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É bastante comum o uso da expressão &#8220;profissionalização da gestão&#8221; quando tratamos da transição da gestão familiar, conduzida pelo fundador da empresa ou familiares sucessores, e a gestão feita por profissionais sem vínculo de parentesco com a família. Essa expressão é equivocada e, de certa forma, ofensiva à família fundadora de empresa, pois sugere que sua gestão não seria profissional.
Existem aspectos positivos e negativos em ambos os modelos de gestão, mas &#8220;profissionalismo&#8221; certamente não é o que faz a diferença entre elas. Não podemos ignorar o fato de que a maioria dos argumentos a favor da &#8220;profissionalização da gestão&#8221; vem de &#8220;profissionais&#8221;. Logo, não são completamente isentos.
Um dos argumentos mais utilizados para criticar a gestão familiar é seu &#8220;personalismo&#8221;. Os acionistas, acumulando a função de gestores, tenderiam a &#8220;misturar&#8221; seus interesses pessoais com os da empresa. Mas, convenhamos: na prática, não são poucos os executivos &#8220;profissionais&#8221; que têm a mesma atitude. Aliás, ao optar pela gestão por executivos contratados, os acionistas devem contar com isso e adotar sistemas de incentivo que alinhem os interesses &#8220;pessoais&#8221; com os objetivos da empresa.
Vamos abandonar a expressão &#8220;gestão profissional&#8221; e substitui-la por &#8220;estrutura de governança corporativa&#8221;. Uma estrutura (ou sistema) de governança corporativa convencional pressupõe que os acionistas têm um lugar especialmente reservado para eles (o board), que a gestão será feita por executivos contratados em função de sua competência e que serão estabelecidos processos para garantir que a &#8220;alta gerência&#8221; trabalhe alinhada com os interesses dos acionistas, sem se esquecer dos demais stakeholders (partes interessadas).
Traduzindo, uma estrutura de governança corporativa visa a garantir que a empresa seja dirigida com a mesma determinação e comprometimento da gestão familiar e, no mínimo, com a mesma competência.
Essa &#8220;complicação&#8221; só se justifica quando:
&#8211; os fundadores já não têm interesse em administrar diretamente a empresa;
&#8211; a empresa cresceu muito ou o contexto sofreu grandes alterações, de modo que os empreendedores/fundadores já não reúnem as competências requeridas para a gestão cotidiana do negócio;
&#8211; uma nova geração de acionistas não tem interesse ou a competência requerida para a gestão do negócio;
&#8211; existem problemas insuperáveis de sucessão na família fundadora.
Em qualquer dos casos, essa transição não é fácil. O desafio recorrente que mais observo é o da confiança. Costuma ser muito difícil para os fundadores acreditar que um executivo contratado vá cuidar do seu negócio com a mesma preocupação e dedicação. Isso gera um dos problemas mais comuns na fase de transição: a dificuldade para delegar autoridade de forma compatível com a responsabilidade.
Pode parecer óbvio que contratar um diretor geral (ou CEO) significa que ele deva ser o responsável por conduzir a empresa. Mas não espere que a transferência de autoridade para tanto seja automática e sem traumas.
Na medida em que a &#8220;alta gerência&#8221; (ou seja, os executivos contratados para dirigir a empresa) assumam sua responsabilidade e exerçam a autoridade correspondente, apenas prestando contas ao board de acionistas, é relativamente comum um sentimento de insegurança e a expressão &#8220;ditadura dos executivos&#8221; (ou alguma semelhante) passa a frequentar os encontros privados de acionistas, traduzindo o sentimento de que os executivos contratados querem &#8220;mandar na empresa&#8221;.
Esse sentimento dificilmente é superado pelos sócios-fundadores e justifica suas idas, vindas e interferências na gestão durante a fase de transição, mesmo quando a empresa vai bem e supera resultados.
Em algumas situações as interferências beiram o assédio moral, mas há que se dizer em defesa dos acionistas que entregar sua empresa na mão de &#8220;estranhos&#8221; não é uma tarefa trivial.
Cabe aos executivos contratados compreender essa situação e procurar conquistar a confiança dos acionistas sendo o mais transparente possível em suas ações e decisões, sem arrogância ou melindres.
Se não tiver paciência ou talento para tanto, melhor procurar emprego em companhias de capital aberto, onde os problemas serão outros.

