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DOMINIO PESSOAL x DOMÍNIO PRÓPRIO 
Milton Santos 
Independentemente de crermos ou não em vida futura, pós-morte, todos nós invariavelmente concluímos que a vida é bastante finita. Por mais que vivamos, sempre será pouco. Sempre acharemos que poderíamos viver mais tempo e provavelmente melhor. 
O que dizer da vida corporativa? Certamente mais finita ainda. O que fazer ou como agir para vivê-la da melhor forma possível? Agregando valor a nossa própria vida e à vida de todos aqueles que nos rodeiam ou que estão sob nossa área de influência? 
Duas coisas podem ajudar muito nessa busca: uma chama-se Domínio Pessoal, a outra Domínio Próprio. 
Será que existem esses dois tipos ou formas de domínio? E se existem, qual a diferença entre um e outro? 
Encontramos na literatura inúmeros materiais sobre Domínio Pessoal, raro, entretanto, encontrarmos material sobre Domínio Próprio. 
Sim, precisamos exercer o Domínio Pessoal. Sem esquecer, porém, o Domínio Próprio. 
O domínio em si, pode ser entendido como o exercício do poder e da autoridade. 
Seja como for, enquanto o Domínio Pessoal merece estudos e destaque, o Domínio Próprio parece algo esquecido, algo distante do mundo corporativo, ou não valorizado especialmente por aqueles que estão em posição de comando e liderança. 
I – Domínio Pessoal 
Especificamente, Domínio Pessoal, pode ser entendido como uma das várias competências que podemos ter ou considerá-lo como uma disciplina, segundo o entendimento de Peter Senge. 
Peter Senge ensina que “o domínio pessoal é a disciplina de continuamente esclarecer a aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente” e se surpreende “como poucos adultos trabalham no sentido de desenvolver rigorosamente seu próprio domínio pessoal.” (1) 
Já para Fernando Viana, “encarar a vida como um trabalho criativo, vivê-la da perspectiva criativa, ou seja, com a finalidade de aprender a gerar e a sustentar a tensão criativa &#8211; é a isso que chamamos “domínio pessoal”. O que é realmente importante para nós? Como ver a realidade atual com mais clareza? 
Fernando Viana esclarece ainda “a tensão criativa é justamente a justaposição da visão (o que queremos, o nosso objetivo maior de vida) e uma imagem nítida da realidade atual (onde estamos em relação ao que queremos). Assim sendo, a tensão criativa é a força, a energia de que precisamos gastar com a finalidade de unir a nossa visão com a realidade desejada.
Define, portanto, da seguinte forma,” poderemos afirmar que o domínio pessoal é a essência do aprender a gerar e a sustentar a tensão criativa em nossas vidas. Todavia, aprender, nesse caso, não significa adquirir mais informações, mas sim expandir a capacidade de produzir os resultados que realmente queremos da vida. ” 
Das lições de Fernando Viana, depreendemos que o Domínio Pessoal, produz um senso de propósito que nos faz ver com clareza nossas visões e metas, que por sua vez mostra a realidade atual que deve ser vista sempre como aliada e não como inimiga. Assim aprendemos a trabalhar com as forças da mudança em vez de resistir a elas. 
Algo que instiga a nossa percepção é que o Domínio Pessoal não é algo que se possua, mas um processo, tornando-se disciplina da vida inteira. Assim, quanto mais Domínio Pessoal, mas as pessoas são conscientes da sua ignorância, da sua incompetência e dos seus pontos que precisam ser melhorados. No entanto, são pessoas com elevado grau de autoconfiança, o que apesar de paradoxal é uma realidade. (2)
Acreditamos que o desenvolvimento do domínio pessoal, passa necessariamente pelo conhecimento de nós mesmos, de nossas competências, da situação singular que vivemos em nossa corporação e em nosso ambiente. 
Passa ainda pelo conhecimento do mundo ao nosso redor, das pessoas que também são a razão de ser da nossa corporação e daquelas que de alguma forma interagem conosco no nosso dia-a-dia. 
Através desse conhecimento pleno, descobrimos nossos pontos fortes e nossas limitações e vamos trabalhar a melhoria destes sem esquecer-se de continuar aprimorando aqueles. 
