado (DCA). 

Dessa forma, poderá ser utilizado para: 

1) Liquidação de débitos tributários do próprio Estado.
2) Transferência do crédito da seguinte forma:
 &#8211; a) para estabelecimento da mesma empresa;
 &#8211; b) estabelecimento fornecedor, ou prestador de serviços;
 &#8211; c) para estabelecimento de empresa interdependente, mediante prévio reconhecimento da Secretaria da Fazenda. Neste caso empresas interdependentes são aquelas cujo sócio ou acionista ou respectivo conjugue for titular de 50% ou mais do capital da outra;


 Mas, tem uma alternativa talvez pouco difundida que está no Art. 84 parágrafo II do RICMS/SP que diz o seguinte:

Artigo 84 &#8211; Poderá o Secretário da Fazenda, autorizar:
I &#8211; &#8230;
II &#8211; a transferência de crédito acumulado entre estabelecimentos de empresas que não forem interdependentes.

 Para esse caso o Estado de São Paulo só aceita créditos alicerçados em documento fiscal hábil, que atenda todas as exigências da legislação e seja emitido por contribuinte em situação regular perante o Fisco e esteja acompanhado, quando exigido, de comprovante do recolhimento do imposto.

Acontece que tem empresas, que talvez por falta de uma assessoria, não conseguem transferir o seu crédito acumulado, que vem só crescendo. Do outro lado, tem muitas empresas querendo reduzir o seu ICMS e procurando o crédito acumulado para comprar.

Desse modo, criou-se no mercado um comercio de crédito acumulado de ICMS em DCA já períciado e homologado pela Secretaria da Fazenda, onde o deságio gira em torno de 5% a 15%.

Em São Paulo a operação depende da autorização do secretária da fazenda, e se autorizada, não deixa de ser uma operação segura e com vantagens significativa para quem compra e uma ótima recuperação de créditos para quem vende.

Crédito acumulado de ICMS em DCA

Quem pode vender e quem pode comprar Todo Contribuinte que possui saldo credor no livro de Registro e Apuração do ICMS, respeitando as hipóteses previstas na legislação paulista, poderá gerar &#8220;crédito acumulado”. O &#8220;Saldo Credor&#8221; é aquele que permanece escriturado no livro Registro de Apuração do ICMS e só pode ser utilizado para abater os [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A questão interessa a grande parte das empresas que estão exatamente nesta situação: dívida ativa prestes a execução, execução em vias de citação, bens penhorados, bens indo a leilão por valores bem inferiores, exclusão do parcelamento por atrasos nas parcelas, etc.Na execução fiscal, quando a empresa recebe o mandado de citação da Justiça, o prazo é de cinco dias para comprovar o pagamento ou nomear um bem à penhora. Assim, se não o fizer, o juiz acata o pedido da procuradoria e através de um sistema informatizado desenvolvido pelo Banco Central, o eficiente Bacen Jud ou mais conhecido como "Penhora on-line", envia ordens judiciais aos bancos pela internet, solicitando informações sobre a movimentação dos clientes das instituições integrantes do sistema Financeiro Nacional, então determina o bloqueio de contas-correntes ou qualquer conta de investimento, cumprindo instantaneamente as ordens judiciais.Embora o Tribunal de Justiça de São Paulo (TJ-SP) e o Superior Tribuna l de Justiça (STJ) têm ordenado o desbloqueio das contas nos casos em que as empresas apresentam outras garantias, é bom salientar que essa possibilidade dá muito mais trabalho.A atitude da maioria das empresas devedoras é de retirar os valores das contas bancárias assim que têm conhecimento do processo de execução, porém, se o requerente consegue demonstrar indícios de tal manobra, o juiz pode conceder uma liminar e concretizar a ordem via sistema Bacen Jud.Contudo, para evitar esta situação é recomendável que o empresário se antecipe em providenciar um cenário mais favorável, no qual lhe possibilite escolher alternativas mais viáveis de acordo com a sua pretensão.É o caso das empresas que adquirem Debêntures da Vale do Rio Doce. Por ser um papel financeiro, emitido por companhia sólida e de prestigiosa posição no mercado mobiliário, têm grande função para aumento de capital social das empresas, caução em ações revisionais e são muito utilizadas para garantia em penhora decorrente de execução fiscal. O efeito neste caso é protelatório, ou seja, ganhar tempo processual, um fôlego para resolver o presente e se planejar para o futuro.Com isso, as empresas conseguem emitir Certidão Positiva com Efeitos de Negativa (CPD-EN), ser excluídas do CADIN (Cadastro Informativo de Créditos não Quitados do Setor Público Federal), participar de licitações públicas e evitar o tão eficiente sistema Bacen Jud ou Penhora on line.O STJ uniformizou entendimento sobre a viabilidade jurídica da penhora de debêntures nas execuções fiscais, sem falar na farta jurisprudência acerca da matéria em favor do contribuinte. Portanto, resta somente a decisão do empresário em esperar a ação do governo ou se antever a ele.