Da gestão familiar à governança corporativa

Ser executivo em uma empresa familiar não é uma tarefa para qualquer um

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A policia que chegou atirando sem razão até em quem estava fotografando o evento. Claro que, como acontece nas concorrências públicas, as autoridades podem alegar "falhas no processo seletivo". Manifestantes não deveriam quebrar, policiais não deveriam bater, mas briga de rua não é igual a exibição de capoeira. O "povo" está insatisfeito e tem milhares de razões para isso. A lua de mel acabou e, como numa briga de casais num relacionamento desgastado, qualquer tubo de pasta de dente destampado é motivo. Já ouviram falar na "teoria das janelas quebradas" (de Wilson e Kelling)? Atos de vandalismo (que incluem colocar fogo em pessoas com menos de R$ 100) e criminalidade estão aumentando também porque a impunidade dos políticos está escandalosamente exposta, e o nosso "governo" parece uma construção abandonada com janelas quebradas, convidando-nos a atirar pedras. Vandalismo inspira vandalismo. Violência inspira violência. Se o governo deseja "ordem" e "manifestações pacíficas", deve começar punindo com elegância as dezenas de vândalos do erário público cujos atos notórios inspiram os baderneiros e criminosos. Os jovens, que vinham sendo criticados por não participarem do sistema, resolveram participar. Por enquanto, são apenas alguns milhares, defendendo a primeira causa que lhes foi oferecida. Mas não se enganem. Os "líderes" do movimento podem até pensar que estão "manobrando" esses jovens. Na realidade, são eles que estão se aproveitando dos "lideres" para iniciar um movimento de protesto contra o sistema que não deverá parar por aí.Bater na população não irá conter a insatisfação. Irá, isto sim, legitimar e estimular os protestos. A decisão política de conter a manifestação com violência terá um alto preço para o governo.

Além da Manifestação: uma opinião sobre os protestos em São Paulo

Alguém me perguntou no Klout (o site que mede sua “influência social”) sobre o futuro das redes sociais. O espaço oferecido para reposta não era muito maior do que o do Twitter, e respondi que esperava um crescimento no compartilhamento de mensagens curtas de vídeo (como os 6 segundos do Vine) e a proliferação de “comunidades fechadas” (ou “confrarias”). Foi uma “educatedguess”, baseada na minha observação pessoal das tendências nas principais redes sociais. Depois disso, um aluno perguntou qual seria o futuro do marketing. Bem mais difícil de responder... Minhas primeiras palavras, para ganhar tempo enquanto pensava em uma resposta mais inteligente, foram: “Marketing é o nome que damos a uma determinada área de conhecimento e, portanto, não muda nunca. As práticas de marketing, entretanto, estão em permanente mudança.”Desafiei o grupo de estudantes a apontar as mudanças visíveis e essas foram as respostas mais relevantes:- as redes sociais estão se tornando mais importante para as marcas- a comunicação tradicional já não é tão efetiva como costumava ser- os departamentos de marketing estão se tornando mais operacionais e menos estratégicos- resultados de curto prazo são prioridade e “promoção” vem ganhando espaço do “branding”- existe muita informação sobre tudo e pouco tempo/pessoal disponível para fazer sua gestão- as decisões de marketing parecem ser mais táticas e reativasObviamente, concordei com o grupo.<h4>E o que poderíamos dizer sobre o futuro das práticas de marketing?</h4>O futuro é um lugar onde todo mundo gostaria de ter uma boa cadeira. A questão é: quanto custa? Analisando as principais tendências sociais, encorajo-me a fazer uma estimativa do que precisaremos pagar para garantir nosso lugar especial:- teremos que ser honestos: falsas promessas serão prontamente reveladas nas redes sociais e “confiança” será o bem mais valioso para uma marca- teremos que respeitar os consumidores e convidá-los para serem nossos “sócios” – precisamos que eles tenham um legítimo interesse em nosso sucesso , inspirados por nossos produtos e a certeza de que estamos trabalhando para eles- teremos que cuidar da privacidade dos consumidores – nunca compartilhar suas informações pessoais, nunca acessar sua “lista de amigos”, nunca interromper seus momentos pessoais e assim por diante- resultados financeiros deverão ser uma consequência de nossa “missão” de ser relevante para o consumidor, e não a missão em si mesmo – cada um de nossos colaboradores (funcionários e parceiros de negócio) deverá estar consciente, preparado, comprometido e motivado a cumprir a missãoComo se pode ver, nossa cadeira especial no futuro não é tão cara assim.Basta resgatar algumas das ideias básicas do marketing que se perderam nos últimos 20 anos, desde que as empresas passaram a ser comandadas por acionistas “financeiros”.Difícil mesmo será convencer esses acionistas de que para ganharem um “camarote” terão que compartilhar com os clientes.

