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Resumo 
<div align="justify">As licitações têm por finalidade propiciar igualdade de oportunidades entre aqueles que desejam contratar com a administração pública, nos padrões previamente definidos, sempre como importante fator de eficiência e moralidade nos negócios públicos. Em um mundo onde a tecnologia está presente em quase todos os lugares, Freitas (2006) afirma que não há mais espaço para os governos que insistem em uma forma anacrônica e burocrática de organização. O pregão eletrônico é uma das formas de realizar licitações pela Internet, tendo como maior vantagem a transparência. Os órgãos subordinados à modalidade de licitação pregão, na forma eletrônica são: “os órgãos da administração pública federal direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e as demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União”.</div>
PREGÃO
<div align="justify">De acordo com § 1o do art. 2o da Lei no 10.520, de 17 de julho de 2002, o pregão eletrônico reserva-se à aquisição de bens e serviços comuns no âmbito da União, e está submetido aos regulamentos do Decreto nº 5.450, de 31 de maio de 2005.
Segundo Almeida e Broboski o pregão é um aperfeiçoamento do regime de licitações para a Administração Pública Federal onde, esta nova modalidade possibilita o incremento da competitividade e a ampliação das oportunidades de participação nas licitações, contribuindo para a redução de despesas de acordo com as metas de ajuste fiscal. O pregão garante economia imediata nas aquisições de bens e serviços comuns, e permite maior agilidade nas aquisições ao desburocratizar os procedimentos para a habilitação e o cumprimento da seqüência de etapas da licitação. 
Os órgãos subordinados à modalidade de licitação pregão, na forma eletrônica são: “os órgãos da administração pública federal direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e as demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União”. 
Para realizar o pregão, se faz necessária uma equipe destinada ao fim. Esta equipe, segundo Myiakava (2004) é composta por autoridade competente, o pregoeiro, a equipe de apoio e o procurador ou apoio jurídico do órgão (entidade). O mesmo autor ainda defende as características do pregão:
<div align="justify">“As regras do pregão também são inovadoras e simples: é prevista a inversão das fases de habilitação e classificação dos licitantes. A inversão permite que seja examinada somente a documentação do participante que tenha apresentado a melhor proposta. O procedimento que vem sendo adotado nas concorrências obriga ao prévio exame da documentação apresentada por todos os participantes, acarretando lentidão desnecessária na conclusão da licitação”. </div>

