leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

1. INTRODUÇÃO.
 O desenvolvimento econômico desde sempre se deu sob os moldes da exploração dos recursos naturais. No Brasil, porexemplo a extração do pau-brasil, a exploração de terras para plantação de cana-de-açúcar para produção de açúcar, a mineração e o ciclo do café tendo como continuidade o processo de industrialização que trouxe os agravos mais significativos para o país dentro da esfera ambiental.
 De modo geral, desmatamentos, degradação de solos, dispêndio de substâncias tóxicas no ar, poluição de rios, desaparecimento de espécies da fauna e flora é o resumo e a fatura que será paga principalmente pelas gerações futuras.
 A pauta ambiental ganha destaque partir da década de 60 com diagnósticos dessas ações danosas ao meio ambiente. Um trabalho que se destacou fora a contribuição da bióloga Rachel Louise Carson que apresentou para o mundo asconsequência advindas do uso de inseticidas nos cultivos agrícolas, em seu livro ‘’Primavera Silenciosa’’. Sendo uma obra importante para conscientização ambiental no século XX.
 Os ambientalistas começaram a chamar atenção do mundo sobre o esgotamento da capacidade de suporte da Terra. Vários estudos, movimentos e grandes encontros mundiais foram realizados.
 A Conferência das nações unidas ONU realizada na década de 70 em Estocolmo capital da Suécia, apresentou resultados importantes acerca da responsabilização governamental para com o meio ambiente principalmente para o governo brasileiro que até então não sinalizavacomprometimento com a causa ambiental.
 A ECO-92, ocorrida no Rio de Janeiro em 1992 é considerada um dos mais emblemáticos eventos ocorridos no mundo e ajudou a popularizar as expressões: desenvolvimento sustentável e Agenda 21, bem como a definição e importância das mesmas.
 Trazendo a questão para a arena das políticas públicas, a legislação ambiental no Brasil começa aparecer a partir da década de 80 com a criação da Lei de Zoneamento industrial nas áreas críticas de poluição ( lei Federal 6.938/1981) e a Política Nacional de Meio Ambiente (PNMA) criada pela (lei federal 6.938/1981). No total, o arcabouço legal brasileiro sobre o meio ambiente é composto por 17 Leis. Com tantas leis é de se supor que o meio ambiente está bem protegido, lamentavelmente, os resultados soterram essa suspeita. A pauta ambiental no Estado é coordenada pela Secretaria de meio ambiente do estado do Ceará (SEMA) que agrega a Coordenadoria de desenvolvimento sustentável (CODES) responsável pela elaboração e implementação dos instrumentos de promoção de qualidade ambiental no Estado. Contam ainda com o auxilio de três células: a Célula de Gestão Territorial – CEGET, A Célula de Políticas Públicas e Projetos Ambientais – CEPROA, A Célula de Mudanças Climáticas e Combate à Desertificação – CEMUD.
 No estado do Ceará,tem-se como marco jurídico-institucional a Lei 11.411/87 que dispõe sobre a política estadual de meio ambiente contemplando também a criação do Conselho Estadual de Meio Ambiente – COEMA. Tem-se ainda a Lei das auditorias ambientais, dos agrotóxicos, da educação ambiental, da política florestal e a Lei da política estadual de resíduos sólidos. Mas, para fins desse trabalho o recorte dá-se sobre a Lei Estadual nº13.304/03, alterada pela Lei nº16.128, de 14 de Outubro de 2016 e regulamentado pelos Decretos n.º 27.073/03 e n.º27.074/03 que institui um programa de certificação ambiental pública conhecido como Programa Selo Município Verde – PSMV tem o intuito de nortear o alcance dos resultados da gestão ambiental dos municípios. 
 Tem-se aqui dois temas de interesse amplo &#8211; meio ambiente e política pública -mas que de forma especial aproximam-se do universo da Administração quando são avaliados quanto o alcance da sua efetividade. Quanto à questão ambiental é dispensável qualquer comentário mais alongado sobre sua importância; como política pública financiada pelos contribuintes é relevante conhecer sua performance. Estabeleceu-se como objetivo deste trabalho apresentar um programa Programa Selo Município Verde do estado do ceara.
 O desenvolvimento sustentavel dos municipios cearenses Os municípios são avaliados a partir da documentação comprobatória em 5 Eixos Temáticos a saber: 1.Política Municipal de Meio Ambiente, 2.Saneamento Ambiental e Saúde Pública, 3.Recursos Hídricos, 4.Agricultura Sustentável, 5.Biodiversidade.
 A formulação do conceito de desenvolvimento sustentável se dá em razão dos eventos internacionais iniciados na década de 70 e do aparato de estudos desenvolvidos acerca da causa ambiental merecendo destaque o relatório do clube de Roma conhecido como“Limite do Crescimento”, publicado em 1972 e o relatório “Nosso futuro comum” ou relatório de Brundtland no qual o conceito de Desenvolvimento Sustentável é explicitado como sendo “a condição de satisfazer as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das futuras gerações de satisfazer suas próprias necessidades’’.(COMISSÃO BRUNDTLAND,1991,p.46) e amplamente discutido e promovido pela ECO-92.
 A conceituação para Desenvolvimento Sustentável foi atualizada no encontro da Cúpula Mundial sobre o Desenvolvimento Sustentável realizada em Johanesburgo no ano de 2002, para:O desenvolvimento sustentável procura a melhoria da qualidade de vida de todos os habitantes do mundo sem aumentar o uso de recursos naturais além da capacidade da Terra. (CMDS, Johonesburgo,2002).
Stake (1991) lança sobre o conceito de desenvolvimento sustentável os desafios de sua implantação quando diz que para ser sustentável, o desenvolvimento precisa levar em consideração fatores sociais, ecológicos, assim como econômicos; as bases dos recursos vivos e não vivos; as vantagens e desvantagens de ações; alternativas a longoe curto prazos trazendo o viés político, entendido como o que cria ou dificulta as condições para as ações de desenvolvimento sustentável.
2. PROGRAMA SELO MUNICÍPIO VERDE
 O Programa Selo Município Verde – PSMV é um Programa de Certificação Ambiental pública. É o distintivo que identifica os municípios cearenses que desenvolvem ações protetivas do meio ambiente com melhores resultados possíveis na salvaguarda ambiental, atendendo critérios preestabelecidos de conservação e uso sustentável dos recursos naturais, proporcionando melhor qualidade de vida para as presentes e futuras gerações (SEMA, 2018). É de caráter voluntário.
 Objetivo Geral do programa é incentivar as municipalidades na implementação de políticas públicas ambientais, visando a sustentabilidade e a qualidade de vida da população. (CARTILHA-PSMV 2011).