Execuções Fiscais e a Penhora On-Line

Com a consolidação dos débitos tributários inscritos no Refis da Crise, muitas empresas tiveram uma surpresa no recebimento das Darfs de pagamento da primeira parcela. Ocorre que os valores dos débitos consolidados pelo contribuinte não conferem com esses valores recebidos.A razão deste, talvez, proposital acontecimento se dá pelas inúmeras irregularidades patricadas pela PGFN na consolidação dos débitos, as quais estão listadas a seguir para melhor esclarecer o contribuinte:Inclusão de 20% a título de honorários advocatícios em alguns débitos previdenciários inscritos na Dívida Ativa;Multas de natureza trabalhistas inscritas na Dívida Ativada União foram incluídas integralmente na consolidação sem a redução de 20% a 40% proposta pelo parcelamento em questão;Multa de mora outrora impostas em percentuais superior a 20% sobre o principal deveriam ser reduzidas ao limite estabelecido de 20% e aplicado a redução prevista de 60% a 100%. – A Constituição Federal assegura que a penalidade menos severa deve retroagir e substituir a mais grave prevista na legislação antecedente.Os juros de mora deveria ser interrompido em novembro de 2009 quando o contribuinte aderiu ao programa. Esse período de aproximadamente 20 meses de cobrança de juros de mora está sendo cobrado a mais.Essas ilegalidades referem-se somente ao Refis da Crise, visto que nos outros programas de parcelamento estabelecidos pela União como o REFIS, PAES e PAEX, inúmeras outras irregularidades foram encontradas.Diante disso, não é difícil concluir que se fosse revisado toda a constituição dos débitos e identificado e reparado as irregularidades cometidas nos quatro programas de parcelamentos dos débitos, com absoluta certeza, o valor estampado no Darf que o contribuinte recebeu seria muito menor.Para isso o contribuinte deve:Peticionar o recálculo de toda a dívida tributária, fundamentada no Código de Processo Administrativo Fiscal, direcionada ao Delegado da Receita Federal do Brasil – RFB, que jurisdiciona a empresa.No recálculo deve conter a análise e revisão dos procedimentos fiscais adotados pelo (INSS) e pela Receita Federal do Brasil – RFB, seja Notificação de Lançamento de Débitos Fiscais NFLD, Confissão de Débito Fiscal – CDF, Lançamento de Débito Confessado – LDC ou Auto de Infração - AI, comparando-os com a legislação específica aplicável aos fatos geradores respectivos, compreendendo:Análise retrospectiva de todas as notificações;Regularidade de cada lançamento a débito;Verificação da pertinência das notificações;Levantamento jurisprudencial;Identificação de inclusões indevidas;Revisão dos termos de parcelamento;Expurgo dos juros compostos eventualmente presentes nos cálculos cobrados pela RFB e previdência.Dessa forma, é perfeitamente possível obter a anuência ao pleito requerido e reduzir o montante do débito federal e consequentemente as parcelas do Refis da Crise de forma administrativa.Geralmente algumas consultorias solicitam um prazo médio de 30 dias para apuração e recalculo de toda a dívida tributária da empresa para então fazer a petição conforme apresentado acima.As devidas anuências ao pleito requerido serão encaminhadas pela RFB diretamente a empresa.Se quiser saber mais sobre este trabalho solicite através do e-mail: feleconosco@coelhoassessoria.com.br.