O pregão comum, denominado presencial, determina evidentemente a presença da pessoa que o conduz e de representantes que participam do certame, sendo realizado nos moldes tradicionais, isto é, todos os atos (de abertura dos envelopes/propostas, oferecimento de lances e abertura dos envelopes com documentos etc.) são realizados em sessão pública, transcorrendo num ambiente real. Diferentemente, o pregão eletrônico tem seus atos praticados num ambiente virtual, com a utilização dos recursos da tecnologia de informação, através da Internet (DE SOUZA 2005). 
Processos do pregão eletrônico
A expressão pregão eletrônico indica o procedimento licitatório de pregão em que o núcleo das atividades competitivas ocorre através da utilização dos meios de comunicação à distância. Inúmeros atos e formalidades serão praticados segundo as regras comuns, aplicáveis a qualquer licitação. A peculiaridade do pregão eletrônico residirá na ausência de sessão coletiva reunindo a presença física do pregoeiro, de sua equipe de apoio e dos representantes dos licitantes em um mesmo local determinado. 
No pregão eletrônico, os interessados não comparecem evidentemente, nem pode haver abertura dos envelopes, materialmente existentes. Enfim, tudo aquilo que se previu a propósito do pregão é adaptado a um procedimento em que as comunicações se fazem por via eletrônica. Valendo-se dos recursos propiciados pela Internet, cada interessado utilizará um terminal de computador, conectando-se aos serviços ofertados pela própria administração. As manifestações de vontade dos interessados serão transmitidas por via eletrônica, tudo se sujeitando a uma atuação conduzida pela pessoa do pregoeiro. Essa atuação envolve a gestão não apenas do processo licitatório, mas também do próprio sistema eletrônico (JUSTINO FILHO, 2003 apud. MYIAKACA, 2004).
O pregão eletrônico é composto por duas fases: uma interna, e a externa. A primeira fase é assim chamada, pois ocorre na empresa licitante, resume-se a um processo administrativo, característico da administração pública. Esta fase é preparatória, e diz respeito a todos os procedimentos preparatórios do pregão. 
Segundo Silva (2002) apud. Myiakava (2004), esta fase inicia-se com o ato justificado da autoridade competente, define e discrimina detalhadamente o objeto, necessidade e previsão orçamentária; elabora o termo de referência que instruirá a elaboração da minuta do Edital. Esta minuta terá em seu conteúdo além das informações citadas, as exigências de habilitação, os preços de mercado, a planilha de custos, o cronograma físico-financeiro de desembolso, os prazos e formas para o fornecimento do objeto licitado e os critérios para aceitação das propostas dos interessados. Esta minuta, tendo sido aprovada, pelo setor jurídico, acarreta na divulgação do edital e início da segunda fase do processo de licitação na modalidade pregão (eletrônico).
A fase externa, ou pública do processo inicia com a divulgação do Edital no D.O.U. e na Internet. Os fornecedores cadastram-se no sistema, caso não sejam cadastrados e assim de acordo com o edital, no prazo e especificações, fazem suas propostas on-line. Todo o processo ocorre on-line. Hoje as autarquias e alguns setores do Estado já contam com programas de computador que tem sua base na Internet e gerenciam o processo do pregão permitindo que fornecedores se cadastrem, tenham acesso ao edital, possam enviar a documentação e proposta via Internet, acompanhem e sejam informados do resultado. Mas para que isso ocorra, o participante deve estar conectado a Internet e acompanhar o processo em tempo real, mesmo que este não ocorra em um lugar físico. 
O julgamento das propostas de licitação é baseado em critérios objetivos que permitem avaliar o menor preço, e ainda, os prazos para a execução do contrato e do fornecimento, as especificações técnicas, os parâmetros mínimos de desempenho e de qualidade e as demais condições definidas no edital. 
Os licitantes têm liberdade de retirar ou modificar suas propostas até a abertura da sessão e poderão participar da sessão pública na Internet utilizando sua chave de acesso e senha. Após o início da sessão só serão aceitos os lances feitos exclusivamente por meio do sistema eletrônico. No caso da proposta não ser aceita ou se o licitante não atender as exigências habilitatórias, o pregoeiro examinará a proposta seguinte, e assim sucessivamente, na ordem de classificação, até que encontre a proposta adequada. Por fim, constatado o atendimento a todas as exigências fixadas no edital, o licitante será declarado vencedor.
O exemplo mais consistente de programa de leilão público on-line é a página de leilão do Governo Federal . Naquele modelo, ao iniciar a sessão on-line o pregoeiro primeiramente aceita os lances, depois visualiza as propostas, determina a aceitação ou recusa das propostas, caso a proposta seja vencedora, o pregoeiro habilita o fornecedor, possibilita que os concorrentes entrem com recurso, analisa o mérito do recurso e por fim finaliza a sessão, gerando automaticamente uma Ata do pregão com os resultados obtidos. O último passo do pregão é a sua homologação pela autoridade competente.
Vantagens do pregão eletrônico
A lição que a adoção aos pregões eletrônicos dá segundo Paul e Naiditch (2006), é que a tecnologia pode – e deve – ser um instrumento para os gestores públicos. Uma das primeiras vantagens observadas é a possibilidade de ampla divulgação e o aumento do número maior de participantes. “Mais empresas participam, o que aumenta a oferta, e com isso há redução nos valores” (PAUL; NAIDITCH, 2006). 
Outra vantagem trata da redução nos custos do processo licitação que é conseqüência da informatização do processo. O governo mineiro já economizou desde 2003, 803 milhões de reais utilizando o pregão eletrônico (PAUL; NAIDITCH, 2006).
De acordo com Myiakava (2004), a racionalização dos atos envolvidos acarreta em significante ganho de eficiência em relação às demais modalidades licitatórias. Um exemplo da desburocratização é que nesta forma de licitação somente são verificados os documentos do licitante vencedor, não de todos os participantes – como ocorre nas outras formas de licitação. 
Além disso, afirma Myiakava (2004), este ato é público, aberto a qualquer cidadão, neste sentido o pregão eletrônico, mais acessível, mostra-se como um divulgador das ações governamentais. Por ser eletrônico, a população pode fiscalizar a licitação com facilidade. 
Outra vantagem avaliada é a da preservação do sigilo das informações e da integridade, tanto dos agentes públicos no processo, quanto dos concorrentes. O sigilo e impessoalidade dificultam fraudes e boicotes ao sistema, já que a falta de comunicação entre os concorrentes evita acordos que lesem o Estado. 
A vantagem prática do pregão eletrônico corresponde ao tempo de execução, possuir uma média do valor a ser pago, disponibilizar o processo para maior número de licitantes, verificar documentos somente do vencedor, provocar o licitante para ofertar valor menor ao ofertado anteriormente (DE SOUZA, 1995).
 Desvantagens do pregão eletrônico
O autor Myiakava (2004) afirma que uma das questões mais críticas em relação ao sistema de leilões on-line é a segurança. Os principais pontos relativos à segurança têm origem na autorização dos participantes, na verificação dos lances, na integridade do leilão, na privacidade do consumidor e na fraude das partes envolvidas.
Existem ainda dois grandes obstáculos a serem vencidos por este novo modelo de licitação. O primeiro trata do caráter tecnológico do processo: incompatibilidade de interface, demora para download, problemas de busca e falta de segurança na rede. 
A outra grande barreira é jurídica. É evidente que a lei que regulamenta o pregão presencial não se aplica ao virtual. Os diferentes contextos em que se inserem essas modalidades de licitação exigem regulamentações distintas e acima de tudo processos distintos. Atos e procedimentos diferentes que garantam os mesmos direitos e deveres em ambas as situações.

O Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Santa Catarina, criado em 1945, localiza-se na capital do estado, tem a incumbência de registrar e cancelar registro dos diretórios estaduais e municipais dos partidos políticos e candidatos em nível estadual, resolver conflitos de interpretação, julgamento de crimes eleitorais, apuração da contabilidade de órgãos políticos, apuração de votos, responder sobre matéria eleitoral, fazer cumprir a lei e repassar ordens do Supremo Tribunal Eleitoral.
Sob o comando da direção geral do tribunal, está a assessoria da direção geral, licitações e contratos. Este setor da autarquia é responsável pelos processos licitatórios e conseqüentemente pela realização dos pregões. Utiliza-se da base operacional do governo federal on-line, o sistema ComprasNet . Como a administração pública possui uma legislação que determina os processos, limitando a ação subjetiva dos recursos humanos, o processo de licitação do TRE/SC segue exatamente aquilo que determina a lei. 
A fase interna da licitação é realizada no TRE/SC, por equipe competente e designada para o assunto. Nesta fase, são levantadas as necessidades de suprimento e então o edital é elaborado. Este edital é publicado, de acordo como determina a lei. 
A segunda fase, a externa, é realizada através da página na Internet do governo federal, o ComprasNet. Este processo resume-se a: formalizar a abertura da sessão, receber os lances, aceitar as propostas, habilitação legal (escolher o licitante vencedor), adjudicação, homologação (que gera uma ata). 
Nos processos licitatórios itens como material de expediente (papel, tinta de impressora, copos descartáveis, canetas e etc.) e bens móveis (mesas, cadeiras, armários computadores, impressoras, livros) formam as principais aquisições. Contudo, itens de investimento no patrimônio como máquinas de xerox e eventualmente até carros entram na lista de itens a serem adquiridos pelo processo de licitação dependendo das necessidades do tribunal.
O entrevistado apontou que esta forma de aquisição, o pregão eletrônico, em relação às maneiras tradicionais tem proporcionado benefícios para o TRE/SC e para a população de uma forma geral. As principais vantagens percebidas são citadas como:
•	Aumento da celeridade da licitação; 
•	Garantia de maior transparência do processo (moralidade pública); 
•	Ganho de competitividade; 
•	Redução do preço das propostas em razão do fator supracitado; 
•	Celeridade do processo gera redução de custos ao Tribunal; 
•	Redução do hiato no processo de compras. 
•	Permite a participação em âmbito nacional (impessoalidade).

Por fim, acredita-se que os fatores tecnológicos estão contribuindo bastante para a desburocratização do processo de compras no setor público. Também é constatado que raramente ocorrem falhas ou erros no processo. A legislação sobre o assunto está de acordo com as necessidades e o governo possui a tecnologia necessária.
CONCLUSÕES
O pregão eletrônico, sujeito ao Decreto nº 5.450, de 31 de maio de 2005, destaca-se como meio eficaz de aquisição do ente público, que tem como objetivo a defesa do interesse público. Esta é uma forma de licitar onde os fornecedores fazem suas propostas atendendo às especificidades do edital e o menor preço é o vencedor. Tudo isto em um ambiente virtual através da Internet. Para tanto, o governo federal disponibiliza toda a plataforma necessária para que este novo processo licitatório ganhe adeptos.
Os procedimentos do pregão eletrônico são divididos em duas etapas. A primeira, a interna, é responsável por gerar o edital de licitação. Cada órgão do governo possui suas comissões responsáveis por detectar suas necessidades e emitir o edital. Na segunda etapa, ocorre o pregão eletrônico na data estabelecida pelo edital. Inicialmente são recebidos os lances por parte do leiloeiro, então este verifica as propostas, escolhe aquela que ajuste-se às exigências legais do edital, existe um certo prazo para recurso. Assim, esgotado o prazo, é feita a homologação da compra e é celebrado o contrato de fornecimento. 
O estudo de caso no Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina comprovou que o pregão eletrônico é amplamente utilizado para compras rotineiras do setor público, os principais itens de aquisição neste órgão público são: materiais de expediente e bens móveis. No TRE/SC as compras por pregão eletrônico são feitas por meio da página de compras do governo federal, o ComprasNet. 
Tanto na pesquisa bibliográfica, quanto no estudo de caso, as vantagens do pregão eletrônico em relação aos outros meios de licitação citaram: redução de gastos do processo para o estado, aumento da transparência do processo, maior segurança para as partes envolvidas, maior competitividade, maior divulgação, redução no preço de aquisição, simplificação no processo, redução do tempo de aquisição e inviabilidade de acordo paralelo entre concorrentes. 
Por ser um processo novo, ainda em fase de instalação, existem alguns pontos de fraqueza, que exigem atenção. Primeiramente, por ser um processo totalmente dependente de fatores tecnológicos, estes precisam estar bem estabelecidos. Para isso os sistemas on-line precisam estar bem disseminados, ser compatível com as distintas plataformas operacionais, além de possuir recursos para proteger a segurança do sistema. Outro ponto de relevância é a questão jurídica do pregão eletrônico. Por ser um processo novo, a lei dos pregões presenciais não se aplica mesmo a norma que regulamenta os pregões eletrônicos pode ter que sofrer adaptações para aceitar a realidade em que este processo está inserido.
De qualquer forma, a licitação através do pregão eletrônico destaca a influência que a tecnologia, principalmente a Internet, pode ter em organizações tão grandes como as governamentais. O processo evolutivo praticamente obriga os governos a entrar na corrida tecnológica e aderir a estratégias de sobrevivência, como é o e-commerce. Este por sua vez, introduz-se no mundo governamental visando melhorar a comunicação entre fornecedores e governo, trazendo inúmeras vantagens para ambos. O mais emocionante é que isto já acontece e quem tem se beneficiado disso é a própria população.</div>