As iniciativas de criação do Programa Selo Município Verde (PSMV) foram gerenciadas pela foram pela Secretaria da Ouvidoria Geral de Meio AmbienteSOMA em julho de 2002, onde se definiu os componentes do comitê gestor do programa e partir disso foram discutidas e sugeridas as diretrizes do programa que fora oficializado pela Lei 13.304, de 19 de maio de 2003. Logo em seguida tendo seu comitê gestor criado pelo decreto N° 27.073 de 02 de julho de 2003. No ano de 2016 o Programa Selo Município Verde (PSMV) passa por uma alteração através da lei 16.128 de 14 de outubro no referido ano ficando assim definido:
“Art.1º Fica criado o “Selo Município Verde”, distintivo que identificará os municípios cearenses que desenvolvam ações protetivas do meio ambiente com melhores resultados possíveis na salvaguarda ambiental, proporcionando melhor qualidade de vida para as presentes e futuras gerações, a ser entregue a cada 2 (dois) anos. Art.2º A metodologia de avaliação do “Selo Município Verde ”será proposta pela Secretaria do Meio Ambiente e aprovada pelo Comitê Gestor do “ Selo Município Verde”.
 São listados como objetivos específicos do Selo: 1) Identificar e avaliar a situação real do meio ambiente nos municípios; 2) Mobilizar, sensibilizar e conscientizar a população acerca dos problemas ambientais globais, regionais e locais; 3) Incentivar a criação e implementação dos COMDEMAS; 4) Incentivar a implementação das leis; 5) Nortear as ações municipais na área ambiental e, 6) Estimular a criação de Programas, Projetos e ações voltados à educação ambiental. (CARTILHA-PSMV 2011).
 O Programa Selo Município Verde (PSMV) é gerido por um comitê gestor presidido pela Secretaria do Meio Ambiente Estado do Ceara (SEMA) e Secretariado pela Superintendência Estadual do Meio Ambiente–SEMACE. Outras instituições como Companhia de Água e Esgoto do Estado do Ceará – CAGECE, Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis–IBAMA/CE, Ministério Público Estadual– MPE, 4 secretarias estaduais, 4 universidades e entidades da sociedade civil organizada, como a Associação dos Municípios e Prefeito do Estado do Ceara–APRECE, Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará–IFCE e o Serviço Brasileiro de Apoio micro e pequena empresa do Ceará–SEBRAE/CE. O selo município existe há 14 anos e em 2018 irá para a 12° edição e certificou 62 municípios.
2.1. Processo de Certificação e os indicadores de avaliaçãoda inscrição
 A comissão técnica de avaliação do selo adota a divisão de Estado em oito macrorregiões que serão visitadas de acordo com um cronograma estabelecido. A partir desse entendimento serão agendadas as oficinas de divulgação e mobilização dos municípios que ocorrem mediante seminários regionais tendo como participantes o poder público local e os munícipes. Nas oficinas é reforçada a importância da gestão ambiental municipal, dada orientação sobreos procedimentos técnicos para certificação, bem como a assessoria para a criação dos conselhos de meio ambiente- CODEMA´s. Dado o caráter voluntário do programa as oficinas funcionam também como sensibilização para as prefeituras.
 Após a realização dos seminários,são iniciadas as inscrições dos municípios, conforme o regulamento anual definido pela SEMA. A condição imposta para inscrever-se é que município possua conselho de meio ambiente, criado e regulamentado por Lei.
 Todo o passo-a-passo da inscrição está disponível no site da Secretaria do Meio Ambiente através de um documento para download, no link: http://www.sema.ce.gov.br/attachments/article/46884/Passo%20passo%20selo%20verde.pdf
2.2. Critérios eSistemas de Avaliação
 A metodologia de avaliação do programa de certificação ambiental cearense adaptou a metodologia do Forest Service ofthe United StatesAgricultureDevelopment (1986), no sentido de possibilitar abordagem sistemática, holística e hierarquizada do meio ambiente quanto à gestão ambiental, mobilização ambiental e desempenho ambiental. Foram então estabelecidos 5 eixos e 16 indicadores:
Eixo 1. Política Municipal de Meio Ambiente. (Indicadores; Estrutura de Meio Ambiente, Efetividade dos Conselhos Municipais de Defesa doMeio Ambiente,Implementação da Política de Educação Ambiental, Capacitação em educação ambiental). Eixo 2. Saneamento Ambiental (Indicadores; Coleta sistemática de resíduos sólidos urbanos implementada, Coleta seletiva de resíduos sólidos urbanos implementados, Disposição finalidade resíduos sólidos urbanos ambientalmente adequada, de acordo com a Lei N.12.305/2010, Inclusão social dos catadores de materiais recicláveis, Rede de esgoto e água tratada implantados). Eixo 3. Recursos Hídricos ( Indicadores; Melhoria de qualidade da água). Eixo 4. Agricultura Sustentável. (Manejo Sustentável da Produção Agropecuária, Assistência Técnica e Extensão Rural – ATER). Eixo 5.Biodiversidade.( Indicador: Unidade de conservação no município, Áreas Verde)(CARTILHA, PSMV, 2011). A coleta de dados dá-se através de questionários. Para a metodologia de aplicação deste instrumento de certificação ambiental dos municípios são estabelecidos significâncias e peso para diversas variáveis dos três tipos de avaliações: por gestão ambiental, por desempenho ambiental e por mobilização ambiental Os resultados das avaliações são externados através dos índices, de gestão ambiental (IGA), de desempenho ambiental (IDA) e de mobilização ambiental (IMA) (CABRAL, 2011). Após a conclusão das três avaliações e de posse dos respectivos IGA, IMA e IDA dos municípios, a Superintendência Estadual de Meio Ambiente SEMACE fica com a atribuição de efetuar o calculo do Índice de Sustentabilidade Ambiental – ISA de cada município participante do processo de certificação ambiental e definirá a sua pré-qualificação à partir do seu enquadramento no respectivo intervalo do ISA, definindo sua classificação A, B ou C, de acordo com os seguintes intervalos:
Categoria A– ISA com intervalos ≥ 90 ≤ 100. Significa que o município está comprometido com a sustentabilidade. Categoria B– ISA com intervalos ≥ 70 ≤ 90. Mostra que município está num estágio intermediário com a sustentabilidade ambiental. Categoria C – ISA com intervalos ≥ 50 &lt;70. Aponta que o município tem pouco compromisso com a sustentabilidade ambiental.
 O Índice de Sustentabilidade (ISA) que certifica os municípios está concentrado em intervalos acima de 7,88 para classificação A. Entre 5,47 a 4,55 para que o município obtenha uma certificação B. Para C o ISA deve estar em intervalos de 4,43 ou 3,72 este nessas ultimas 5 edições estudas representa uma maior pontuação de municípios. Ou seja, representa que os municípios tem pouco compromisso com a sustentabilidade ambiental. Existe também atrelado aos municípios que pontuam no índice C, uma maior ocorrência de descontinuidade, dada pelo ISA 3.48, onde o município fica em posição de desclassificação. Portando dentro do que foi observado podemos reforçar a política publica do selo município verde ainda não é eficaz sob o ponto de vista do engajamento dos municípios nas questões ambientais.