Para onde vai o marketing?

Com uma taxa de desemprego em torno de 5%, bem abaixo dos
EUA (8%) e da zona do Euro (11%), encontrar, contratar e reter bons
profissionais não vem sendo uma tarefa fácil para os profissionais de Recursos
Humanos das empresas brasileiras. 
A dificuldade aumenta na medida em que o ambiente de
trabalho, contaminado pela pressão constante por resultados de curto prazo, não
atende às expectativas da grande maioria dos profissionais.
Nas universidades, aponta-se para a deterioração na
qualidade do ensino e 38% dos alunos graduados tem nível insuficiente de
leitura e escrita (segundo o Inaf, do Instituto Paulo Montenegro).
Ainda que os maus resultados da economia brasileira em 2012 (e
as perspectivas não muito otimistas para 2013) possam impactar esse quadro,
nada indica que os desafios da turma do RH serão menores.
Uma organização não é maior nem melhor do que as pessoas que
participam dela. E é dependente da
motivação dessas pessoas.
Embora a remuneração total seja um importante elemento de
atratividade para a contratação de profissionais, os jovens talentos,
verdadeira força motriz de uma empresa, já não se satisfazem com isso por muito
tempo.
Pagando bem a empresa diminui a rotatividade, mas não
garante a motivação da equipe e a manutenção de seus melhores profissionais.
Dinheiro é um dos três principais vetores de satisfação
profissional.

Seus melhores homens e mulheres querem mais do que
isso. Querem participar de algo
significativo e terem a possibilidade de viver seus sonhos (os outros dois
vetores).
Participar da geração de lucro para os acionistas, sem bem
“embalada”, pode ser uma “missão” que
atenda a uma parcela desses profissionais, particularmente daqueles que
escolheram trabalhar no setor financeiro, e desde que possam receber, eles
também, o seu quinhão.
Mas, de um modo geral, profissionais inteligentes, criativos
e de boa formação querem participar de projetos e decisões importantes, querem
ter a oportunidade de colaborar e competir com regras claras e liberdade de
ação. Valorizam, também, a possibilidade
de viajar, preferivelmente para outros países. 

Não estão dispostos a “sacrificar” sua vida pessoal pela
empresa mas, quando atendidos em suas expectativas, transformam o trabalho em
uma jornada pessoal, com altíssimo nível de comprometimento.
E, em boa parte, não estão plenamente preparados para nada
disso.

Aí reside o grande desafio para a equipe de Recursos
Humanos: identificar e motivar os “talentos” (profissionais com grande
potencial de desenvolvimento) e os “craques” (os profissionais competentes em
postos-chave), garantindo que o segundo
grupo ajude a desenvolver o primeiro, substituindo gradativamente aqueles que
não se enquadram em nenhuma dessas duas categorias, para o bem de todos.
Uma parte importante desse desafio é conquistar o apoio do
CEO da organização que é, em última instância, o responsável pelas decisões
estratégicas da empresa.

Isso é um grande problema. 
Os CEO de hoje em dia exigem clara demonstração do retorno sobre seus
investimentos, o que obriga o RH a produzir indicadores de performance para
demonstrar o que considera óbvio.
Mas, vejamos pelo lado bom. 
Implementar indicadores capazes de demonstrar o que considera óbvio dá
aos profissionais de Recursos Humanos a oportunidade de assumir um protagonismo
estratégico e de quantificar sua contribuição para os resultados da empresa.
Não é por acaso que os CEO sejam oriundos, tradicionalmente,
das áreas de Marketing, Vendas, Finanças ou Operações. Essas são áreas que costumam comprovar os
resultados que produzem, ou pelo menos demonstrar conhecimento dos negócios
através dos números.
Ainda que um profissional de Recursos Humanos não queira ser
o CEO, esse é o momento em que precisa conquistar a posição de seu “braço
direito” e ajuda-lo a garantir o presente e o futuro da empresa.
Estamos em uma época de paradoxos, que só pode ser
enfrentada com sucesso a partir de uma visão holística.
De um lado, o profissional de Recursos Humanos precisa
desenvolver competências de negócio, com foco em resultados rigidamente
comprovados.