E-COMMERCE GOVERNAMENTAL: Um estudo de caso sobre os pregões eletrônicos

Resumo As licitações têm por finalidade propiciar igualdade de oportunidades entre aqueles que desejam contratar com a administração pública, nos padrões previamente definidos, sempre como importante fator de eficiência e moralidade nos negócios públicos. Em um mundo onde a tecnologia está presente em quase todos os lugares, Freitas (2006) afirma que não há mais espaço [&hellip;]

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Resumo <div align="justify">Este artigo apresenta um estudo de caso realizado no Banrisul - Banco do Estado do Rio Grande do Sul S.A - e trata dos principais pontos sobre a mudança do sistema de informação interno do banco e das reações das pessoas envolvidas neste processo. Para tanto, foram aplicados questionários com gestores e funcionários da organização, e também observação das rotinas e comportamentos internos dos mesmos, para que as informações tivessem maior precisão. Constatou-se grande melhora em geral dos serviços internos com a implantação do novo sistema de informação, e uma resistência acentuada dos funcionários no início, o que hoje é quase inexpressivo.</div>
 Introdução <div align="justify">O campo de Sistemas de Informação vem evoluindo e crescendo continuamente nas empresas em razão do avanço das tecnologias e do impacto econômico e das mudanças que estas produzem nas organizações e na sociedade. Juntamente com esse crescimento podemos observar o empenho da grande maioria das organizações em se adaptar às novidades, para não perder para a concorrência e nem serem atropeladas pelas novas tecnologias que chegam todos os dias, cada vez num ritmo mais acelerado. 
Neste contexto, o presente estudo tem por objetivo demonstrar num caso prático, como uma organização age para se adaptar ao novo cenário de tecnologias novas a cada momento, como decide, cria, implanta e lida com as mudanças causadas por um novo sistema de informação dentro do seu meio. 
Outro ponto abordado e que não se pode deixar de lado, é o fator humano – pessoas- e suas reações, as mais diversas possíveis, quando se fala em mudança. Quando o assunto é mudança, a primeira reação das pessoas é resistir, pois é da natureza humana ir contra algo novo, desconhecido; mas quando se trata de inovação em uma organização não se pode deixar que esse tipo de problemas atrapalhe o desempenho da mesma. 
O texto a seguir nos apresenta uma breve explicação sobre os conceitos de sistemas de informação, mudanças e gestão de pessoas, para que possamos assim apreciar com maior conhecimento o estudo realizado, e perceber como os gestores desta empresa lidaram e lidam com as reações do seu capital humano frente um novo sistema de vital importância para o bom funcionamento da organização.</div>
 Sistemas de Informação e Gestão de Pessoas <div align="justify">Laudon (1999) define sistema de informação (SI) como um conjunto de componentes inter-relacionados que trabalham juntos na coleta, recuperação, processamento armazenamento e distribuição de informações com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em organizações. Os SI transformam as informações tornando mais fácil o acesso e entendimento das mesmas pelos seus usuários. 
As pessoas que utilizam as informações vindas dos SI, e que inserem novas informações no mesmo necessitam de treinamento especial para tirar o melhor dos SI e saber como utiliza-lo para não causar danos. Há 3 elementos em que consiste o conhecimento de sistemas de informação, conforme abaixo: 
Um conhecimento e uma habilidade prática com tecnologias de informação, uma compreensão ampla de organizações e indivíduos, com uma perspectiva comportamental e uma compreensão ampla de como analisar e resolver problemas. (LAUDON, 1999, p.9) 
Pessoas despreparadas é um problema enfrentado por organizações com relação à tecnologia e SI. De acordo com Laudon (1999) os indivíduos e as empresas devem se ajustar às mudanças rápidas da tecnologia e assim projetar sistemas que os usuários consigam controlar, compreender e usar com responsabilidade. 
Motivos pelos quais as empresas constroem sistemas de informação são vários, alguns como reagir a concorrentes, clientes, fornecedores e as mudanças sociais e tecnológicas que estão aí em nosso meio cada vez mais dinâmico. Para Laudon (1999), as empresas podem ganhar vantagem competitiva se executarem suas tarefas de maneira mais eficiente e melhorando sua produtividade, reduzindo os custos ou até mesmo aprimorando a qualidade de seus produtos ou serviços oferecidos. 
Um ponto bem atual que é abordado na grande maioria das empresas hoje é a gestão de qualidade total, que geralmente trata de processos de produção, mas que também pode ser aplicada na prestação de serviços, visto que a qualidade tem mais ênfase a partir do ponto de vista do cliente e não do prestador de serviço como afirma O’Brien (2004). “A tecnologia da informação pode ser utilizada estrategicamente para melhorar o desempenho dos negócios em diversos sentidos.”(O’BRIEN, 2004, p.55). 