II – Domínio Próprio 
Com relação ao Domínio Próprio, entendemos como melhor definição o exercício do poder e da autoridade sobre nós mesmos. 
Inúmeras situações conflituosas e aflitivas poderiam ser evitadas se sua prática fosse exercida. 
Dominar os outros é fácil! Subjugar os outros também é fácil! Ainda mais quando os “outros” estão em posição inferior a nossa na estrutura hierárquica corporativa. 
A grande dificuldade, sem dúvida, é dominar a nós mesmos. Aos nossos impulsos de só decidir como queremos, de agir como queremos e de falar o que queremos e como queremos. Sem nos importarmos com as conseqüências e sem nenhuma preocupação com o impacto dos nossos atos e palavras na vida daqueles que estão sob o raio de influência. 
Como é fácil nos escondermos sob o manto chamado “poder”! E sob esse manto agirmos ao nosso bel prazer. 
O historiador Jonh Dalberg-Acton se expressou da seguinte forma: “O poder corrompe e o poder absoluto corrompe absolutamente”. Vimos outra versão deste pensamento que diz: “o poder corrompe e quanto mais poder mais corrupção”. Na prática, nada mais verdadeiro. 
Interessante percebermos que no início da Igreja Cristã, já havia uma preocupação clara com este aspecto ou competência. O domínio próprio está inserido entre as virtudes cristãs, elencadas por Paulo, o apóstolo. 
Quando relaciona as qualidades de um cristão, Paulo inclui o domínio próprio (Tito 1:8), junto com hospitalidade, benignidade, sobriedade, justiça e piedade. Pedro, o apóstolo, segue na mesma trilha, colocando como uma das virtudes a ser buscada pelo cristão, ao lado do conhecimento, da perseverança e da piedade. (2Pedro 1.6). 
Evidentemente, que trazemos à discussão aspectos da teologia, muito mais com o intuito de analisar uma preocupação que se arrasta ao longo da história, do que com intuito proselitista, o que não é o caso. 
Verificamos que Domínio Próprio é algo bastante problemática para nossa geração, acostumada à idéia de que a felicidade decorre do desprezo à idéia de disciplina e autocontrole. Colocando esta escolha em outros termos, podemos dizer que, para boa parte das pessoas, se a escolha for entre felicidade e autocontrole, talvez ouçamos alguém se dizer cansado de autocontrole e que agora pretende viver a vida com toda a sua adrenalina. Prevalece a idéia que autocontrole e alegria são incompatíveis.
Podemos entender melhor o que é domínio próprio pensando no seu oposto. Quem tem domínio próprio se autodomina. Quem não tem é dominado por algo ou por alguém. Quem tem domínio não permite que sentimentos e desejos o controlem; antes, controla-os, não se permitindo dominar por atitudes, costumes e paixões. 
Acatando a definição de Israel Belo de Azevedo, Doutor em filosofia, podemos dizer que: “Domínio próprio, portanto, é a capacidade efetiva que o ser humano tem de controlar seu corpo e sua mente. Esta competência, no entanto, nem sempre se realiza quando se trata de homem dominar a si mesmo. Esta percepção não pode ser um convite à passividade, mas um desafio a nos conhecermos mais e a nos esforçarmos mais”. 
Ainda tratando do assunto, o Dr. Israel Belo de Azevedo traz informações importantes sobre formas de exercermos o domínio próprio. 
Somos convidados a ter domínio sobre nossos sentimentos, sobre nossos desejos e sobre as circunstâncias que nos envolvem. 
1. Dominando nossos sentimentos 
Somos movidos pelos nossos sentimentos. 
Ter domínio próprio é fazer com que os sentimentos bons sejam fortalecidos e canalizados para que possam ser aperfeiçoados. 
Quando temos domínio sobre o sentimento do amor, fazemos com que ele se torne operativo. 
Quando ao ódio, bem, simplesmente não devemos odiar e poderíamos encerrar a discussão aqui. No entanto, somos também capazes de odiar; este é um gigante da alma, como o descreveu um antigo psicólogo (Emílio Mira y Lopez). 
O ódio é, portanto, um sentimento a ser controlado ou ele nos dominará e nos levará a fazer o que não queremos. 