De outro, precisa desenvolver a criatividade e a capacidade
de relacionamento das equipes, através da liberdade e da flexibilidade do
pensamento.
Parecem desafios antagônicos, mas não são. Resultados são alcançados por pessoas, através de planos e
processos. O profissional de Recursos Humanos está em uma posição
privilegiada para ser o agente dessa integração.

O futuro nas mãos do RH

Tributação da Distribuição de Lucros a partir de 2026: o novo divisor de águas para empresários e contadores

Fundador que pesquisou estratégias nos EUA mostra como empresas de hipercrescimento realmente estruturam seu go-to-market



Giovanni da SCIENT não é apenas mais um empreendedor de sucesso. Como fundador e CRO (Chief Revenue Officer) da BossaBox, ele escalou a empresa para dezenas de milhões em receita em apenas 4 anos, antes de deixar o cargo executivo em 2022 para se dedicar a algo que considera ainda mais transformador. Após ter construído uma área de receita, tendo estudado a teoria de como fazem as empresas americanas, resolveu se dedicar a uma extensa pesquisa sobre estratégias de go-to-market in loco nos Estados Unidos nos últimos anos, Giovanni hoje se concentra na transformação GTM nativa em IA para empresas brasileiras. Sua trajetória única - combinando experiência prática de crescimento acelerado com visão estratégica sobre o futuro do mercado - oferece insights que CEOs não encontram em outros lugares sobre como navegar a intersecção entre estratégia comercial e inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Go-to-market não é o que você pensa: a diferença entre vender e entregar valor</h2>



Pergunta: A maioria dos executivos confunde GTM com "máquina de vendas", growth hacking ou mesmo o ato de levar um produto ao mercado. Qual é a real diferença e por que isso importa para quem está no C-level?



Insight de Giovanni: "Go-to-market une marketing, vendas e pós-vendas para entrega contínua e iterativa de produtos ao mercado. A diferença fundamental é que GTM inclui o pós-vendas e sucesso do cliente, enquanto uma ‘máquina de vendas’ para na conversão do cliente. E ao contrário do growth hacking, que é mais tático, GTM é uma abordagem estratégica e holística que quebra silos organizacionais."



A confusão conceitual não é apenas semântica - ela custa caro. Empresas que tratam GTM como sinônimo de vendas estão deixando dinheiro na mesa ao negligenciar a retenção e expansão de receita. O verdadeiro GTM cria um sistema integrado onde cada touchpoint do cliente alimenta os próximos, gerando um ciclo virtuoso de crescimento sustentável. Para C-levels, isso significa métricas unificadas entre equipes e metodologias compartilhadas que eliminam os silos que destroem valor.





<h2 class="wp-block-heading">2. O gap brasileiro: por que estamos anos atrás dos americanos</h2>



Pergunta: Você pesquisou extensivamente o mercado americano. Qual o tamanho real do gap entre o que deveríamos saber sobre GTM e onde estamos hoje?



Insight de Giovanni: "No Brasil, observamos uma maturidade menor em GTM comparado a empresas americanas de porte similar. Os problemas surgem conforme as empresas crescem: múltiplas metodologias, silos de dados, informações descentralizadas. A solução frequentemente envolve implementação de OKRs com métricas combinadas entre equipes."



O gap não é apenas de conhecimento - é de execução estruturada. Tenho a impressão de que há um fator cultural importante: os americanos parecem criar as empresas com o pressuposto de que ela vai escalar e com base nas melhores práticas. Enquanto aqui no Brasil nós “tentamos dar certo” e quando dá temos que "consertar" depois que os problemas já se instalaram. Isso cria um custo de oportunidade massivo: time-to-market mais lento, e LTV menor. Para CEOs, o grande desafio é que a complexidade só aumenta conforme a empresa cresce. Quem não implementar uma estratégia sólida e baseada em princípios, sempre tenderá a ter um alto custo de oportunidade frente à concorrência.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA + GTM: o surgimento do "engenheiro de go-to-market”</h2>



Pergunta: Como a inteligência artificial está transformando o GTM na prática, e que novas competências isso exige das equipes?



