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Com o surgimento do projeto SPED em 2007, vieram diversos questionamentos e dúvidas dos contribuintes sobre como iria funcionar toda essa mudança.
Com o decorrer do tempo, à medida que foram implantadas novas etapas do projeto, as empresas puderam verificar que a atenção dispensada ao atendimento das exigências deste projeto seria para muitos, maiores que o esperado.
Acredito que as vantagens do Projeto Sped superam as desvantagens, pois embora trabalhosa sua implantação, se for bem feita, podem trazer muitos benefícios, entre eles:
<ul>
<li>Redução de custos com impressão.</li>
<li>Transparência na apuração dos impostos, reduzindo riscos de autuação.</li>
<li>Agilidade no processo de compra e venda, com relação à NF-e, NFS-e e o CT-e.</li>
<li>Evitar a evasão fiscal, melhorando a arrecadação, e conseqüentemente reduzindo a carga tributária, impulsionando o crescimento econômico do país.</li>
</ul>
Modernizar a inteligência fiscal e tomar medidas anti-sonegação foi alguns benefícios para o fisco. Emitir meia nota, utilizar notas de remessa para dar saída em produtos, transportar produtos sem a prévia emissão de notas fiscais. Bom, é claro que isso nunca aconteceu no Brasil, mas, por via das dúvidas, o fisco resolveu se modernizar e partir para uma maneira mais inteligente de fiscalizar. Provou então que o &#8220;sistema&#8221; foi mais rápido e eficaz que aquele seu amigo fiscal que como todo ser humano, não conseguia estar presente em todos os lugares ao mesmo tempo.
Mas para que os benefícios superem as dores de cabeça, temos uma longa jornada. Diversas mudanças devem ser feita na empresa, juntamente com alguns investimentos necessários, dependendo do porte da empresa.
A Capacitação dos profissionais das áreas fiscal, TI e Estoques/Suprimentos são de suma importância. Pessoal bem treinado, sabendo o que faz, reduz os riscos de contingências fiscais. O pessoal de suprimentos, por exemplo, sabe qual o NCM correto a utilizar? E que tal o profissional de TI, trata corretamente os arquivos? Conhece a estrutura dos arquivos relacionados ao SPED?
Inibindo a sonegação, observamos a redução da concorrência desleal entre empresas, onde, muitas vezes aquela que não paga imposto como deveria, consegue praticar preços mais atrativos que aquelas que estão em dia com seus impostos.
Diante desses desafios que o projeto SPED tem nos apresentado, é importantíssimo alguns cuidados com o bem mais preciso de qualquer empresa, o seu BANCO DE DADOS.
Como todas as informações geradas para o SPED e também para as mais diversas finalidades, tramitam pelo banco de dados de sua empresa, porque não investir na segurança e confiabilidade das informações lá contidas?
Aqui vão alguns questionamentos que devemos fazer, para que a base de dados possa ser confiável e segura:
Seu cadastro de clientes, fornecedores, colaboradores e produtos estão confiáveis?
Algumas inconsistências mais comuns vistas em cadastro de empresas: falta de e-mail, telefones desatualizados, produtos com classificação incorreta, produtos com tributação incorreta, funcionários com documentação e endereços desatualizados, inscrições estaduais de pessoas jurídicas inválidas.
Você culpa a empresa de software que lhe atende, pelos erros encontrados no SPED?
É comum vermos usuários de sistemas culparem o software pelos mais diversos erros, quando a origem do problema está na forma que a base de dados foi &#8220;alimentada&#8221;.
Seu sistema possui módulos interligados?
Evitar a redundância de informações com certeza minimiza os erros de base de dados, bem como a correta parametrização do sistema, fazendo assim que esse sistema entenda como funciona sua empresa.
Como anda o seu &#8220;backup&#8221;?
Chegue amanhã em sua organização, simule a perda de todos os dados de sua empresa e restaure um backup, pois mais importante do que tê-lo e saber que ele funciona.
Devemos pensar que, todas as informações que já passávamos ao fisco, agora são passadas de maneira condizente à era da informática, ou seja, em tempo real, e com mais riqueza de detalhes. E através de uma base de dados confiável que poderemos garantir a qualidade das informações transmitidas.
Com tudo isso, você empresário, empreendedor, atente-se a importância da Base de Dados de sua empresa, para evitar passivos futuros.