Diminuição da parcela do Refis é possível

O Brasil é um dos países menos auditados do mundo. De acordo com um estudo feito por uma empresa internacional de auditoria, nos EUA a proporção de auditores por habitantes é de 1 para 2.327; na Argentina a relação é de 1 para 13.205 e no Brasil, 1 auditor para cada grupo de 24.615 habitantes.É praticamente impossível o contingente de auditores brasileiros atender toda a demanda nacional. Contudo, há ainda práticas menos difundida pela empresas de auditoria por não ter profissionais especializados no mercado que é por exemplo a Auditoria de Débitos.Este trabalho consiste em uma avaliação minuciosa em todo o passivo fiscal e previdenciário da empresa e o resultado alcançado pela auditoria de débitos geralmente produz uma drástica diminuição do passivo tributário, redução das parcelas do Refis e até mesmo a anulação de cobranças irregulares praticadas pela União e Previdência.O trabalho completo de uma auditoria de débito não se limita apenas a analisar os procedimentos fiscais e previdenciários adotados de forma a recompor cada um desses lançamentos cobrados, mas, também de providenciar a sua regularização e efetiva redução da dívida tributário da empresa, em alguns casos já constatados essa diminuição chegou à 20% do valor do débito total.Contudo, trata-se de um trabalho especializado que exige uma capacidade técnica de cada profissional envolvido na auditoria de débitos, no qual serão capazes de:<ul><li>Comparar documentos como Notificação de Lançamento de Débitos Fiscais NFLD, Confissão de Débito Fiscal – CDF, Lançamento de Débito Confessado – LDC e Auto de Infração - AI com a legislação específica aplicável aos fatos geradores; </li><li>Verificação da pertinência das notificações confrontado-as com a legislação aplicável;</li><li>Verificação da composição de cada lançamento</strong&gt;;</li><li>Conferência do cálculo e valores dos documentos de arrecadação;</li><li>Identificação de inclusão indevida;</li><li>Análise e revisão dos termos de parcelamento</strong&gt;;</li><li>Identificação técnica de possíveis vícios de apuração nas autuações realizadas;</li><li>Análise da folha de pagamento/salário de contribuição e situação funcional/financeira;</li><li>Preparação, montagem e acompanhamento das ações/processos com o objetivo de extinguir o débito total ou parcial;</li><li>Apresentação mensal de relatórios e diagnósticos que demonstrem os resultados do andamento dos trabalhos.</li></ul>Veja alguns dos principais motivos viabilizados pela auditoria de débitos que o empresário deve procurar saber mais sobre este trabalho:<ul><li>Suspensão da exigibilidade dos débitos;</li><li>Direito à emitir certidão negativa de débitos;</li><li>Cancelamento de inscrição no CADIN, SERASA;</li><li>Suspensão do andamento de execuções fiscais em trâmite;</li><li>Redução do valor das parcelas em andamento do parcelamento de débitos no âmbito federal;</li><li>Redução do valor do passivo fiscal frente à União Federal.</li></ul>Portanto, na atual conjuntura econômica, o administrador tem em suas mão mais uma poderosa ferramenta de trabalho que possibilita um fortalecimento na saúde financeira da empresa e a regularização definitiva de seus débitos tributários.