Para O’Brien (2004), a superação ou consecução dos requisitos e expectativas dos clientes para com um determinado serviço envolve muitas características como, desempenho, confiabilidade, durabilidade sensibilidade e reputação, entre outras, e a gestão de qualidade total pode usar muitas ferramentas para alcançar e manter essas características, tais como: 
Qualidade do produto ou serviço ainda melhor, mais atraente e menos variável; resposta ainda mais rápida e menos variável; flexibilidade ainda maior no ajuste à mudança nas necessidades de volume e composição por parte dos clientes e custo ainda menor por meio da melhoria da qualidade, redução da reelaboração e eliminação de desperdício sem valor adicionado(O’BRIEN, 2004, p.55). 
Chiavenato (1999) considera a mudança um aspecto essencial para a criatividade e inovação nas organizações atuais, ele diz que ela envolve transformação, interrupção, perturbação e ruptura, dependendo da intensidade com a qual seja aplicada. O termo mudança pode ser interpretado como novas idéias e práticas que são experimentadas, exercitadas e aprendidas pelos funcionários quando há uma descoberta e uso de atitudes diferenciadas e novas, novos valores e comportamentos, de acordo com Chiavenato (1999). 
De acordo com Mocsány (2006) a gestão de mudanças envolve cinco momentos diferentes: primeiro deve-se constatar a necessidade desta, segundo, é preciso definir uma mudança que satisfaça a necessidade atual e estabelecer como será depois de implementada a mesma, terceiro, é necessário identificar os impactos que vão ser gerados pela mudança desejada, quarto, preparar um planejamento de como será executada a mudança e quinto, implementar e trabalhar para consolidar as propostas. 
Para implantar a mudança é preciso de um agente. Agente de mudança para Chiavenato (1999) é uma pessoa de dentro ou fora da organização que leva, conduz o processo de mudança numa determinada situação organizacional. Chiavenato (1999) também cita que o processo de mudança se dá dentro de um campo de forças atuantes sempre em várias direções, existem as forças positivas que apóiam e dão suporte para a mudança e as negativas, que são de oposição e resistência à mudança. 
A natureza do ser humano é de resistência à mudança, por isso é necessária a presença de um agente no processo. Segundo Chiavenato (1999) esse agente deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e minimizar o das negativas para que a mudança seja bem sucedida.</div>
 1 Análise do Case <div align="justify">Para uma melhor análise da organização em questão, foram utilizados questionários como suporte na pesquisa, estes foram aplicados a gestores e funcionários para que as opiniões de ambos os lados envolvidos fossem registradas. Além dos questionários, o uso do sistema em questão e a observação foram outras formas de pesquisa utilizadas para a realização da análise. 
Com a velocidade dos avanços da tecnologia atuais fica praticamente inviável manter uma empresa sem atualizar ou mudar seus sistemas de informação. Para se manter competitivo, ganhar agilidade, diminuir gastos, entre outros fatores é que as empresas buscam novas formas de continuar atuando no mercado sem prejuízo de sua atual posição. Foi com base nisso que o Banrisul – Banco do Estado do Rio Grande do Sul – assim como muitas outras empresas, foi atrás de um novo sistema de informação que pudesse mantê-lo onde está hoje e ainda proporcionar crescimento no mercado. 
Quando o banco (Banrisul – Banco do Estado do Rio Grande do Sul S/A) resolveu mudar um de seus sistemas de informação buscava melhor gradativamente os processos existentes, viabilizar as tecnologias para todos da empresa, simplificar o trabalho, ter melhorias como retorno, manter os cargos das pessoas sem que ninguém fosse prejudicado, mas tornando cada um mais eficiente e com isso alcançar um baixo risco de fracasso e perturbações. 
A necessidade de um novo sistema de informação dentro do banco surgiu com o crescimento da empresa, aliado as novas tecnologias que estavam e estão à disposição no mercado. Como é comum acontecer, durante o crescimento de uma empresa, fatos foram sendo salientados no sentido de que um dos atuais sistemas de informação da empresa não contemplava todas as informações necessárias para execução das rotinas bancárias, além disso, havia uma grande dificuldade de navegação nesse sistema; essas percepções ocorreram há cerca de cinco anos, quando então a empresa uniu esforços no sentido de buscar uma solução para os problemas apresentados pelos usuários. 