Cuide de sua base de dados e durma tranquilo

Diante desses desafios que o projeto SPED tem nos apresentado, é importantíssimo alguns cuidados com o bem mais preciso de qualquer empresa, o seu BANCO DE DADOS.

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Diante a tantas mudanças provenientes da abertura de mercado externo, novas tecnologias, novas legislações, enfim, a tão falada globalização que está "a todo vapor", presenciamos um déficit de profissionais no mercado de trabalho. Mas como amenizar esse problema?Partindo da premissa de que um bom profissional precisa de uma boa formação, nada melhor do que aliar um bom treinamento profissional dentro da empresa, ao treinamento teórico.Planejar a gestão de Aprendizes e Estagiários dentro de sua empresa pode ser a alternativa para suprir essa demanda por novos profissionais.Em 1943, época de Getúlio Vargas, o decreto-lei nº 5452 já previa o menor aprendiz no mercado de trabalho, desde que ele tivesse de 12 a 18 anos de idade, poderia receber no mínimo meio salário mínimo da época.Atualizado pela lei 10.097 em 2000, pelo então presidente Fernando Henrique Cardoso, algumas regras mudaram, como a idade de 14 a 18 anos. A formalização de um Contrato de aprendizagem ajustado por escrito e por prazo determinado de no máximo 2 anos, em que o empregador se compromete a assegurar ao aprendiz formação técnico-profissional compatível com o seu desenvolvimento de tarefas necessárias a sua formação.Para desespero de alguns empresários, foi também estipulada uma cota de aprendizes de 5% a 15% da quantidade de trabalhadores existentes em cada estabelecimento. E uma Jornada de trabalho de 6 horas ou 8 horas se já tiver concluído o ensino fundamental, e nelas já computadas as horas de aprendizagem teórica.Outra forma de formar um profissional para o mercado de trabalho é através do "Estágio".De acordo com a Lei 11.788 de 2008, um contrato de estágio não pode exceder a 2 anos, e o estagiário precisa estar freqüentando nível superior, curso profissionalizante de 2º grau ou escolas de educação especial.O referido contrato não cria vinculo empregatício, e pode ser rescindido a qualquer momento. Dando direito ao estagiário de um recesso remunerado (férias sem o abono de 1/3) a cada 12 meses trabalhados, mesmo não tendo direito ao 13º salário.Com direito a seguro de acidentes pessoais, fornecido pelo empregador, a jornada de trabalho deve ser de 4 horas (20 semanais) para educação especial ou dois últimos anos do ensino fundamental, ou de jornada de 6 horas (30semanais) ensino superior ou ensino médio.Mesmo com todos esses benefícios, porque algumas empresas mantêm-se reticente quanto ao emprego de um jovem aprendiz ou estagiário?Acredito que esta resposta esteja na falta de planejamento e aproveitamento dos recursos humanos na empresa. Embora não seja especialista no assunto, em muitas empresas, é comum vermos um aprendiz ou estagiário exercendo funções a que não lhes competem, sob forma disfarçada de baratear a mão de obra.Com o mercado aquecido da forma que está, e a eminente escassez de mão de obra qualificada, é dever de todos nós, ajudarmos o jovem que esta iniciando no mercado de trabalho, dando-lhe capacitação prática para encarar desafios e formar-se profissionalmente na empresa.Devemos qualificar o jovem, quando não precisamos de seus serviços, preparando-o para assumir futuros cargos efetivos, pois os mesmos não possuem ainda a maturidade profissional exigida para assumir riscos, mas no futuro poderão ser brilhantes profissionais dentro da corporação.