A ambição é um sentimento que também deve ser controlado. Não devemos ser acomodados; antes, devemos querer o máximo para nós. A ambição destrói quando não vê métodos e se baseia na comparação com o que os outros são ou alcançaram. Controle a sua ambição e ela não controlará você. 
A vaidade é um sentimento que também deve ser controlado. Não devemos achar que nada valemos e que os outros são melhores ou fazem as coisas melhores que nós. Nem sempre&#8230; A vaidade mata quando nos leva a nos achar onipotentes e oniscientes, acima da média humana. Controle a sua vaidade e ela não o controlará. 
2. Dominando nossos desejos 
Se os nossos sentimentos nos definem, nossos desejos nos constituem. Nós somos aquilo que desejamos. 
Desejamos coisas legítimas e coisas ilegítimas. Nem todos os nossos desejos são ruins ou perniciosos. Sejam quais forem, no entanto, se eles nos controlarem, passam a ser perniciosos. Comer chocolate não é ruim. Se, no entanto, não posso comê-lo e não consigo não comê-lo, comê-lo é pernicioso. Ver televisão não é ruim. Se, no entanto, eu deixo de fazer o que preciso fazer (seja ler, trabalhar, conversar) para ficar diante dela, ela me controlou. 
Desejamos coisas realmente necessárias e coisas suavemente impostas. Já não sabemos a diferença em coisas básicas e coisas supérfluas. De qualquer modo, no entanto, podemos dizer que grande parte de nossas necessidades simplesmente não existe. É parte da máquina do mundo, que nos torna primeiramente consumidores e depois cidadãos (se é que chegamos a sê-los). 
Ter domínio próprio é controlar os próprios vícios, não os vícios dos outros, que este já é outro vício&#8230; 
3. Dominando-nos diante das circunstâncias 
Além dos sentimentos e desejos, que nós podemos controlar, em grau maior ou menor, há as circunstâncias, aquelas situações que não criamos, mas que nos atingem. 
Quando nos enredam, elas provocam desânimo. Diante delas, podemos perder o autocontrole, partindo para reações inadequadas, seja de desespero, seja com violência. Nossa reação mostra que, na verdade, estamos sendo controlados por elas.
Adaptar-se não é aceitar conformisticamente as adversidades, mas saber que elas existem, mudá-las logo, mudá-las quando for possível e viver apesar delas. 
4. Para ter domínio próprio 
Há certas ocasiões que, antes de perceber o que está fazendo, você perde o controle, e passa ser vítima do seu descontrole, velada ou violentamente. 
1. Conheça-se e use o conhecimento a seu respeito a seu próprio favor. Tendemos a não perceber como somos, mas devemos nos esforçar para tal. Se você, no trânsito, é um pé de chumbo, vigie seu comportamento, para que controle o seu ímpeto de sair em disparada. A velocidade não é mais importante que você. Se você se ira com facilidade, evite as situações que provocam a sua raiva. Desenvolva métodos para que a irritação fique em níveis aceitáveis. Use o que você sabe a seu próprio respeito para se dominar melhor. 
2. Aprenda a tomar atitudes diferentes das que toma hoje. Faça com que seus sentimentos e desejos não redundem sempre nos mesmos atos. Você nasceu assim, mas não precisa morrer assim. Abra-se para o diferente. Faça o que nunca fez antes. 
3. Valorize a disciplina, ponha objetivos na vida e se empenhe para alcançá-los. O autocontrole é o resultado da disciplina e do esforço próprio. (3).
Conclusão 
Estamos diante de duas competências extremamente importantes e úteis, que se devidamente valorizadas nos farão crescer no aprendizado, nos inter relacionamentos, na vida profissional, acadêmica e pessoal.
Por Milton Santos (Administrador e pós-graduando em Gestão Estratégica de Negócios na Faculdade Adventista de Administração – Bahia) &#8211; e-mail: miltonsantos@oi.com.br.
Bibliogafia 
(1)	Senge, Peter M., A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende, Best Célio, 2008, pg. 41. 
(2)	Viana, Fernando, www.infonet.com.br 
(3)	Azevedo, Israel Belo de, Doutor em filosofia, dirige o Programa de Pós-Graduação em Teologia (Mestrado e Doutorado) do Seminário Teológico Batista do Sul do Brasil (Rio de Janeiro). Bíblia world net / mensagens pastorais.