Insight de Giovanni: "A integração de IA no GTM foca em aumentar a produtividade das equipes. Quando mais B2B e empresarial é a venda, mais apoio ao vendedor e quanto mais B2C ou quanto menor o ticket-médio, maior é a capacidade de substituição de pessoas. Está surgindo um novo papel: Engenheiro de Go-to-Market, que combina habilidades de RevOps, Desenvolvimento de Negócios (BizDev) e Engenharia de Produto. As aplicações incluem enriquecimento de dados, resposta imediata a leads, transcrição de reuniões, centralização de informações, enriquecimento de dados e especialmente processamento massivo de informações com IA para melhorar a jornada de compra."



A IA não está apenas automatizando tarefas - está criando uma nova categoria profissional. O Engenheiro de GTM representa a convergência entre estratégia comercial e capacidade técnica, alguém que entende tanto de funil de vendas quanto de APIs. Para C-levels, isso significa repensar completamente a estrutura organizacional. A questão não é mais "como usar IA no GTM", mas "como construir uma organização GTM-nativa em IA desde o DNA".



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ainda debate se deve "usar" IA no go-to-market, gigantes como Salesforce, HubSpot e Microsoft já "são" IA em suas estratégias GTM. Elas não implementaram ferramentas de IA - reconstruíram seus processos comerciais inteiros ao redor da inteligência artificial.



A diferença está na abordagem: usar IA significa adicionar camadas tecnológicas a processos existentes. Ser IA significa redesenhar completamente como você identifica, conquista e retém clientes. Empresas que adotam a segunda abordagem estão vendo resultados 3x superiores em produtividade de vendas e 40% de melhoria em retenção.



O framework que está emergindo combina OKRs estruturados com automação inteligente, criando loops de feedback contínuos entre todas as etapas do customer journey. Não é mais sobre ter um CRM com IA - é sobre ter uma organização que aprende e se adapta em tempo real.



<h2 class="wp-block-heading">O segredo das empresas mais aceleradas</h2>



As empresas de hipercrescimento descobriram algo que a maioria ainda não entendeu: GTM não é um departamento, é uma filosofia organizacional. Elas tratam cada interação com o cliente como um experimento, cada métrica como um sinal de mercado, cada feedback como input para iteração do produto.



Essas empresas implementam três pilares fundamentais que as diferenciam:



Primeiro: Quebra total de silos através de OKRs combinados. Marketing é medido por pipeline qualificado, vendas por retenção pós-venda, CS por expansão de receita. Todos remam na mesma direção.



Segundo: Instrumentação completa do customer journey. Cada touchpoint é medido, cada friction point identificado, cada oportunidade de otimização mapeada. Dados centralizados alimentam decisões em tempo real.



Terceiro: Cultura de experimentação contínua. Hipóteses são testadas rapidamente, aprendizados são compartilhados entre equipes, iterações acontecem em ciclos semanais, não trimestrais.



<h2 class="wp-block-heading">A realidade brasileira vs. o padrão mundial</h2>



Giovanni observa uma diferença crucial: "Empresas brasileiras frequentemente crescem apesar de seus processos GTM, não por causa deles. Quando atingem determinado porte, os problemas estruturais se tornam evidentes: múltiplas metodologias conflitantes, dados espalhados em sistemas diferentes, equipes trabalhando com objetivos desalinhados."



A solução não é cosmética - requer reestruturação fundamental. Empresas que fazem essa transição veem resultados dramáticos: redução de 30-50% no CAC, aumento de 40-60% no LTV, aceleração de 2-3x no time-to-market de novos produtos.



O exemplo mais claro vem da própria experiência de Giovanni na Bossa Box: "Quando implementamos métricas unificadas e quebramos os silos entre marketing, vendas e CS, nossa eficiência operacional aumentou exponencialmente. Não era mais sobre cada área bater suas metas individuais, mas sobre o sistema inteiro otimizar para crescimento sustentável."



<h2 class="wp-block-heading">O futuro já chegou (para quem está prestando atenção)</h2>



A convergência entre IA e GTM está criando vantagens competitivas sustentáveis para empresas que se movem rapidamente. O novo papel de "Engenheiro de Go-to-Market" representa essa evolução: profissionais que combinam visão estratégica com capacidade de implementação técnica.