Oportunidades aos jovens aprendizes ou estagiários, e benefícios aos empregadores

A transição para uma economia circular não é apenas sobre proteger ecossistemas: é sobre garantir qualidade de vida, inclusão produtiva e futuro econômico sustentável para o Brasil


O Brasil reúne condições extraordinárias para assumir um papel de liderança global na transição climática: conhecimento técnico robusto, protagonismo ambiental historicamente reconhecido, capacidade industrial instalada e um setor privado que amadurece rapidamente em direção a modelos de produção mais sustentáveis. Apesar disso, grande parte da nossa economia ainda opera sob uma lógica linear que ficou para trás — extrair, produzir, descartar — e que hoje limita competitividade, inovação e geração de valor. 
Nos últimos anos, entretanto, houve avanços estruturais importantes. A Estratégia Nacional de Oceanos sem Plástico, o Plano Nacional da Economia Circular e a regulamentação do conteúdo reciclado mínimo em embalagens plásticas deram um passo decisivo ao reconhecer o resíduo como insumo, e não apenas como problema. Somado ao que está consolidado, temos também a PEC da Reciclagem, que busca corrigir um “erro” da reforma tributária em tributar materiais recicláveis, na contramão do que acontece em todo o mundo, Esses instrumentos corrigem atrasos históricos e começam a criar incentivos reais para fortalecer cadeias reversas, atrair investimentos e ampliar a oferta de materiais circulares para a indústria. 
Um dos marcos mais relevantes é o chamado “Decreto do Plástico”, que estabelece metas crescentes de conteúdo reciclado e de recuperação de embalagens. A obrigatoriedade de 22% de resina reciclada nos próximos anos — chegando a 40% em 2040 — tem potencial para movimentar cadeias inteiras, gerar empregos e estimular inovação em todos os elos da indústria. O desafio, agora, é garantir que a infraestrutura nacional acompanhe essa ambição. Isso exige coordenação efetiva entre poder público, setor privado e municípios: cooperativas precisam de investimento contínuo, lixões precisam ser eliminados e a rastreabilidade precisa ganhar escala para garantir confiança e transparência no processo.
O mesmo raciocínio vale para o mercado brasileiro de carbono. Já existe a oportunidade de transformar o SBCE em um dos principais motores econômicos do país, mas isso só se concretiza com previsibilidade regulatória, clareza nas regras e segurança jurídica suficiente para atrair capital e fortalecer o ecossistema.
A discussão mais ampla revela algo essencial: economia circular não é uma agenda ambiental isolada. É uma agenda industrial, econômica e social. Reduz custos, aumenta competitividade, gera renda, diminui pressões sobre recursos naturais e impede que o Brasil continue desperdiçando valor por falta de estrutura e incentivos adequados.
O país já dispõe dos instrumentos necessários para acelerar sua transição — marcos regulatórios, tecnologia, conhecimento acumulado e uma base produtiva capaz de responder rapidamente à demanda de mercado. O próximo passo é transformar intenção em escala. É fazer regulamentações se converterem em mercados funcionando, políticas públicas se traduzirem em infraestrutura e metas ambientais se tornarem vantagem competitiva global.
A transição para uma economia circular não é apenas sobre proteger ecossistemas: é sobre garantir qualidade de vida, inclusão produtiva e futuro econômico sustentável para o Brasil. Agora, é o momento de transformar esse potencial em realidade.

Brasil tem condições de liderar a transição climática — mas precisa acelerar a mudança da lógica linear para a circular

Pierre Schurmann, CEO da&nbsp;Nuvini&nbsp;que já investiu em mais de 700&nbsp;startups, revela como decisões C-level&nbsp;evoluíram de intuição para ciência — e por que a camada gerencial tradicional está se tornando obsoleta



Pierre Schurmann não é só mais um CEO falando sobre transformação digital. À frente da&nbsp;Nuvini&nbsp;que hoje tem 7 empresas no portfolio, ele viu de perto como a IA multiplicou por 7x a produtividade de desenvolvedores e reduziu ciclos de produto de 2 meses para 5 dias. Mais importante: ele testemunhou o desaparecimento silencioso da camada gerencial que apenas “controlava e subia informações” — e descobriu que isso não é uma crise, é uma evolução necessária.