Dominio Pessoal x Dominio Próprio

DOMINIO PESSOAL x DOMÍNIO PRÓPRIO Milton Santos Independentemente de crermos ou não em vida futura, pós-morte, todos nós invariavelmente concluímos que a vida é bastante finita. Por mais que vivamos, sempre será pouco. Sempre acharemos que poderíamos viver mais tempo e provavelmente melhor. O que dizer da vida corporativa? Certamente mais finita ainda. O que [&hellip;]

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Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade



No universo das empresas de tecnologia, especialmente modelos SaaS, crescer não significa apenas conquistar novos clientes. O verdadeiro desafio é ampliar receita de forma previsível, replicável e disciplinada. A maior parte das startups alcança tração apostando em velocidade. Porém poucas chegam ao estágio de escala porque não conseguem transformar essa velocidade em foco estratégico. Nesse cenário, os OKRs (Objectives and Key Results) deixam de ser uma ferramenta de gestão e se tornam um acelerador de crescimento.



Um levantamento da Forrester mostra que empresas de tecnologia que adotam OKRs de forma consistente aumentam entre 30% e 50% a eficiência na execução de projetos estratégicos. Um estudo da Deloitte reforça que organizações com metas claras e mensuráveis têm 3,5 vezes mais chances de alcançar resultados financeiros acima da média do setor. Em síntese, foco não é apenas uma virtude gerencial. É uma vantagem competitiva.





Em ambientes de alta complexidade, é comum confundir movimento com progresso. Equipes trabalham muito, mas nem sempre avançam na direção certa. A metodologia de OKRs surge como um antídoto ao excesso de iniciativas descoordenadas. Ela transforma prioridades em objetivos inspiradores e resultados-chave mensuráveis. Dessa forma, ajuda times a decidir com mais clareza onde investir esforço e energia.



Segundo a McKinsey, cerca de 70% dos times de produto em empresas SaaS relatam dificuldade em priorizar iniciativas. Isso gera backlog infinito, disputas de atenção e perda de velocidade. Quando implementados corretamente, os OKRs resolvem esse problema ao criar um filtro estratégico. Tudo o que não contribui para um resultado-chave deve ser revisado, reduzido ou eliminado. A clareza do “o que importa agora” substitui o caos do “vamos tentar fazer tudo”.



Para estruturar OKRs eficazes, três elementos são determinantes. O primeiro é formular objetivos que inspirem, mas que também sejam específicos o suficiente para orientar ações práticas. O segundo é definir resultados-chave mensuráveis, que representem avanços concretos e verificáveis em vez de tarefas soltas. O terceiro é garantir alinhamento entre áreas, algo essencial em empresas SaaS, onde produto, tecnologia, vendas, customer success e marketing precisam operar de maneira integrada.



Indicadores apresentados pelo Google, criador da metodologia, mostram crescimento superior a 60% na percepção de responsabilidade coletiva após a adoção dos OKRs. Isso acontece porque metas compartilhadas reduzem silos e estimulam equipes a buscar impacto no negócio como um todo. Para empresas SaaS, isso significa conectar experiência do cliente, eficiência operacional e crescimento de receita, evitando que essas metas se transformem em ilhas isoladas.



Outro ponto essencial é a cadência. Organizações de alto crescimento trabalham com ciclos trimestrais, revisões quinzenais e rituais constantes de acompanhamento. A Harvard Business Review destaca que cadências curtas aumentam a adaptabilidade e reduzem a taxa de retrabalho em até 40%. OKRs não funcionam se forem criados e abandonados. Eles exigem revisão contínua, aprendizado rápido e ajustes de rota frequentes, elementos fundamentais para mercados dinâmicos.



Além de uma execução disciplinada, os OKRs fortalecem a cultura interna. Eles não tratam de controle, e sim de transparência. Quando toda a organização conhece claramente quais são as prioridades, surgem colaboração, responsabilidade e tomada de decisão baseada em dados. Isso reduz um dos principais inimigos do crescimento: a dispersão.



Escalar tecnologia depende de consistência. É necessário construir mecanismos que permitam que uma empresa dobre ou triplique de tamanho sem perder qualidade, inteligência ou coerência estratégica. Os OKRs atuam justamente nessa direção. Eles conectam ambição à prática. Transformam intenção em direção. E transformam direção em progresso mensurável.



Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade. Empresas SaaS que utilizam OKRs de forma madura descobrem que foco não limita. Foco liberta. Quando todos sabem o que realmente importa, a execução se torna mais leve, o aprendizado mais rápido e o crescimento mais sustentável.