REFERENCIAS

COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO. Nosso futuro comum. 2.ed. Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, 1991.

Desenvolvimento Sustentavel

esta artigo apresenta um modelo de politica de desenvolvimento sustentável no estado do ceara, que é suma importância para os municipios do estado.

Desenvolvimento Sustentavel | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O Cenário Econômico no Governo FHC E LULA

A IMPORTANCIA DAS FERRAMENTAS DE MARKETING.
INTRODUÇÃO
 As ferramentas de marketing colaboram para que as empresas possam se diferenciar uma das outras, pois permite a realização de análise de marketing, que é composta por uma serie de fatores onde pode se inter-relacionar, aspectos culturais, demográficos, tecnológicos, econômicos e políticos. As empresas portanto precisam esta atentas para os detalhes que os consumidores demonstram, conhecer seus comportamentos, para assim terem uma boa visão de formulação de estratégia de marketing. Este discorre sobre algumas ferramentas importantes que os gestores empresariais podem desenvolver para agregar valor aos seus produtos e serviços.. Apresenta-se nesse trabalho três ferramentas importantes de estrategias de marketing para o seu negocio que são; pesquisa mercadológica, matriz BCG, análise SWOT.
1. PESQUISA DE MERCADO. Para Kotler e Armstrong(1995), as compras dos consumidores são altamente influenciadas pelas características culturais, sociais, pessoais e psicológicas. Embora os profissionais de marketing não consigam controlar esses fatores, precisam levá-los em consideração. Os clientes se orientam por suas necessidades e desejos e buscam satisfazê-los, alcançando o mais alto valor recebido. Mercado é o conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um produto ou serviço. Os compradores potenciais de um produto ou serviço apresentam quatro características: interesse, renda, acesso e qualificações. (Kotler &amp; Armstrong, 1995). Então a pesquisa de mercado significa o primeiro ponto de partida para se trabalhar as ações de marketing pois é através delas que se torna possível identificar, quem são os consumidores as razões o que levam os mesmo a consumir determinado produtos, suas preferências, classe social outros diversos fatores. A pesquisa de mercado implicara ainda nos quesitos de definição do 4´P s, de marketing; Produto: Nesse item a pesquisa colabora para ferir o grau de a satisfação dos clientes, com os produtos ou serviços ofertados, avaliar como o produto estar posicionado no mercado identificar as aspectos de demanda de inovação. Promoção: Envolve o plano estratégico de comunicação com o público-alvo, onde se define o canais de melhor abrangência dos clientes, o modelo de mensagem que vai ser vinculada e o direcionamento da mesma.Preço: quanto o cliente pode pagar e auxilio de definição de precificação.Praça: implica nos hábitos de consumo, os meios de compra que os clientes mais utilizam e posição socioeconômica, marcas mais fidelizadas.
3. MATRIZ BCG Temos também como outros importantes auxílios a utilização da matriz BCG, onde podemos classificar quais produtos são mais viáveis para rentabilidade do negocio, sob essa perspectiva identifica-se como podemos tomar decisões, sobre quais produtos ou serviços merecem mais investimento, quais são rentáveis mas demandam um esforço elevado de investimento são chamados de produtos estrelas; aqueles que são os mais rentáveis com pouco investimentos se distinguem como vaca leiteira, e outros de que se melhor trabalhados podem se tornar rentáveis são produtos ponto de interrogação, os produtos com pouca margem de contribuição são definidos como abacaxis.
4. ANALIZE SWOT OU MATRIZ FOFA
 Para Kotler, a analise SWOT tem por finalidade monitorar importantes forças Macro ambientais (Econômico-demográficas, tecnológicas, políticos-legais, e socioculturais) e significativos agentes micro ambientais(clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. Onde a unidade de negócio deve estabelecer um sistema de inteligência DE MARKETING para acompanhar tendências e mudanças importantes. A tradução que de SWOT é , Forças (Strengths), Fraquezas (Weakness), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Portanto, a análise SWOT contribui nos negócios para: • Para tomada de decisões a modo mais racional. • Mostrar o comportamento do cenário mercadológico do negocio. • Ter uma precisão acerca do posicionamento de os concorrentes. • Fazer previsão do cenários econômicos futuros. • Dimensionar as melhores alternativas de ação.
5.CONSIDERAÇÕES FINAIS
 O marketing representa uma área de muita importância dentro das organizações. Este estudo proporcionou a oportunidade de adquirir esclarecimento e orientações acerca das atribuições pertinentes ao marketing nas organizações. Compreende em si uma das ferramentas que constituí o sucesso de uma empresa onde os seus gestores buscam desenvolver estratégias de como um produto irá vender, qual será seu posicionamento frente ao mercado, a forma de como é aceita pelos consumidores. Enfim corresponde a um ciclo de melhoria continua desse produto, buscando agregar valor, lucro e satisfação dos consumidores.
REFERENCIAS. • KOTLER, Philip. Administração de marketing: 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
• LAS CASA, AlezandreLuzzi. Administração de marketing, conceitos, planejamento e aplicações a realidade brasileira. Editora Atlas. São Paulo,2006.