Sua experiência prática como investidor lhe deu uma percepção única: a capacidade de identificar em minutos se um&nbsp;founder&nbsp;era de produto ou comercial pela forma como pensavam decisões estratégicas. Agora, com a democratização do conhecimento via IA, ele está redesenhando como líderes C-level&nbsp;tomam decisões — e como organizações inteiras precisam se reorganizar para sobreviver.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões C-Level: O Tripé Que a IA Está Reconfigurando</h2>



Pergunta:&nbsp;O que diferencia uma boa decisão de C-level&nbsp;de uma decisão operacional qualquer?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“São três pilares: experiência, contexto e informação. Quando trouxemos um&nbsp;COO&nbsp;novo, ele trouxe&nbsp;playbooks&nbsp;completos para mesas estratégicas. Como investidor, comecei a identificar se o&nbsp;founder&nbsp;era, por exemplo, mais de&nbsp;comercial ou de produto só pela&nbsp;forma como falava. Mas aqui está o ponto: com a evolução da IA, o acesso a esse conhecimento está se democratizando. O que antes era exclusivo de quem viveu 20 anos em uma indústria, agora pode ser acessado com o uso correto da IA.”



A revolução aqui não é óbvia. Enquanto a maioria dos executivos usa IA para automatizar tarefas, Pierre está usando para comprimir décadas de experiência em semanas. O segundo pilar — contexto — exige uma análise mais profunda: uma decisão que impacta 2 anos não pode ser tratada como uma que impacta 5 anos. E o terceiro pilar, informação, é o que gera as questões situacionais que separam decisões medianas de decisões geniais.



O desafio estratégico: enquanto empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;e Microsoft integraram IA em processos decisórios para acelerar análise de contexto e validar premissas em tempo real, a maioria dos C-levels&nbsp;ainda trata IA como ferramenta de eficiência, não como acelerador de inteligência estratégica. A diferença entre esses dois usos é literalmente a diferença entre sobreviver e liderar mercados.



<h2 class="wp-block-heading">2. Produtividade 7x: O Gap Cultural Que Ninguém Quer Admitir</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA multiplica produtividade por 7x, por que tantas empresas ainda não conseguiram implementá-la de forma efetiva?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“É cultura do time. CEOs e&nbsp;CMOs&nbsp;têm vontade de trazer IA para dentro, mas minha experiência prática mostra que todos os programadores precisam usar IA — nossos ciclos de produto que eram de 2 meses foram para 5 dias em alguns casos. Um programador que mensalmente tinha um volume X, agora aumentou para 7x a entrega.&nbsp;Criamos um concurso interno para desenvolver produtos usando IA dentro das nossas empresas — tivemos 12 candidatos, 3 finalistas, e o vencedor aumentou 20% as receitas. Quem desenvolveu foi alguém do comercial junto com a tech. Não tem mais espaço para quem não usa IA, porque a pessoa tem que usar o máximo de ferramentas e entender mais frentes para seguir.”



O dado brutal aqui: 7x de produtividade não é melhoria incremental, é mudança de categoria. Mas a lição mais valiosa está no concurso interno: o vencedor não foi um desenvolvedor puro, foi alguém do comercial trabalhando com tech. Isso valida o que empresas como Netflix e&nbsp;Salesforce&nbsp;já descobriram: a próxima geração de inovação não vem de silos especializados, vem de profissionais híbridos que entendem múltiplas frentes.



O problema cultural é mais profundo do que resistência à mudança. É sobre redefinir o que significa ser produtivo. Quando um desenvolvedor passa de X para 7X, ele não está fazendo mais do mesmo — ele está operando em um nível cognitivo diferente, usando IA para expandir sua capacidade de resolver problemas complexos simultaneamente. E isso exige um nível de ambição e adaptabilidade que gerações anteriores simplesmente não precisaram desenvolver.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Fim dos Gerentes Intermediários: Hierarquias Estão Colapsando</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA está eliminando a necessidade de gerentes que “apenas controlam e sobem informações”, o que acontece com essas pessoas?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“As organizações estão ficando mais planas. As pessoas que estavam no meio — gerentes que apenas controlavam e subiam informações — estão caindo porque a IA faz isso agora. A pergunta que fazemos é: como conseguimos apoiar essas pessoas a evoluírem? Agora você vai ter mais tempo porque a IA te deixou mais produtivo, então nesse novo tempo, como você evolui? Até pela nova geração que tem mais ambição de crescer rápido.”