Escalar não é sobre fazer mais. É sobre fazer melhor, com clareza e propósito.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Como estruturar OKRs para escalar negócios de tecnologia

Guilherme Martins, co-fundador da Eitri, mostra como a obsessão por decisões rápidas está destruindo empresas — e revela o framework que salvou seu negócio da armadilha da precipitação



Guilherme Martins é co-fundador da Eitri, plataforma de desenvolvimento de aplicativos que nasceu da intersecção entre engenharia de ponta e visão de negócio. Formado em Engenharia da Computação pela PUC-Rio, com pós-graduação em IA pela Texas McCombs School of Business e passagem pelo MIT em IoT, Guilherme construiu sua credibilidade escalando da posição de estagiário a sócio na Ideias Tecnologia, e liderando como Gerente de Engenharia Mobile na B2W Digital por mais de uma década. Sua trajetória de 15+ anos navegando entre startups ágeis e corporações gigantes lhe deu uma perspectiva rara: ele viu onde a velocidade salva empresas — e onde ela as enterra. Para líderes C-Level presos entre a pressão por resultados imediatos e a necessidade de construir vantagens sustentáveis, seus insights revelam por que tomar decisões “rápidas demais” pode ser o erro mais caro que você jamais cometerá.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo da decisão: por que uma resposta significa que você está perdido</h2>



Pergunta: Todo board cobra velocidade nas decisões. Mas como você equilibra rapidez com qualidade estratégica sem travar a operação?



Insight de Guilherme: “Quando comecei a estar mais na frente das decisões, talvez por ser muito jovem, tomava muito rápido. Você tem que pecar na abundância e analisar vários cenários. A paciência é preciso ter. Se você só tem uma resposta, se só tem isso, você está mal. Sempre buscamos ter na visão estratégica mais opções que não sejam definitivas.”



Aqui está a armadilha que mata 60% das startups no primeiro ano: confundir agilidade com precipitação. Guilherme aprendeu isso da forma mais brutal quando projetou 30 clientes para a Eitri e enfrentou rejeições consecutivas no lançamento. “Achei até que não ia dar certo,” admite. A tentação? Pivotar imediatamente, queimar o modelo, tentar algo completamente diferente. Mas ele e os sócios fizeram o oposto: seguraram múltiplas frentes abertas. Dois anos depois, aqueles mesmos 30 clientes voltaram. O custo de ter “decidido rápido”? Teria sido fechar a empresa ou virar um negócio medíocre perseguindo o cliente errado. Amazon levou 9 anos para dar lucro. Netflix quase quebrou antes do streaming vingar. A diferença entre essas empresas e as que morreram? Arquitetura de opções, não velocidade cega.





<h2 class="wp-block-heading">Planejamento flexível: a arte de ter um mapa sem virar escravo dele</h2>



Pergunta: Como vocês montam visão estratégica hoje sem cair na rigidez de um plano que envelhece em 90 dias?



Insight de Guilherme: “Ter um plano é muito importante, não necessariamente seguir ele todo dia. Na Eitri eu tenho uma plataforma de desenvolvimento de App, por exemplo, eu abrir uma frente de e-commerce. Mas isso tem que poder mudar, porque é necessário. O mais estratégico agora é estar ajudando a venda, ajudar no delivery, para acompanhar o que de fato precisa.”



Essa resposta destrói a ilusão do “plano estratégico de 5 anos”. Empresas como Spotify não seguem roadmaps rígidos — eles usam OKRs trimestrais onde 70% das iniciativas são revisadas a cada 90 dias. Google mantém 20% do tempo livre justamente para explorar opções que o “plano oficial” não contemplava. O que Guilherme descreve é a metodologia das grandes: ter direção clara (plataforma de apps) sem engessamento tático (e-commerce pode esperar se vendas precisam de apoio agora). A maioria dos CEOs faz o inverso — defende o plano como se fosse religião, mesmo quando o mercado já sinalizou que ele está errado. Microsoft manteve Windows Phone vivo tempo demais porque “estava no plano estratégico”. Resultado? Bilhões queimados. Velocidade estratégica não é executar rápido o plano errado — é pivotar rápido para o plano certo.



<h2 class="wp-block-heading">A fumaça do hype: por que seu board está comprando ia que não entende</h2>



Pergunta: Todo executivo fala de IA. Mas qual é o gap real que impede empresas de capturarem valor em vez de apenas gastarem orçamento?



Insight de Guilherme: “A fumaça do hype esconde o conhecimento real do que ela é. Sempre me incomodou quando alguém fala que IA ia dominar tudo e a pessoa não tinha profundidade do assunto. Existe ainda uma reticência muito grande do que a IA pode gerar — eu vejo que às vezes ela pode gerar algo que não querem e isso dá medo.”