Auditoria de débitos fiscais e previdenciários e a redução do passivo tributário

Comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática


*Por Jen Medeiros
As comunidades corporativas estão se tornando espaços estratégicos e poderosos para o desenvolvimento responsável de inteligência artificial (IA), especialmente quando se trata de fairness, mitigação de vieses, explicabilidade e participação dos usuários. Em vez de tratar a ética em IA como uma camada superficial ou apenas uma obrigação de compliance, essas comunidades funcionam como palcos de diálogo, vigilância e governança contínua, permitindo que as organizações internalizem e operacionalizem valores éticos.
Primeiramente, é importante reconhecer que o uso responsável de IA dentro das corporações exige mais do que um conjunto de princípios escritos e muitas empresas já adotaram frameworks ou diretrizes para guiar seu trabalho com IA. No entanto, a simples existência de princípios não garante que eles sejam efetivamente aplicados nos sistemas de tomada de decisão, especialmente diante da complexidade técnica, das pressões de mercado e das dinâmicas organizacionais. A literatura sobre IA corporativa tem mostrado que estruturas formais de governança, como comitês de ética ou conselhos de revisão de algoritmos (“algorithm review boards”), podem desempenhar um papel decisivo para mediar essa lacuna entre teoria e prática.
Um estudo recente da Cornell University, investigou exatamente esses modelos: os “algorithm review boards” (ARBs) são grupos internos formados por membros técnicos e não técnicos, cujos papéis incluem revisar projetos de IA, avaliar riscos éticos e definir critérios claros de sucesso para iniciativas de IA responsável.Esses comitês têm mostrado ser uma das abordagens mais eficazes para institucionalizar a governança de IA, sobretudo quando há apoio de lideranças e integração com outras práticas já existentes na empresa, algo fundamental para que tais comunidades corporativas gerem impacto.
É nesse ponto que as comunidades dentro das empresas, ou entre empresas, se tornam fundamentais. Elas proporcionam uma articulação mais rica entre diferentes stakeholders, desenvolvedores, gerentes, equipes de ética, compliance, usuários finais, e permitem que haja trocas constantes sobre temas como justiça algorítmica (“fairness”), explicabilidade (XAI), auditoria de viés e participação. Essas comunidades podem surgir formalmente, por exemplo, na forma de comitês de ética de IA ou conselhos de governança, ou informalmente, como grupos de prática (communities of practice) dedicados a discutir dilemas éticos, compartilhar casos de uso ou auditar modelos.
As vantagens de ter essas comunidades são múltiplas. Elas funcionam como mecanismos de aprendizagem organizacional: erros, riscos ou falhas detectados em um projeto podem ser compartilhados com outros times para evitar repetição. Também propiciam uma cultura de responsabilidade: quando colaboradores se sentem parte de um grupo dedicado à ética, há maior senso de legitimidade e de propriedade sobre as práticas de IA responsável.
A literatura acadêmica aponta também para os desafios dessas iniciativas. Um trabalho clássico, por exemplo, investiga como a cultura organizacional e a estrutura da empresa influenciam a eficácia de iniciativas de IA responsável.Segundo esse estudo, mesmo com boas intenções, muitas empresas enfrentam tensões entre experimentação ágil de produto e processos regulatórios mais lentos; entre métricas de negócio (como KPIs de lucro) e métricas éticas difíceis de quantificar; e entre equipes técnicas e éticas, quando falta alinhamento institucional. Há também risco de “engenheiros de ética” assumirem riscos pessoais elevados para defender práticas mais responsáveis, especialmente se não houver apoio estrutural ou recompensas formais para esse trabalho.
No contexto organizacional, a justiça em IA (fairness) é profundamente ligada à teoria da justiça organizacional. Para que sistemas de IA que gerenciam funcionários sejam justos, é preciso considerar diferentes tipos de justiça: distributiva (como são distribuídos benefícios ou encargos), processual (como são os processos de decisão) e interacional (a forma como as pessoas são tratadas). Isso significa que essas comunidades devem dialogar com gestores de pessoas, recursos humanos e líderes organizacionais, para garantir que o design e a governança das ferramentas de IA sejam alinhados com valores organizacionais mais amplos.
Por fim, a participação dos usuários e a explicabilidade são pontos cruciais. Comunidades podem promover formas de engajamento dos usuários nos projetos de IA: workshops, painéis consultivos, mecanismos de feedback ou auditoria. Esses espaços possibilitam que a explicabilidade deixe os modelos em linguagem acessível, incorpore a visão dos usuários quanto ao que é justo e compreensível, e adapte os sistemas em resposta ao feedback. 
Em suma, comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática. Elas funcionam como instâncias de governança, de aprendizagem e de participação, alinhando valores de fairness, explicabilidade e reparação de viés com a cultura organizacional e os interesses dos diversos stakeholders. Para que seu potencial seja plenamente realizado, entretanto, é essencial que essas comunidades sejam institucionalizadas com legitimidade, recursos e apoio da liderança, e que sejam capazes de dialogar com as estruturas de poder e os processos de negócio da empresa. 
 
*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidades corporativas como palco para desenvolvimento responsável de IA