A partir da necessidade aparente, a diretoria do banco juntamente com técnicos da área de TI – tecnologia da informação – solicitou uma consultoria especializada; a qual em conjunto com os técnicos do banco desenvolveu o novo sistema de forma que este atendesse as demandas das agências, entre processo de criação e implantação foram dispensados em média 2 anos, e o sistema está em uso desde julho de 2006, sendo aperfeiçoado sempre que novas necessidades surgem. No momento da implantação um grande problema se manifestou: a capacidade de hardware e software das máquinas do banco não suportava o novo sistema. Daí a necessidade de troca de todo maquinário da empresa, o que foi extremamente bom para todos, para a empresa e os usuários finais. 
No lançamento do novo sistema os gerentes das agências foram convocados para uma reunião na qual foram apresentados ao novo produto, e puderam aprender como funcionaria, a partir daí foi implantado o sistema em toda rede do banco, e manuais foram distribuídos aos funcionários, junto com vídeos explicativos e instruções normativas que estão sempre disponíveis nos sistemas internos do banco, bem como na intranet. Como é natural do ser humano, no início da implantação grande parte dos funcionários reagiu à mudança, reclamou e criou animosidades, no entanto com o decorrer do tempo e vendo que os gerentes também passavam pelo mesmo processo de adaptação, os funcionários foram se habituando ao sistema. Apesar de ter sido fornecido material sobre o novo sistema, alguns usuários alegaram na pesquisa que houve falta de informação sobre o mesmo. 
Quando perguntados sobre as necessidades anteriores atendidas e as vantagens geradas pelo sistema, tanto funcionários como gestores foram unânimes ao afirmar que ganharam agilidade e qualidade nas informações com um maior detalhamento destas e com acesso reduzido de janelas, que facilita a navegação no mesmo; também se percebeu maior agilidade nas operações de crédito, muito importantes na agência, e a interligação entre outros sistemas e o atual, o que facilita o trabalho interno. Criou-se um sistema com maior número de informações e auto-explicativo, é claro que ainda há necessidades de mudança às quais estão sendo supridas gradativamente, alterações são implantadas sem prejuízo do uso do sistema sem que os funcionários percebam no ato, o que é bom, pois não atrapalha a rotina do banco e ainda gera maiores benefícios com as novidades incluídas. 
É claro que não aconteceram apenas coisas boas com a implantação do novo sistema; além da inicial resistência dos funcionários contrários a mudança, o sistema no princípio era lento e apresentava falhas na integração das informações e na própria integração em rede com outros sistemas, fato que hoje foi corrigido e vem sendo aperfeiçoado constantemente como pôde ser observado e vivenciado. 
Como um último ponto foi analisado as maneiras como os gestores lidaram com seu capital humano quanto à resistência à mudança. Do ponto de vista dos subordinados, os superiores lidaram com a situação passando informações na medida do possível para sanar as dúvidas e fazendo uso do departamento de TI para dar suporte aos funcionários que tinham dúvidas; os próprios funcionários afirmam que com o tempo as reclamações foram diminuindo conforme o sistema foi sendo absorvido. Na visão dos gestores, cada caso foi estudado e tratado de uma maneira que na hora parecia mais adequada, junto com treinamentos via intranet, e com muita paciência e colaboração mostrando aos funcionários que eles estavam na mesma situação, visto que também lidam com o sistema diariamente, assim a aceitação foi mais tranqüila e os problemas foram se resolvendo.</div>
 Conclusão <div align="justify">De modo geral percebeu-se com o estudo realizado que a escolha por mudança de sistema foi uma decisão necessária e acertada por parte da instituição, esta, apesar de enfrentar diversos tipos de problemas, inclusive a resistência dos próprios funcionários, soube contornar e mostrar o lado positivo da situação para todos. Hoje além de ter melhorado as rotinas da empresa e dos funcionários, o novo sistema melhorou também a imagem da empresa perante o público que esta atende, pois o atendimento é feito mais rápido e há mais opções de auto-atendimento à disposição dos clientes. 
É fato que durante as pesquisas há momentos em que os funcionários se contradizem, o que fica claro no momento da alegação de falta de informações sobre o novo sistema, e depois na afirmação de as dúvidas terem se dissipado por ser o sistema auto-explicativo. Dados que são relevantes, pois em se tratando de uma mudança grande como foi esta efetuada no banco, pode-se entender as reações que ocorreram e sem problemas lidar com elas bem como foi feito. 
Hoje a instituição não encontra problemas significantes com seu novo sistema, e pode-se afirmar que os resultados obtidos desta mudança foram e continuam sendo satisfatórios, e os empecilhos enfrentados valeram à pena, pois a imagem da empresa vem se fortalecendo sempre, cumprindo com um dos objetivos que levaram a correr os riscos dessa mudança.</div>