Aqui está o problema: 80% dos projetos de IA corporativa falham não por falta de tecnologia, mas por falta de conhecimento técnico no nível de decisão. Enquanto Microsoft gera 40% do código com GitHub Copilot (ROI comprovado), empresas tradicionais gastam milhões em “transformação digital com IA” comprando consultoria cara que entrega dashboard bonito e zero impacto. Guilherme identifica o sintoma: medo disfarçado de cautela. “Às vezes ela pode gerar algo que não querem” — essa frase revela que líderes não sabem arquitetar fallbacks, validação humana, governança de outputs. Amazon usa IA em recomendações há 20 anos porque construiu camadas de segurança desde o dia zero. Empresas que tentam “acelerar” a implementação de IA sem essa base? Criam desastres de reputação. Velocidade sem profundidade técnica não é inovação — é roleta-russa corporativa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reescrevendo o conceito de “planejamento estratégico”. A Amazon reorganiza times inteiros em 6 meses quando detecta mudança de mercado — Jeff Bezos matou o Fire Phone em tempo recorde porque não havia apego emocional a decisões ruins. Netflix cancelou dezenas de séries mesmo após investir milhões, aplicando a metodologia: “Estamos tomando decisões rápidas baseadas em dados — ou defendendo lentamente um plano baseado em ego?”



Microsoft sob Satya Nadella abandonou o Windows Phone e abraçou Linux em menos de 2 anos — uma virada estratégica que Wall Street chamou de impossível. O que mudou? A arquitetura da decisão, não a velocidade dela. Eles mantinham 5 cenários vivos simultaneamente. Quando Windows Mobile falhou, o plano B (cloud-first, platform-agnostic) já estava pronto.



A diferença brutal entre empresas que “aceleram para o precipício” e as que “aceleram para a vitória”? As primeiras confundem velocidade com ausência de análise. As segundas usam frameworks como Lean Strategy, OKRs adaptativos e architecture decision records para mover rápido com múltiplas rotas de escape sempre mapeadas.



Guilherme resumiu: “Se você só tem uma resposta, você está mal.” Empresas vencedoras não decidem rápido — elas decidem com opções.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está acelerando para vencer — ou apenas correndo mais rápido para o lugar errado?

E se a velocidade estiver matando sua estratégia?

Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos



A reforma tributária entrou na fase em que deixou de ser conversa de Brasília e começou a ter impacto real no caixa das empresas. Quem está no Lucro Real sabe que qualquer oscilação no custo, no crédito ou no fluxo de caixa, muda o resultado do mês. Por isso, esperar "até o sistema mudar de verdade" pode custar competitividade.&nbsp;



A verdade é que o momento de adaptação já começou. Quem trabalha com margens apertadas, operações complexas e responsabilidade com a conformidade dos produtos e serviços que entrega, não pode se dar ao luxo de esperar.



O modelo atual sempre foi caro, confuso e imprevisível. A reforma promete simplificar, mas não reduz o esforço de adaptação. Pelo contrário, ela traz uma mudança de lógica e quem demorar para ajustar processos, sistemas e contratos, vai pagar duas vezes: uma no imposto e outra na urgência para corrigir operações travadas pelo novo ambiente digital do IBS e da CBS.



<h2 class="wp-block-heading">O novo modelo não é um ajuste, é outro regime</h2>



IBS, CBS e Imposto Seletivo formam um sistema totalmente diferente do atual. Com a trava de referência em 26,5% avançando no Senado e o novo crédito financeiro substituindo a lógica de insumos, a matemática da precificação muda drasticamente de forma real.&nbsp;



Não se trata de ICMS, ISS, PIS e Cofins com outro nome, é uma lógica financeira inteiramente nova. A regra prática passa a ser: pagou a uma pessoa jurídica, gera crédito, com poucas exceções específicas.





Isso simplifica o conceito, mas traz um novo risco operacional: o crédito só é liberado se o imposto da nota estiver consistente, já que o Split Payment vai travar a operação quando houver alguma inconsistência de dados fiscais ou cadastrais.



Ou seja, a preocupação deixa de ser "o que é o insumo" e passa a ser "o crédito vai liberar no caixa"?