O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha


 
Por Thiago Brasil | FP&amp;A, Controladoria e Estratégia | Coluna de Estreia
Para inaugurar este espaço no Administradores, escolhi não falar de planilhas, mas de sobrevivência. No mundo dos negócios, assim como na Fórmula 1, ter o melhor "carro" (produto) já não garante a vitória se a estratégia de corrida for amadora.
Estamos assistindo agora, nesta reta final de temporada, à busca implacável de Max Verstappen pelo título. O que diferencia o holandês e a Red Bull nas últimas vitórias não é apenas a potência do motor, muitas vezes a concorrência até tem um carro mais rápido em volta lançada. O diferencial é a leitura de cenário. É saber a hora exata de atacar e a hora de gerenciar os pneus.
Enquanto a Red Bull recalcula a rota a cada volta, a maioria das empresas brasileiras ainda opera seus departamentos financeiros como se fossem equipes de 1980: esperando a corrida acabar para olhar a telemetria.
Se a sua empresa dirige olhando apenas para o retrovisor contábil, tenho uma má notícia: vocês vão bater no muro.
1. Telemetria é Passado, Estratégia é Futuro
Karen Berman, em "Financial Intelligence", nos lembra que a contabilidade é cheia de estimativas. Na F1, isso seria como discutir, na volta 50, se a curva feita na volta 10 foi perfeita. É irrelevante se começou a chover agora.
O novo profissional de FP&amp;A (Financial Planning &amp; Analysis) não perde tempo discutindo o centavo da conta de luz do mês passado. Ele foca no Pace (ritmo) da empresa.
O lucro líquido é o resultado da corrida, mas o Caixa é o Combustível. Se acabar, você para, não importa se você é o Verstappen ou um estreante. O analista moderno não apenas reporta que o combustível baixou; ele projeta quantas voltas ainda é possível dar naquele ritmo agressivo e chama o Pit Stop (captação ou corte de custos) antes da pane seca.
2. O Orçamento Estático é uma Estratégia Suicida
Ainda vejo gestores presos ao Orçamento Anual fixo, aprovado meses antes do ano começar. Na pista, isso equivale a decidir fazer uma parada única antes da largada e manter essa decisão mesmo quando entra um Safety Car ou o asfalto muda de temperatura.
Rigidez burra quebra negócios.
A resposta do FP&amp;A é o Rolling Forecast. É a capacidade de recalcular a rota a cada volta, exatamente como vemos nas estratégias que garantiram os pontos cruciais de Verstappen recentemente. O dólar subiu? O insumo encareceu? O estrategista de FP&amp;A chama o "Box, Box" imediatamente. Ajusta-se a meta, protege-se a margem. Quem segue o plano original cegamente termina na caixa de brita.
3. De Engenheiro de Dados a Engenheiro de Corrida
Peter Drucker dizia que "a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo".
No passado, o Controller era o Scorekeeper (o cara que ficava na lateral anotando os tempos). Ele não falava com o piloto. Hoje, o mercado exige o Engenheiro de Corrida (o "Lambiase" no rádio do Verstappen).
É o Business Partner. Aquele que está no rádio com o CEO (o piloto) dizendo: "Se você forçar o ritmo de vendas agora, vamos estourar o capital de giro na Curva 4. Poupe pneus agora para atacar no final do trimestre."
Isso é inteligência de negócio. O resto é apenas preenchimento de tabela.
O Veredito desta Estreia
O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha.
Sua empresa não precisa de mais gente para explicar por que perdeu a corrida no mês passado. Ela precisa de alguém no rádio, cantando a estratégia para vencer a próxima curva. A pergunta que deixo para iniciarmos nossa conversa por aqui é: o seu financeiro está pilotando com você ou apenas assistindo da arquibancada?
Sobre o autor: Thiago Brasil | Consultor na thg.finance e especialista em Controladoria e Estratégica. Focado em transformar dados em performance de negócio, possui vivência prática em reestruturação e varejo.

Não seja apenas o Cronometrista: O que sua empresa pode aprender com a frieza de Max Verstappen

A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão. E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa


A cada ano, estudos como o CHAOS Report do Standish Group e análises da McKinsey mostram a mesma realidade incômoda: a maioria dos projetos de TI falha. As taxas de insucesso (cancelamentos ou entregas com desempenho abaixo do esperado) permanecem alarmantemente altas, frequentemente superando 66% [1] [2]. Estouram prazo, estouram orçamento, não entregam o valor prometido e, pior ainda, desgastam pessoas e equipes. E o mais curioso é que isso ocorre não por falta de tecnologia — mas por falta de compreensão.
Depois de três décadas entre Administração, Gestão de Projetos e Tecnologia, pude ver de perto uma verdade simples e dura:
Projetos de TI não fracassam por causa do código. Eles fracassam por causa da gestão.
Neste artigo, aprofundo os principais erros que condenam projetos antes mesmo de começarem — e o que gestores, diretores e administradores precisam entender para virar esse jogo, ilustrando com casos reais de fracasso em grandes corporações, no setor público brasileiro e no dinâmico, mas volátil, mundo das startups.
1. O erro fatal: achar que “TI” é só tecnologia
Ainda hoje, muitos gestores enxergam TI como um departamento técnico que “configura coisas”, “instala sistemas” ou “resolve problemas”. Essa visão reduzida impede a empresa de entender o real papel da área.
A verdade é simples: TI é estratégia. TI é cultura. TI é operação. TI é negócio.
Desconsiderar isso leva a decisões perigosas, como aprovar projetos sem escopo claro, exigir prazos irreais e subestimar riscos, integração e dependências. Projetos de TI são projetos organizacionais. Quando um deles falha, não é a TI que falha — é a empresa toda.
Caso Real: O Sistema de Bagagens do Aeroporto de Denver (DIA)
O fracasso do sistema automatizado de bagagens do Aeroporto Internacional de Denver (DIA) em 1995 é um exemplo clássico de como a subestimação da complexidade tecnológica e a pressão gerencial podem levar ao desastre [3]. O projeto falhou ao tratar a tecnologia como um item isolado, e não como um componente crítico de uma operação complexa.
2. Falta de clareza: o inimigo número um
A maior parte dos projetos nasce confusa. Ninguém sabe exatamente qual problema precisa resolver, não há métricas claras para definir sucesso e não existe alinhamento entre as áreas. A TI começa a execução com peças soltas, tentando “adivinhar” o que foi pedido.
Isso cria retrabalho, conflitos e a sensação de que “o time de tecnologia não entende o negócio”. Mas, na verdade, é o negócio que frequentemente não sabe se expressar.
Caso Real Brasileiro: O Risco do Product-Market Fit (Frubana)
No universo das startups, a falta de clareza se manifesta como a falha em alcançar o Product-Market Fit (PMF). O caso da agritech Frubana ilustra esse risco no contexto brasileiro. A empresa, um marketplace B2B de alimentos que captou milhões de dólares, encerrou suas operações no Brasil em 2025 [14].
Embora a tecnologia para o marketplace existisse, o projeto falhou em sua essência de gestão: a complexidade operacional da cadeia de suprimentos de alimentos frescos no Brasil e a dificuldade em escalar o modelo de negócio com a margem esperada. O projeto de TI (o produto) era funcional, mas o projeto de negócio (a solução para o mercado) não se sustentou. O fracasso não foi de código, mas de gestão do escopo e do valor no mercado real.
3. A política interna destrói mais projetos que qualquer bug
É raro ouvir alguém admitir, mas é verdade: o que mais atrapalha projetos de TI não é falta de verba — é o jogo político.
Isto inclui disputas entre departamentos, áreas que “seguram” informação, gestores que não querem perder poder e comitês que atrasam decisões simples. A política interna é um dos maiores custos invisíveis das empresas.
Caso Real Brasileiro: Falhas de Governança na Administração Pública Federal (TCU)
O Tribunal de Contas da União (TCU) frequentemente aponta falhas graves na gestão e governança de TI na Administração Pública Federal, o que serve como um exemplo contundente de como a política interna e a falta de governança sistêmica destroem projetos [11].
Auditorias do TCU revelaram problemas como:
Essas falhas não são técnicas; são falhas de gestão e governança. A ausência de uma liderança unificada e a persistência de "feudos" e interesses departamentais (a política interna) transformam a TI em um ambiente de alto risco e baixa entrega de valor.
4. As pessoas não são treinadas para a mudança 
Em muitos projetos, o impacto humano é ignorado. A empresa introduz um novo sistema, novo processo ou nova forma de trabalhar... e esquece que pessoas não mudam porque alguém mandou.
Sem treinamento, sem comunicação clara, sem adaptação, o resultado é sempre o mesmo: resistência silenciosa, sabotagem involuntária, uso incorreto do sistema e retorno ao processo antigo. Não existe projeto de TI sem projeto de mudança.
Caso Real no Brasil: A Resistência em Implantações de ERP
No contexto brasileiro, estudos sobre fracassos em implantações de ERP consistentemente apontam a resistência à mudança como um fator crítico [6] [10].
Em empresas nacionais, o fracasso não está na tecnologia do ERP (SAP, Oracle, Totvs, etc.), mas na falha em gerenciar a transição dos usuários. A cultura de trabalho arraigada, a falta de treinamento adequado e a comunicação deficiente sobre o porquê da mudança levam os funcionários a verem o novo sistema como uma ameaça ou um obstáculo.
5. O “custo oculto” da falta de documentação
Documentação é tratada como burocracia, mas é justamente o que sustenta um projeto ao longo do tempo.
Sem documentação, testes viram adivinhação, suporte técnico vira gambiarra, mudanças futuras tornam-se perigosas e a empresa depende de pessoas e não de processos. Projetos sem documentação funcionam enquanto “Fulano está aqui”. Depois, viram bomba-relógio.
6. A ilusão do prazo mágico
O mercado sofre de um mal comum: prazos irreais baseados em esperança, não em capacidade real.
Quando o prazo é imposto de cima para baixo, sem análise de dados ou complexidade, o resultado é previsível: pressão no time, cortes de qualidade, implementações apressadas, bugs, retrabalho, burnout e, finalmente, fracasso.
 