Três ferramentas importantes para impulsionar o marketing nas empresas

Sabemos comunicação empresarial tem significado uma das mais importantes estratégias das empresas. Este artigo discorre sobre uma breve descrição do se trata comunicação empresarial os meios de como iniciar as atividade e sua importância. A boa gestão desse elemento favorece a identificação da imagem corporativa, dos sistemas de comunicação, profissionais, atividades e ações de comunicação, planejamento e gestão da comunicação institucional, lei, ética eresponsabilidades em comunicação, casos e tendências.
Então é importante que os gestores estejamatentos ao modo de interação como os públicos que constituem a organização. Principalmente os seguintes: financeiros, mídia, órgãos governamentais, grupos de interesse, sociedade local, publico geral e interno. Sobre a conceituação da Comunicação empresarial é conceituada temos de acordo com:
 (NASSAR,1995) É a somatória de todas as atividades de comunicação da empresa.Elaborada de forma multidisciplinar – a partir de métodos e técnicas derelações públicas, jornalismo, lobby, propaganda, promoções, pesquisa emarketing – e direcionada à sociedade, aos formadores de opinião, aosconsumidores e colaboradores.
E portanto, para que haja uma relação de comunicação é importante a existência de emissor, mensagem e receptor. Os meios de se comunicar que conhecemos são os seguintes:
1. Visuais/Escritos: Circulares,instruções e ordens escritas; Manuais, quadros de avisos, boletins, panfletos,jornais, revistas, relatórios, formulários, fax, emails.
2. Visuais/Pictográficos: Cartazes, filmesmudos com legendas, gráficos, diplomas, certificados.
3. Visuais/Simbólicos: Luzes, bandeiras.
4. Auditivos/Diretos: Conversas, entrevistas, reuniões e conferências.
5. Auditivos/Indiretos: Rádio, telefone, auto-falantes, etc.
6. Auditivos/Simbólicos: Sirenes, apitos,buzinas e sinos
7. Audiovisuais: Filmes, demonstrações, vídeo, videoconferência.
 Apresentado o conceito da comunicação empresarial e explanado um breve entendimento das formas de se comunicar, no que diz respeito as praticasempresariais podemos salientar ferramentas de grande apoio para que as empresas empreendam suasatividades de comunicação, que podem ser definidas por:
* Fax;
* E-mail;
* correio de voz
*conferencias pela web:
* videoconferências;
* sites externos;
*blogs;
* sites institucionais
*redes sociais
 A partir das ferramentas citadas cabe a articulaçãodo gestor da organização, para que as mesmas funcionem em caráter deeficiência que resultara ganhos, sejam em relação a venda de produtos, quandodos referimos ao marketing, seja no melhoramento da cultura organizacional e no alinhamento das equipes e sobretudo na imagem da empresa.
 Os tipos de comunicação atribuíveis as empresas podem descritos como: escrita diz respeito a documentos que a empresa emite, verbal entre que ocorre entre os colaboradores e gestores, Vertical que distingue a posição hierárquica, horizontal que funciona de maneira integrativa independente de hierarquias e diagonal que se da entre inter hierarquias.
 Diante das informações impostas podemos concluir que inicialmente que o gestor dever estar atento a tudo que infere a processos de comunicação da empresas, a comunicação se bem trabalhada ou planejada implicara sem duvida dos resultado de produtividade.
 O modo como empresa se comunica podemos atribuir a um processo de dentropara fora, ou seja precisa estar bem definido para se possa obter bons resultado.Uma boa comunicação externa resulta no fortalecimento da imagem daempresa na fidelização de clientes se encontram cada vez mais antenados no modocomo são tratados em uma organização e o redor dos mesmo existem centenas de outras organizações que podem satisfazer suas necessidades.
 REFERÊNCIAS 
 CARDOSO, Ana Tázia Patricio de Melo. Comunicaçãoempresarial / Ana Tázia. – Natal: EdUnP, 2010. 104p. : il. ; 20 X 28 cm
 NASSAR, Paulo. Tudo é comunicação. São Paulo: Lazuli, 2006