No sistema atual, o debate é se determinada despesa se enquadra como insumo para PIS/Cofins, mas no novo modelo, esse debate perde sentido. O desafio deixa de ser jurídico e passa a ser financeiro e operacional: o crédito vai liberar no caixa ou vai travar porque a operação foi registrada com dados inconsistentes?&nbsp;



Se a empresa não mantiver cadastros corretos (incluindo endereço fiscal do tomador, por exemplo), rever seus contratos e recalibrar preços, corre o risco de fechar o ano com margens corroídas.



<h2 class="wp-block-heading">O lucro real ganha mais responsabilidade, não menos</h2>



Muita gente acredita que empresas do Lucro Real serão “beneficiadas” por um sistema com crédito amplo. Isso só é verdade para quem tiver organização.&nbsp;



Hoje, muitas empresas gastam energia discutindo no CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), se determinadas despesas como marketing ou logística geram crédito de PIS/Cofins. No crédito financeiro, essas despesas passam a gerar crédito imediatamente - o que é bom - mas só se toda a cadeia estiver consistente.&nbsp;



Nota emitida com alíquota errada, endereço incorreto do tomador ou divergência no CNAE, pode travar o Split Payment e atrasar o uso do crédito. O risco deixa de ser jurídico e se torna financeiro, com impacto direto no capital de giro.



Exemplo simples: uma agência de marketing emite nota com alíquota errada. Hoje isso gera discussão jurídica. No novo modelo, o Split Payment trava o crédito na hora, o caixa aperta e a operação sente o impacto imediatamente.



Quem não controlar cadastros, NCM, endereço do tomador e consistência dos dados pode gerar inconsistências que travam o crédito, tirando fôlego da operação.&nbsp;



No Lucro Real, erro não é detalhe, é risco direto de caixa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Preços, margens e contratos precisam ser recalculados já</h2>



A ideia de “esperar a regulamentação final” parece prudente, mas é perigosa. A transição vai começar pela ponta, antes da obrigatoriedade. Fornecedores já estão ajustando preços, mesmo antes da entrada plena das novas alíquotas.



Nesse contexto, quem define preços sem simular a tributação vai andar no escuro por um tempo, abrindo mão de previsibilidade num momento que exige controle absoluto de margens.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia virou fiscal do caixa</h2>



A reforma exige que o ERP valide o destino da operação, aplique alíquotas corretas de IBS/CBS, processe créditos financeiros e se comunique automaticamente com o Split Payment. Isso mexe com a rotina de compras, vendas, faturamento e financeiro.



Só que tecnologia não arruma processo bagunçado. Se a empresa não organizar cadastros, produtos e rotinas, não adianta exigir que o ERP resolva. Processo ruim com sistema bom, continua ruim (e agora gera travamento do crédito, não apenas inconsistência contábil).



Não adianta culpar o sistema se a empresa não organiza dados, produtos e rotinas. Quem olha só para o software esquece que a raiz do problema está no processo interno.



<h2 class="wp-block-heading">A reforma não "vai começar", ela já começou</h2>



Enquanto muitos esperam o texto final, as mudanças já estão em andamento: Domicílio Tributário Eletrônico obrigatório, Módulo MAT operando, novas classificações fiscais e ajustes no sistema de notas. Esses movimentos já impactam prazos, conformidade e organização interna.&nbsp;



A empresa que esperar a virada oficial e só se movimentar quando as alíquotas entrarem em vigor, vai entrar atrasada numa corrida que já começou. A revisão de preços, margens, fornecedores e contratos precisa estar na mesa agora.&nbsp;



Toda transição tem duas opções: ou você entra cedo, ou entra caro.



<h2 class="wp-block-heading">Quem agir primeiro reduzirá riscos e ganhará competitividade</h2>



Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos. Isso permitirá negociar melhor com fornecedores, ajustar preços com maior precisão, de forma técnica, e navegar melhor do que concorrentes desorganizados.



A reforma vai premiar quem tiver organização e planejamento, não quem tiver "esperança" ou deixar para reagir às mudanças depois que elas acontecerem.&nbsp;



A grande mudança não é o imposto em si e sim o nível de maturidade que o mercado passa a exigir.&nbsp;



O Brasil está sendo empurrado para um patamar de gestão mais sério. Isso pode assustar quem improvisa, mas cria oportunidades para quem toma decisões com base em números, processos e estratégia.&nbsp;



Empresários que entenderem isso vão reduzir autuações, proteger o caixa e aumentar margem. Já quem ficar esperando, pode descobrir, tarde demais, que não perdeu para a reforma e sim para a própria falta de planejamento e preparo.

Dominio Pessoal x Dominio Próprio

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