Caso Real: O Natal Perdido da Hershey's
O caso da Hershey's em 1999 é o epítome da ilusão do prazo mágico. A empresa tentou implementar um novo sistema de ERP (SAP R/3) e outros sistemas de gestão de pedidos e distribuição em um prazo extremamente apertado, motivado pela iminente crise do Y2K e pela necessidade de estar com o sistema rodando antes do pico de vendas do Halloween e Natal [7].
A pressa levou a um corte drástico no tempo de testes e validação. O sistema entrou em operação com falhas críticas, resultando na incapacidade de processar e enviar pedidos no período mais importante do ano. A falha custou à Hershey's cerca de US$ 150 milhões em vendas perdidas e uma queda de 19% no lucro líquido do terceiro trimestre [8].
7. O mito do fornecedor salvador
Muitos projetos começam assim: “A empresa X garantiu que entrega tudo em 90 dias.” E, meses depois, a realidade aparece: atrasos, dependências escondidas, integrações não previstas, custo adicional e aquele velho jogo de empurra.
Fornecedores não salvam projetos. Quem salva projeto é governança.
Caso Real: A Responsabilidade Compartilhada da Hershey's
No caso da Hershey's, a implementação foi conduzida por grandes fornecedores (SAP e Accenture). Embora a tecnologia e a consultoria fossem de ponta, a falha residiu na gestão passiva por parte da Hershey's. A empresa delegou a responsabilidade de entender e validar a solução, tratando o projeto como uma compra de prateleira, e não como uma transformação de negócios.
8. O que realmente faz um projeto de TI dar certo
Um projeto de TI bem-sucedido não é o mais moderno nem o mais tecnológico. É o mais bem gerido.
Os pilares são simples:
Quando esses elementos estão presentes, até projetos difíceis fluem. Quando estão ausentes, até o projeto mais simples vira um tormento.
Conclusão: tecnologia nunca foi o problema — gestão, sim
Projetos de TI exigem mais maturidade de gestão do que de tecnologia. As empresas que compreendem isso entregam mais valor, gastam menos, reduzem conflitos e constroem uma cultura de eficiência e aprendizado contínuo.
As que não compreendem… repetem os mesmos erros ano após ano, culpando “o sistema”, “a TI” e “os fornecedores”.
A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão.
E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa.
 
Referências
[1] Standish Group. (2020). CHAOS Report 2020.[2] McKinsey &amp; Company. (2012).The business value of IT: The CIO’s guide to value-driven IT.[3] Vefago, Y. (2025).Quando a automação virou um gargalo: o caso do Denver International Airport (DIA). LinkedIn.[4] Panorama Consulting. (2022).4 Lessons Learned From The Navy ERP Failure.[5] Kimberling, E. (2024).Lessons from the US Navy SAP ERP Failure. Third Stage Consulting.[6] Lima, M. S. (2009).Resistência à mudança gerada pela implementação de sistemas ERP. Revista Gestão &amp; Tecnologia.[7] Axis X3. (2023).Caso Hershey's: As consequências de uma falha na implementação de um ERP.[8] CIO. (2002).Supply Chain: Hershey's Bittersweet Lesson.[9] Codelevate. (2025).The top 10 startup failure case studies.[10] ResearchGate. (2021).Lições aprendidas em casos de fracasso na implantação de sistemas ERP no Brasil.[11] Tribunal de Contas da União (TCU).TCU constata irregularidades graves em gestão pública de TI.[12] Telesíntese. (2019).TCU vê falhas na operacionalização dos serviços de TI pelos órgãos públicos.[13] A Gazeta. (2018).TCU suspendeu R$ 780 mi em contratos irregulares de TI em sete meses.

Crédito acumulado de ICMS em DCA

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Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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