A importancia da comunicação empresarial

A Reforma Tributária brasileira e o reality show A Casa do Patrão parecem pertencer a universos completamente diferentes. De um lado, temos uma das maiores mudanças no sistema tributário nacional. Do outro, um programa de televisão que prometia inovar no gênero dos realities.Apesar das diferenças, os dois projetos possuem algo em comum: foram apresentados com grandes expectativas, mas começaram a enfrentar dificuldades quando chegou o momento de transformar a proposta em execução.Idealizado por Boninho e exibido pela Record, A Casa do Patrão apostou em uma dinâmica baseada nas relações entre patrões e empregados. A ideia parecia interessante, mas o programa não conseguiu conquistar o público. A dinâmica confusa, a baixa repercussão e as dificuldades para compreender as regras contribuíram para que o reality fosse tratado como um dos grandes fracassos televisivos de 2026.Diante da baixa audiência, a produção decidiu alterar o jogo. Contas foram zeradas, responsabilidades foram redistribuídas e algumas das regras inicialmente apresentadas acabaram revistas. Era como se o programa já estivesse no ar, mas ainda tentasse descobrir qual seria seu formato definitivo.Qualquer semelhança com a implementação da Reforma Tributária talvez não seja mera coincidência.O jogo começou antes de as regras ficarem clarasA Reforma Tributária surgiu com uma promessa necessária: simplificar a tributação sobre o consumo, reduzir distorções e tornar o sistema brasileiro mais transparente.O problema não está necessariamente nos objetivos da reforma, mas na forma como sua implementação vem sendo conduzida e comunicada.No final de 2025, a Receita Federal orientou que, a partir de janeiro de 2026, os contribuintes deveriam emitir documentos fiscais eletrônicos com informações sobre a CBS e o IBS. Entretanto, alguns leiautes, plataformas e regras ainda dependiam de definições posteriores.Em junho de 2026, o Comitê Gestor do IBS divulgou que, a partir de 3 de agosto, documentos fiscais sem o preenchimento dos campos relacionados aos novos tributos poderiam ser rejeitados. Para empresas, contadores e desenvolvedores de sistemas, a mensagem parecia objetiva: todos precisariam estar preparados.Porém, em 27 de julho, faltando poucos dias para a data anunciada, a Receita Federal e o Comitê Gestor informaram que ainda seria publicado um ato conjunto estabelecendo o cronograma específico de obrigatoriedade para cada documento fiscal eletrônico.O contribuinte recebeu uma orientação em janeiro, um alerta mais rígido em junho e, às vésperas do prazo, a informação de que o cronograma ainda seria definido.É a Reforma Tributária no estilo A Casa do Patrão: o programa já começou, mas as regras continuam sendo ajustadas no meio do jogo.Afinal, quem é o patrão?Na Reforma Tributária, essa pergunta não possui uma resposta simples.A União administra a CBS. Estados e municípios participam do IBS. O Comitê Gestor possui suas próprias atribuições. A Receita Federal publica orientações. Secretarias de Fazenda, grupos técnicos e empresas de tecnologia interpretam e implementam as mudanças.Há muitos patrões, muitas casas e diferentes versões das regras.Enquanto isso, os empresários tentam descobrir qual orientação devem seguir. E os contadores, profissionais fiscais e desenvolvedores de sistemas já foram enviados diretamente para a Casa do Trampo.São eles que precisam acompanhar atos normativos, notas técnicas, manuais, mudanças de prazo e novos campos nos documentos fiscais. Também precisam explicar aos contribuintes o que deve ser feito, mesmo quando as próprias autoridades ainda estão ajustando as orientações.Na vida real, o risco é o faturamentoEm um reality show, uma mudança de regra pode frustrar participantes e reduzir a audiência. Na vida empresarial, as consequências são muito mais sérias.Uma nota fiscal rejeitada pode impedir uma venda, atrasar uma entrega, comprometer o faturamento e afetar o fluxo de caixa. Uma informação preenchida incorretamente também pode produzir problemas futuros na apuração dos tributos e no aproveitamento de créditos.Mesmo que 2026 seja tratado como um período de testes, a adaptação exige investimentos reais. Empresas precisam atualizar sistemas, revisar cadastros, classificar produtos e serviços, treinar equipes e reorganizar processos internos.Nada disso pode ser feito adequadamente com cronogramas incompletos, comunicados sucessivos e definições publicadas às vésperas dos prazos.Uma boa ideia pode fracassar pela execuçãoComparar a Reforma Tributária com A Casa do Patrão não significa dizer que a reforma já fracassou.A simplificação da tributação sobre o consumo é necessária e pode representar um avanço importante para o país. Uma transição dessa dimensão naturalmente exige testes, ajustes e correções.No entanto, nenhuma boa ideia está protegida contra uma execução ruim.O reality demonstrou que uma proposta inovadora não é suficiente quando o público não entende a dinâmica e as regras mudam constantemente. A Reforma Tributária corre um risco semelhante.Quando uma reforma criada para simplificar começa produzindo novos manuais, diferentes cronogramas, comunicados contraditórios e insegurança operacional, o contribuinte passa a desconfiar de que mudou apenas o cenário — e não a complexidade.Empresários, contadores e desenvolvedores precisam saber, com antecedência e segurança, o que será obrigatório, quando será obrigatório e quais serão as consequências do descumprimento.A Reforma Tributária não pode depender de um “reset” a cada novo comunicado.Porque, diferentemente de A Casa do Patrão, o contribuinte não pode simplesmente mudar de canal.