Esses profissionais estão construindo sistemas que:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identificam leads qualificados automaticamente através de sinais comportamentais</li>



<li>Personalizam abordagens de vendas baseadas em padrões históricos de conversão</li>



<li>Predizem churn antes que aconteça e acionam intervenções preventivas</li>



<li>Otimizam pricing dinamicamente baseado em elasticidade de demanda</li>



<li>Automatizam follow-ups personalizados que mantêm prospects engajados</li>
</ul>



Não é ficção científica - é realidade operacional para empresas que investiram na infraestrutura certa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está estruturando o go-to-market como as empresas de hipercrescimento ou seguindo o famoso "jeitinho" que deu certo até aqui?



A resposta determina se você será uma das empresas que define o futuro do seu mercado ou uma das que luta para não ficar irrelevante.

O que realmente é go-to-market nas empresas mais aceleradas do mundo

Historiador fala sobre como minimizar impactos negativos das novas tecnologias no HSM+



O mundo vive uma grande crise de confiança, de acordo com Yuval Noah Harari, autor de best-sellers, que esteve presente nesta quinta-feira, dia 06, no HSM+, evento que reuniu mais de 4 mil executivos em São Paulo.&nbsp;



Segundo ele, as pessoas estão transferindo a confiança que tinham em bancos, governos e imprensa para os algoritmos, o que representa um grande perigo, visto que estes são ensinados a despertar medo, raiva e indignação porque são sentimentos que geram engajamento – o que faz com que as pessoas passem cada vez mais tempo conectadas.



Além de roubar nosso tempo, a IA tem criado uma “coleção de fortalezas”, onde “cada nação cria muros culturais, militares e até físicos”, fazendo com que cada uma lute para expandir seu território em detrimento dos vizinhos. “Historicamente, os impérios lutam entre si pela soberania. Mas, guerras eram tabu desde 1945, e agora voltaram a acontecer. O colapso da civilização abre espaço para o domínio da IA”, afirma.





Soma-se a isso o fato de que estamos diante de problemas globais que dependem de soluções conjuntas, e não individuais, como é o caso das mudanças climáticas. “Políticos estão usando isso a seu favor, promovendo verdadeiros reality shows não geridos por humanos”.&nbsp;



Contudo, mais do que emitir alertas, o escritor apresentou propostas. O primeiro passo, segundo ele, é recuperarmos a confiança e, isso deve começar pelos líderes com seus colaboradores, clientes e fornecedores. “Negócios baseados em pressão, mentiras e medo foram efetivos no passado, mas já não são mais. O impacto acontece onde o dinheiro circula. É preciso ganhá-lo de forma honesta”.



Para Harari, apostar no livre mercado é a solução, ajudando a sociedade a superar o déficit de confiança. “Acordos e normas não devem ser quebrados. A justiça e a verdade não podem ser vendidas ou compradas. Se só pensarmos em quantidade de dinheiro, seremos ricos entre ladrões”.



Ironicamente, de acordo com o escritor, os bilionários estão com medo do apocalipse, da terceira guerra mundial, das mudanças climáticas e da própria IA. “Eles estão construindo bunkers para se proteger. Mas, e nós? Nós precisamos construir bunkers nas nossas próprias mentes, contra o ódio e a desconfiança”.



Ter uma atitude positiva e de caridade é o melhor caminho, mas obviamente, deixando a ingenuidade de lado. “Há pessoas não confiáveis, mas o que nos diferencia dos chimpanzés é que temos capacidade de cooperar, confiando, inclusive, em estranhos. Foi por isso que progredimos”.&nbsp;



Resgatar os sentimentos humanos é o que vai nos garantir um futuro melhor. “As profissões devem combinar corpo, mente e coração porque a IA sempre será melhor do que nós no que tange a análise de dados. Os algoritmos não precisam de tempo de descanso e, erroneamente, estamos querendo imitá-los. Se não tivermos tempo, seremos pobres, independentemente da quantidade de dinheiro que tivermos. Tempo é a verdadeira moeda da vida”.&nbsp;



Por Alexandre Pierro e Marília Cardoso.&nbsp;

Da gestão familiar à governança corporativa

Flávio Ferrari

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