Sistemas de Informação e Pessoas: Um estudo de caso sobre mudanças no Banco do Estado do Rio Grande do Sul S.A - Banrisul

Com alíquota projetada em 27,8%, país supera vizinhos da região e expõe a realidade de um país com excesso de gastos públicos&nbsp;



A implementação do Imposto sobre Valor Agregado no Brasil, uma das principais bases da Reforma Tributária (Emenda Constitucional Nº 132/23), traz consigo uma marca nada positiva: o país terá um dos IVAs mais altos do mundo, indicador que é reflexo de um contexto estrutural de gastos públicos exorbitantes e que, via de regra, não se refletem em serviços de qualidade para a população.&nbsp;



Nesse sentido, no texto já aprovado na Câmara, a alíquota padrão do IVA brasileiro alcança 27,8% e, para termos uma ideia do potencial peso tributário para a nossa competitividade, é interessante compararmos a carga do imposto nacional com o de nossos vizinhos regionais.



E olhar para os dados da América Latina traz clareza sobre o tamanho da disparidade: na Argentina, o IVA padrão é de 21%; enquanto no Chile e no Uruguai, as taxas, respectivamente, são de 19% e 22%. A Bolívia tem um dos IVAs mais baixos da região, 13%, enquanto o México e a Colômbia aplicam alíquotas respectivas médias de 16% e 19%. O Peru, por sua vez, opera com 18%, ao passo que mesmo a Venezuela, com forte participação estatal na economia, aplica 16% de IVA médio.&nbsp;



Os dados são da Global VAT Compliance e apontam para um ambiente de negócios preocupante em que o Brasil, em alguns casos, pratica 10 pontos percentuais a mais de impostos do que a maior parte de seus vizinhos, parceiros e concorrentes comerciais nas dinâmicas do comércio internacional.





E o descompasso não pode se explicar apenas por questões técnicas da Reforma, mas pelo peso estrutural dos gastos públicos. O desenho do IVA brasileiro reflete um Estado que consome parcela excessiva do PIB para manter sua máquina, sem avançar em contrapartida na eficiência do gasto. O resultado é uma tributação que onera empresas e cidadãos de forma desproporcional, ampliando custos de produção e achatando margens de competitividade frente a concorrentes internacionais.



Para termos uma ideia deste cenário, nos três primeiros anos do mandato, o Governo atual teve gastos que ultrapassaram a meta fiscal em R$ 300 bilhões, segundo levantamento feito pela Instituição Fiscal Independente (IFI).



Essa lógica é estrutural e não vem de hoje, gerando como resultado a pressão por uma carga tributária onerosa, que recai sobre o setor produtivo e compromete a capacidade do país de competir globalmente, diminuindo a atratividade para investimentos e elevando o peso sobre cadeias produtivas que já enfrentam elevados custos logísticos e trabalhistas.



Outro aspecto que agrava o cenário é a multiplicidade de regras internas. A reforma prevê seis diferentes alíquotas de IVA, variando de acordo com o setor, o que contraria a lógica de simplificação tributária.&nbsp;



Esse quadro é particularmente desafiador porque a maioria do mercado brasileiro ainda não se preparou para a transição. Em pesquisa da ROIT, por exemplo, foi identificado que 85% das empresas brasileiras não estão prontas para a reforma tributária. A falta de planejamento se soma ao cenário de alta carga fiscal, abrindo espaço para desorganização administrativa, perda de eficiência e aumento de riscos no ambiente de negócios.



O IVA, em tese, poderia representar uma oportunidade de racionalização do sistema, com menos litígios e maior transparência. No entanto, ao fixar uma alíquota recorde, o Brasil reforça a imagem de uma economia onerada pelo peso de um Estado caro e pouco eficiente. A consequência é clara: empresas nacionais enfrentarão maiores dificuldades para competir globalmente, enquanto investidores internacionais encontrarão menos incentivos para apostar em um mercado que já é complexo por natureza.



Diante desse cenário, reforça-se ainda mais a necessidade de planejamento estratégico. As organizações precisam, o quanto antes, revisar processos, modelos de precificação, contratos e acelerar sua jornada de digitalização como um pilar para o ganho de eficiência.&nbsp;



O fato é que a Reforma, em princípio, não une eficiência a redução de carga tributária e, nesse cenário, o Custo Brasil segue como um fantasma, cabendo às empresas encontrar caminhos de viabilidade em um ambiente que seguirá pouco amigável para os negócios.&nbsp;

IVA na América Latina: por que o Brasil terá o maior imposto da região?

Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira



Agora é a hora e a vez do Tesouro Direto.&nbsp;



Tesouro Direto, quem conhece investe.



Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo.



O brasileiro precisa aprender a investir melhor e a proteger o patrimônio de certos predadores financeiros que estão de olho no seu dinheiro, afinal todo planejamento de sucesso baseia-se em 70% psicologia e 30% estratégia.



Os super ricos de verdade não usufruem das armadilhas que eles indicam aos desinformados para tirar proveito quando se trata de investir.



Esses investimentos muito sofisticados e difíceis de entender escondem altas taxas de administração e são desenvolvidos exatamente pra confundir a compreenssão do investidor.



Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira.





O gerente de banco está lá pra te empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pro banco porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O agente da corretora de valores está lá pra tem empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pra corretora de valores porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O melhor investimento de curto prazo pra preparar reservas financeiras e resgatar a qualquer hora que precisar, é o Tesouro Selic que tem proteção do Tesouro Nacional que é o caixa do governo e muito mais seguro que o Fundo Garantidor de Crédito que tem apenas 2% de recursos para cobrir as reservas financeiras menos piores caso os bancos decretem falência, e essa é a camada da segurança financeira que precisa ser preparada antes de iniciar a camada da independência financeira.&nbsp;



O melhor investimento de médio prazo que é acima de 2 anos até 5 anos, é o Tesouro Ipca + e esse é o início da camada da independência financeira.



Ninguém te fala do Tesouro Direto porque não tem interferência do gerente de banco e nem do agente da corretora de valores, e quem sai ganhando ao investir em títulos públicos do Tesouro Direto é só o investidor.&nbsp;



Após ter preparado a camada da segurança financeira e em seguida ter preparado também a camada da independência financeira, já é hora de pensar em preparar a camada da liberdade financeira. &nbsp;



No longo prazo que é a partir de 10 anos pra cima, as ações sempre ganham de qualquer outro tipo de investimento e principalmente as ações perenes. Esse é o início da camada da liberdade financeira que são investimentos que não podem ser resgatados a qualquer hora como o Tesouro Selic.&nbsp;



Essa é a importância de aprender a investir por conta própria e de forma independente.