A Reforma Tributária virou "A Casa do Patrão": regras confusas e mudanças no meio do jogo

Existe uma pergunta que eu faço mentalmente toda vez que entro em uma reunião de planejamento com líderes de compras: essa pessoa veio para decidir ou veio para apresentar dados?



A diferença parece sutil. Não é.



O gestor operacional chega à reunião com o relatório na mão. Ele sabe o que aconteceu. Consegue explicar os números, detalhar as variações, justificar os desvios. É competente, organizado, dedicado. Mas a maior parte do tempo que ele passou antes daquela reunião foi navegando por sistemas, exportando planilhas, consolidando informações de fontes diferentes para montar aquela apresentação.



O gestor estratégico chega à reunião com uma posição. Ele não apenas sabe o que aconteceu: sabe o que isso significa, o que precisa mudar e o que vai propor. O tempo que ele passou antes daquela reunião foi pensando, não compilando.



Essa distinção define o que separa um perfil do outro. E ela está sendo acelerada, de forma silenciosa, pela inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">O tempo que a análise manual rouba da liderança</h2>



Durante anos, confundimos acesso à informação com capacidade de decidir. Implementamos sistemas, criamos dashboards, estruturamos relatórios. Achamos que, ao colocar os dados na tela, estávamos equipando nossas lideranças para decidir melhor.



O que na prática aconteceu foi diferente. Criamos líderes muito bons em ler dados e muito ocupados para interpretar o que eles significam. O acesso à informação cresceu, mas o tempo para pensar sobre ela encolheu na mesma proporção.



Um estudo da McKinsey aponta que líderes de compras gastam em média mais de 40% do tempo em atividades de coleta e organização de dados, tarefas que não exigem julgamento estratégico, mas consomem exatamente o tempo em que esse julgamento poderia estar sendo exercido. Não é uma questão de competência. É uma questão de modelo.



O problema não é que os gestores não saibam analisar dados. É que eles gastam tempo demais coletando e organizando informações que deveriam chegar prontas para análise.



<h2 class="wp-block-heading">O que a inteligência artificial muda nessa equação</h2>



A IA não torna o gestor mais inteligente. Ela devolve a ele o tempo que o modelo manual de análise roubou.



Quando um sistema de procurement consegue responder, em segundos e em linguagem natural, qual fornecedor apresentou mais desvios de prazo no último trimestre, qual categoria concentra mais gasto fora de política ou qual unidade de negócio tem o maior volume de pedidos emergenciais, ele elimina a etapa de compilação e deixa o gestor fazer o que só ele pode fazer: interpretar, contextualizar e decidir.



Esse é o movimento que estamos chamando de procurement conversacional. E ele não é apenas uma evolução tecnológica: é uma redefinição do que significa liderar uma área de compras.



O gestor que antes precisava de dois dias para preparar uma análise de spend agora pode ter essa análise em minutos. Não porque o trabalho ficou mais fácil, mas porque a parte mecânica dele foi automatizada. O que sobra é o trabalho que realmente exige liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso é uma questão de posicionamento estratégico</h2>



Líderes que ainda dependem do modelo manual de análise estão, sem perceber, se posicionando como operadores em um mercado que começa a valorizar estrategistas.



Não estou falando de habilidade técnica. Estou falando de onde o tempo e a atenção do líder estão sendo alocados. Se a maior parte do esforço vai para a construção da análise, sobra pouco para a qualidade da decisão. E em compras corporativas, decisões de baixa qualidade têm impacto direto sobre margem, risco e resultado.



As empresas que estão avançando mais rápido em eficiência de procurement não são necessariamente as que têm as equipes maiores ou os sistemas mais sofisticados. São as que conseguiram libertar suas lideranças da análise manual e colocá-las para trabalhar no que realmente diferencia: visão de mercado, gestão de fornecedores estratégicos, construção de política de compras com impacto de longo prazo.



Dados são matéria-prima, não produto final. O papel do líder é transformar dados em decisão, não em relatório.



<h2 class="wp-block-heading">O que o gestor estratégico faz diferente</h2>



Observando líderes de compras que já operam com esse novo modelo, algumas diferenças de comportamento se destacam.



O primeiro ponto é que eles fazem perguntas melhores. Quando a análise é automatizada, o gestor para de se perguntar 'como vou montar esse relatório?' e começa a se perguntar 'o que esse dado está me dizendo que eu ainda não entendi?'. A qualidade da pergunta determina a qualidade da decisão.



O segundo ponto é que eles constroem posições, não apresentações. A reunião deixa de ser o momento de mostrar o que aconteceu e passa a ser o momento de defender o que precisa acontecer. Isso muda a dinâmica com a alta liderança e eleva o nível de influência da área de compras no negócio.



O terceiro ponto, talvez o mais importante, é que eles antecipam. Com mais tempo para pensar e dados chegando mais rápido, o gestor estratégico detecta tendências antes que elas se tornem problemas. Identifica concentração de fornecedores antes da ruptura. Percebe desvios de política antes que virem hábito. Age antes de ser cobrado.