Esta é a mudança estrutural que a maioria dos C-levels&nbsp;está evitando encarar: a camada gerencial intermediária está se tornando obsoleta. Não porque as pessoas não sejam competentes, mas porque a função delas — controlar, consolidar e reportar informações — foi automatizada. Empresas como Google e&nbsp;Amazon&nbsp;já operam com hierarquias extremamente planas, onde decisões estratégicas fluem diretamente entre C-level&nbsp;e times de execução, mediadas por IA que processa informações em tempo real.



O desafio não é apenas tecnológico, é existencial para milhares de profissionais. Pierre não está sugerindo demissões em massa, mas uma requalificação urgente: gerentes intermediários precisam evoluir para estrategistas,&nbsp;coaches&nbsp;de alta performance ou especialistas técnicos profundos. A IA criou tempo livre — a questão é se esses profissionais vão usar esse tempo para subir de nível ou se tornar irrelevantes.



A nova geração entra no mercado com uma expectativa completamente diferente: eles querem crescer rápido, aprender rápido, impactar rápido. E organizações que mantêm estruturas hierárquicas lentas estão perdendo esses talentos para startups e empresas nativas digitais que operam como redes de alta performance, não pirâmides burocráticas.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas debate “se” deve implementar IA, organizações como a&nbsp;Nuvini&nbsp;já estão colhendo resultados exponenciais: ciclos de produto 12x mais rápidos, produtividade 7x maior, 20% de aumento em receita gerado por competição interna de IA. Empresas da Fortune 500 como Microsoft,&nbsp;Amazon&nbsp;e&nbsp;Salesforce&nbsp;não estão apenas&nbsp;“usando” IA — elas estão sendo empresas redesenhadas por IA, com estruturas organizacionais, processos decisórios e modelos de liderança completamente reconfigurados.



A diferença entre quem está vencendo e quem está apenas sobrevivendo não está na tecnologia adotada, mas na coragem de redesenhar estruturas de poder. Pierre está usando metodologias estruturadas (OKRs, frameworks de gestão ágil) não apenas para definir objetivos, mas para criar uma cultura onde a obsolescência de funções tradicionais é vista como oportunidade, não ameaça.



O alerta que a maioria está ignorando: gerentes intermediários não vão desaparecer amanhã, mas vão se tornar progressivamente irrelevantes. E quando uma função se torna irrelevante, ela não é aposentada gentilmente — ela é cortada brutalmente durante a próxima rodada de reestruturação. A janela para evolução está aberta agora, mas não vai ficar aberta por muito tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua organização está usando IA para se tornar mais rápida ou está usando IA para se tornar fundamentalmente diferente?

A IA está matando gerentes intermediários - e isso é o melhor que poderia acontecer

Comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática


*Por Jen Medeiros
As comunidades corporativas estão se tornando espaços estratégicos e poderosos para o desenvolvimento responsável de inteligência artificial (IA), especialmente quando se trata de fairness, mitigação de vieses, explicabilidade e participação dos usuários. Em vez de tratar a ética em IA como uma camada superficial ou apenas uma obrigação de compliance, essas comunidades funcionam como palcos de diálogo, vigilância e governança contínua, permitindo que as organizações internalizem e operacionalizem valores éticos.
Primeiramente, é importante reconhecer que o uso responsável de IA dentro das corporações exige mais do que um conjunto de princípios escritos e muitas empresas já adotaram frameworks ou diretrizes para guiar seu trabalho com IA. No entanto, a simples existência de princípios não garante que eles sejam efetivamente aplicados nos sistemas de tomada de decisão, especialmente diante da complexidade técnica, das pressões de mercado e das dinâmicas organizacionais. A literatura sobre IA corporativa tem mostrado que estruturas formais de governança, como comitês de ética ou conselhos de revisão de algoritmos (“algorithm review boards”), podem desempenhar um papel decisivo para mediar essa lacuna entre teoria e prática.
Um estudo recente da Cornell University, investigou exatamente esses modelos: os “algorithm review boards” (ARBs) são grupos internos formados por membros técnicos e não técnicos, cujos papéis incluem revisar projetos de IA, avaliar riscos éticos e definir critérios claros de sucesso para iniciativas de IA responsável.Esses comitês têm mostrado ser uma das abordagens mais eficazes para institucionalizar a governança de IA, sobretudo quando há apoio de lideranças e integração com outras práticas já existentes na empresa, algo fundamental para que tais comunidades corporativas gerem impacto.
É nesse ponto que as comunidades dentro das empresas, ou entre empresas, se tornam fundamentais. Elas proporcionam uma articulação mais rica entre diferentes stakeholders, desenvolvedores, gerentes, equipes de ética, compliance, usuários finais, e permitem que haja trocas constantes sobre temas como justiça algorítmica (“fairness”), explicabilidade (XAI), auditoria de viés e participação. Essas comunidades podem surgir formalmente, por exemplo, na forma de comitês de ética de IA ou conselhos de governança, ou informalmente, como grupos de prática (communities of practice) dedicados a discutir dilemas éticos, compartilhar casos de uso ou auditar modelos.
As vantagens de ter essas comunidades são múltiplas. Elas funcionam como mecanismos de aprendizagem organizacional: erros, riscos ou falhas detectados em um projeto podem ser compartilhados com outros times para evitar repetição. Também propiciam uma cultura de responsabilidade: quando colaboradores se sentem parte de um grupo dedicado à ética, há maior senso de legitimidade e de propriedade sobre as práticas de IA responsável.
A literatura acadêmica aponta também para os desafios dessas iniciativas. Um trabalho clássico, por exemplo, investiga como a cultura organizacional e a estrutura da empresa influenciam a eficácia de iniciativas de IA responsável.Segundo esse estudo, mesmo com boas intenções, muitas empresas enfrentam tensões entre experimentação ágil de produto e processos regulatórios mais lentos; entre métricas de negócio (como KPIs de lucro) e métricas éticas difíceis de quantificar; e entre equipes técnicas e éticas, quando falta alinhamento institucional. Há também risco de “engenheiros de ética” assumirem riscos pessoais elevados para defender práticas mais responsáveis, especialmente se não houver apoio estrutural ou recompensas formais para esse trabalho.
No contexto organizacional, a justiça em IA (fairness) é profundamente ligada à teoria da justiça organizacional. Para que sistemas de IA que gerenciam funcionários sejam justos, é preciso considerar diferentes tipos de justiça: distributiva (como são distribuídos benefícios ou encargos), processual (como são os processos de decisão) e interacional (a forma como as pessoas são tratadas). Isso significa que essas comunidades devem dialogar com gestores de pessoas, recursos humanos e líderes organizacionais, para garantir que o design e a governança das ferramentas de IA sejam alinhados com valores organizacionais mais amplos.
Por fim, a participação dos usuários e a explicabilidade são pontos cruciais. Comunidades podem promover formas de engajamento dos usuários nos projetos de IA: workshops, painéis consultivos, mecanismos de feedback ou auditoria. Esses espaços possibilitam que a explicabilidade deixe os modelos em linguagem acessível, incorpore a visão dos usuários quanto ao que é justo e compreensível, e adapte os sistemas em resposta ao feedback. 
Em suma, comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática. Elas funcionam como instâncias de governança, de aprendizagem e de participação, alinhando valores de fairness, explicabilidade e reparação de viés com a cultura organizacional e os interesses dos diversos stakeholders. Para que seu potencial seja plenamente realizado, entretanto, é essencial que essas comunidades sejam institucionalizadas com legitimidade, recursos e apoio da liderança, e que sejam capazes de dialogar com as estruturas de poder e os processos de negócio da empresa. 
 
*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

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Dirceu Geronutti

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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