Mais detalhes estão disponíveis no episódio 200 do podcast Café com Adm que foi quando Leandro Vieira entrevistou Tito Gusmão



Gostou do conteúdo? Compartilhe, precisamos divulgar essas informações transparentes que poucos conhecem.&nbsp;

Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo

90% das empresas antecipam impactos em suas operações e 66% preveem aumento de investimentos em tecnologia para se adaptarem a jornada de transição fiscal do país



Aprovada por meio da Emenda Constitucional nº 123/23, a Reforma Tributária inaugura um novo capítulo na dinâmica de apuração, fiscalização e gestão de processos fiscais no ambiente de negócios brasileiros. Ao mesmo tempo, em que se pesem seus potenciais ganhos em termos de simplificação e transparência de nosso sistema, não há dúvidas de que a reforma traz consigo impactos que vão muito além das alíquotas definidas para o IVA Dual que passa a ser aplicado no país já a partir de 2026.



Como se sabe, no ano que vem entram em vigor com percentuais de 0,9% para a Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e 0,1% para o Imposto sobre Bens e Serviços (IBS).



Essas alíquotas, residuais neste primeiro momento, no entanto, não devem iludir os empresários: mais do que um custo tributário, o verdadeiro peso nesse início da jornada de transição do país estará no investimento operacional necessário para a devida adaptação ao novo modelo.



Esse ponto é reforçado, por exemplo, por uma pesquisa recente da Thomson Reuters a qual indica que 90% das empresas veem um impacto de médio a muito alto em suas operações para que possam se adaptar às diretrizes da Reforma Tributária.



E esse impacto passa também pelo aumento de custos, com 66% dos entrevistados entendendo que o investimento em soluções de gestão tributária deve ter crescimento no período de seis meses e dois anos – expansão que deverá se manter nos próximos nove anos para mais de 40% das empresas.



Ou seja, mais do que pensar no peso das alíquotas do CBS e do IBS nesse primeiro momento, o que se impõe às organizações é a necessidade de repensar processos, sistemas e estruturas para lidar com um cenário de regras em mutação. E esse movimento, naturalmente, não vem sem custos.



Ato contínuo, a complexidade do período de transição não decorre apenas da mudança legislativa em si, mas da simultaneidade de dois sistemas convivendo por quase uma década.



Entre 2026 e 2033, empresas terão que operar com o regime antigo e, em paralelo, implementar gradualmente as regras do novo modelo. Esse duplo esforço tende a aumentar consideravelmente os investimentos em tecnologias capazes de se adaptar a regras de modo contínuo que, aliás, ainda estão sendo desenhadas; ao mesmo tempo em que coordenam as exigências atuais, de modo que possam aproveitar créditos e atuar em conformidade com o antigo regime.





Nesse pacote, entram ainda os custos com treinamento de equipes e consultorias especializadas para garantir que não haja falhas no cumprimento das obrigações conjuntas. Não por acaso, a pesquisa da Thomson Reuters também indica que 62% das empresas esperam um crescimento dos investimentos em atualizações de processos e consultoria externa, ao passo que 51% preveem um aumento de custos em treinamento de colaboradores nos próximos seis meses.



Dentro desse contexto, a jornada de digitalização das empresas também tende a ser acelerada. Negócios que ainda operam com sistemas fragmentados ou manuais sentirão mais intensamente o peso da transição. Isso porque a Reforma não se resume a ajustar planilhas: ela exigirá integração de dados, parametrizações sofisticadas e capacidade de gerir regras em tempo real.



É nesse ponto que reside o paradoxo da Reforma. O discurso oficial enfatiza simplificação e transparência, e, de fato, no longo prazo, os benefícios podem ser palpáveis. No entanto, até que esse horizonte seja alcançado, a curva de aprendizado trará inevitavelmente custos e riscos. Estamos, assim, diante de um cenário em que a questão operacional se sobrepõe, neste momento, à discussão puramente dos custos fiscais.



Isso significa, por fim, que o impacto da Reforma não será uniforme. Grandes organizações, mais estruturadas e com recursos para absorver investimentos em tecnologia e assessoria, estarão em posição de vantagem. Pequenas e médias empresas, por outro lado, sentirão com mais força os custos de adaptação, o que pode gerar um novo tipo de desigualdade competitiva.



Esse olhar não invalida os possíveis ganhos da Reforma Tributária, mas busca frisar a necessidade de um possível apoio a uma parcela importante do mercado para que a adaptação ao novo sistema fiscal do país ocorra de modo mais equilibrado.



Ao mesmo tempo, para as organizações, cabe agir desde já, repensando processos e buscando caminhos estratégicos para que os custos operacionais da Reforma não se transformem em obstáculos competitivos. A promessa de simplificação pode até se concretizar, o desafio agora é se integrar com inteligência a maior transição fiscal do século.

E-COMMERCE GOVERNAMENTAL: Um estudo de caso sobre os pregões eletrônicos

Aline de Vasconcellos Borges

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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Aline de Vasconcellos Borges

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