<h2 class="wp-block-heading">A escolha que está sendo feita agora</h2>



A adoção da inteligência artificial em compras não é uma questão de futuro. É uma questão de presente. E as escolhas que líderes e empresas estão fazendo agora vão determinar quem ocupa a posição de referência nesse tema daqui a dois ou três anos.



Isso não significa implementar tecnologia pela tecnologia. Significa entender qual é o problema que precisa ser resolvido: o tempo que a análise manual consome, a velocidade com que as decisões precisam ser tomadas e a pressão crescente por resultados que só uma liderança verdadeiramente estratégica consegue entregar.



A pergunta que cada gestor precisa responder é simples: nas últimas semanas, quanto do meu tempo fui dedicar a compilar informações e quanto dediquei a pensar sobre elas?



A resposta a essa pergunta revela muito mais sobre o modelo de liderança de uma área de compras do que qualquer indicador de desempenho.

Liderança que decide com dados: o que separa gestores operacionais de gestores estratégicos

Há profissionais que encerram o expediente, mas continuam trabalhando por dentro.Fecham o computador e seguem reconstruindo uma conversa, antecipando as demandas do dia seguinte, respondendo mensagens ou pensando na formação que ainda deveriam fazer. Nenhum gestor solicitou aquela dedicação adicional. Mesmo assim, parar provoca culpa.Talvez uma das formas mais eficientes de controle da cultura contemporânea esteja justamente aí. Aprendemos a vigiar a nós mesmos.A cobrança deixou de depender exclusivamente de uma autoridade externa. Foi incorporada ao modo como avaliamos nosso valor, administramos o tempo e projetamos o futuro. Sempre existe uma competência a desenvolver, uma ferramenta a dominar, uma certificação a conquistar ou uma versão mais competitiva de nós mesmos a construir.O dia pode ter sido intenso e produtivo. Ainda assim, termina acompanhado pela sensação de insuficiência.Byung-Chul Han descreve a passagem de uma sociedade organizada pela disciplina para uma cultura orientada pelo desempenho. O profissional contemporâneo já não recebe apenas ordens. Ele é estimulado a tomar iniciativa, superar limites, desenvolver potencial e transformar a própria trajetória em um projeto permanente de crescimento.A promessa parece libertadora. Podemos criar caminhos, aprender continuamente e construir uma vida profissional mais autônoma. Essa liberdade, porém, passou a carregar uma exigência silenciosa: quem pode fazer mais começa a sentir que deveria fazer mais.A pessoa se torna responsável pela própria produtividade, reputação, empregabilidade, saúde, equilíbrio emocional, formação, presença digital e capacidade de adaptação. Além de trabalhar, precisa administrar a si mesma como se fosse uma pequena empresa.Ela ocupa simultaneamente os lugares de profissional, gestor, avaliador e fiscal.A cobrança externa costuma ter horários e responsáveis identificáveis. A autocobrança acompanha a pessoa durante o trânsito, as refeições, o descanso e os momentos anteriores ao sono. Uma manhã livre pode ser convertida em oportunidade de capacitação. Uma conversa pode ser analisada por seu potencial de networking. Até o lazer passa a ser medido pela capacidade de recuperar energia para a próxima jornada.Em algum ponto, todas as dimensões da vida começam a servir ao desempenho.O corpo vira infraestrutura produtiva. A leitura se transforma em acúmulo de repertório. O descanso precisa apresentar retorno. O encontro com alguém passa a ser avaliado também por sua utilidade profissional.Há algo profundamente desgastante em viver dessa forma. Nenhuma experiência consegue permanecer apenas como experiência. Tudo precisa gerar desenvolvimento, resultado, vantagem ou aprendizado.Em meu trabalho com profissionais seniores e executivos, encontro pessoas com trajetórias consistentes que demonstram enorme dificuldade para reconhecer o que já construíram.Ao examinarem vinte ou trinta anos de experiência, sua atenção se desloca rapidamente para o que ainda falta. Uma certificação recente. Uma ferramenta que não dominam. Um idioma que poderia estar mais avançado. Uma competência que o mercado passou a valorizar.A experiência acumulada perde força diante da próxima exigência.Essa lógica alimenta uma atualização contínua que raramente encontra repouso. Cursos são iniciados antes que os anteriores tenham produzido aplicação. Livros são comprados e permanecem aguardando leitura. Conteúdos são salvos, mas quase nunca revisitados. Novas ferramentas são experimentadas antes que o problema a ser resolvido esteja suficientemente claro.O profissional permanece informado e, ao mesmo tempo, sente-se atrasado.O excesso de estímulos também altera a qualidade da atenção. Quando as demandas ultrapassam nossa capacidade de elaboração, passamos a responder rapidamente, alternar tarefas e avançar antes que algo tenha sido verdadeiramente compreendido.O automatismo contemporâneo costuma vir acompanhado de muita atividade. A pessoa participa de reuniões, responde mensagens, acompanha indicadores, organiza tarefas e muda constantemente de contexto. Ao final do dia, porém, pode ter dificuldade para reconhecer o que assimilou, concluiu ou viveu com presença.Fez muito. Pouco permaneceu.A cultura profissional reforça esse funcionamento ao valorizar disponibilidade, velocidade e capacidade de acompanhar várias frentes. Responder imediatamente transmite compromisso. Manter-se atualizado demonstra interesse. Participar de tudo pode ser confundido com protagonismo.A reação começa a ocupar o espaço da reflexão.Durante uma conversa, parte da atenção acompanha notificações. Outra parte organiza a resposta. Outra calcula o tempo disponível e antecipa a próxima tarefa. A pessoa está presente fisicamente, mas distribuída internamente.Escutar exige espaço. Pensar exige permanência. Aprender exige algum tempo de convivência com aquilo que ainda não compreendemos.Essas capacidades se enfraquecem quando toda pausa parece desperdício e todo silêncio precisa ser preenchido.A profundidade depende da possibilidade de permanecer diante de uma questão sem a obrigação de resolvê-la imediatamente. Também depende de seleção. Quem tenta acompanhar tudo dificilmente consegue oferecer atenção inteira a alguma coisa.A cultura do desempenho não cobra somente produtividade. Espera também entusiasmo, flexibilidade, resiliência, inteligência emocional, colaboração e disposição permanente para aprender.São qualidades relevantes para a vida profissional. O problema aparece quando deixam de ser possibilidades humanas e se tornam estados obrigatórios.O cansaço passa a ser interpretado como deficiência de gestão pessoal. A dúvida parece insegurança. O silêncio pode ser confundido com falta de participação. A necessidade de tempo é vista como dificuldade de adaptação.Toda crise precisa produzir crescimento. Toda perda deve rapidamente se transformar em aprendizado. Toda dificuldade deve ser narrada como superação.Essa positividade compulsória reduz o espaço da experiência humana.Algumas situações pedem silêncio. Certas perdas precisam de luto. Há decisões que exigem espera. Existem momentos nos quais ainda não sabemos o que fazer, e essa ausência temporária de resposta faz parte da elaboração.Quando transformamos rapidamente cada sofrimento em lição, corremos o risco de impedir que ele seja compreendido. A pessoa aprende a comunicar força antes de recuperar verdadeiramente sua sustentação.Esse funcionamento também aparece nas transições de carreira. O profissional perde uma posição e imediatamente sente que precisa atualizar o currículo, reposicionar o LinkedIn, ampliar o networking, fazer cursos, estudar o mercado e demonstrar energia.Todas essas ações podem ser necessárias. Ainda assim, existe uma experiência anterior que precisa ser reconhecida. Houve uma ruptura. Um ciclo terminou. Uma identidade profissional foi atingida. Algo precisa ser elaborado para que o movimento seguinte tenha consistência.A pressa em voltar a performar pode produzir movimento sem direção.Uma das consequências mais discretas dessa cultura está na perda da capacidade de encerrar.Terminamos um trabalho e imediatamente identificamos sua próxima melhoria. Concluímos uma formação e começamos a procurar outra. Encerramos uma conversa, mas continuamos reconstruindo mentalmente as frases que poderíamos ter usado.Até experiências importantes são rapidamente convertidas em conteúdo, posicionamento ou vantagem profissional.Encerrar exige reconhecer que algo chegou a uma forma suficiente, embora pudesse continuar sendo aperfeiçoado. Essa decisão implica abrir mão de possibilidades. Também envolve aceitar que toda realização permanece limitada.A cultura da otimização não lida bem com a suficiência.O currículo nunca parece pronto. O perfil profissional sempre poderia estar mais forte. O conhecimento nunca basta. O desempenho de hoje já vem acompanhado pela meta de amanhã.Sem encerramento, acumulamos resíduos psíquicos. Conversas permanecem abertas dentro de nós. Decisões são revisitadas várias vezes. Projetos formalmente concluídos continuam ocupando espaço mental.A vida começa a se parecer com um navegador cheio de abas. Algumas ainda são importantes. Outras perderam completamente a função. Mantemos todas abertas porque tememos esquecer algo, perder uma possibilidade ou considerar pronto aquilo que ainda poderia melhorar.A capacidade de fechar preserva a atenção.Quando concluímos uma tarefa, liberamos espaço interno para a próxima. Quando reconhecemos o fim de um ciclo, podemos transformar acontecimentos em experiência. Quando aceitamos uma versão suficiente, permitimos que o trabalho circule e encontre o mundo.Essa capacidade também protege a qualidade. Um texto ganha força por meio da seleção. Uma decisão se torna clara quando algumas possibilidades são abandonadas. Uma agenda passa a ter direção quando determinadas demandas ficam de fora.O limite dá forma ao que fazemos.Uma carreira consistente exige aprendizado, disciplina, adaptação e responsabilidade. Também depende de descanso, escuta, escolha e conclusão. Sem essas dimensões, o desenvolvimento se transforma em movimento contínuo e a performance começa a consumir a própria pessoa que deveria sustentar.Talvez precisemos recuperar a permissão para terminar.Terminar o expediente sem continuar trabalhando mentalmente. Concluir uma formação e deixar o conhecimento amadurecer. Encerrar uma conversa sem reescrevê-la durante horas. Reconhecer que uma entrega cumpriu sua função.Nem toda pausa representa acomodação. Nem toda recusa sinaliza falta de ambição. Nem toda oportunidade precisa ser aproveitada.Uma carreira se constrói por aquilo que acumulamos e também pela capacidade de incorporar, selecionar e encerrar experiências.Enquanto cada conclusão for tratada apenas como o início de uma nova cobrança, continuaremos ativos, atualizados e disponíveis.Talvez cada vez menos presentes.

Desenvolvimento Sustentavel

Maria Lenita Matos Sousa

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

Sobre o autor

Maria Lenita Matos Sousa

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

A Reforma Tributária virou "A Casa do Patrão": regras confusas e mudanças no meio do jogo

Liderança que decide com dados: o que separa gestores operacionais de gestores estratégicos

Quando ninguém mais precisa nos cobrar