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<img decoding="async" title="Comercio eletronico" src="http://ekom.com.br/blog/wp-content/uploads/2010/06/comercio-eletronico-de-luxo1.jpg" alt="Ecommerce de luxo" width="143" height="143" />Um número crescente de empresas por trás das marcas de luxo estão dando um novo olhar para o varejo online, segundo um relatório do Financial Times.

O documento afirma que, enquanto muitas empresas por trás de marcas exclusivas decidiu dar a internet um lugar amplo, devido aos temores sobre a contrafacção e a desvalorização da marca, muitos agora estão considerando o e-commerce uma nova luz.
A utilização crescente de smartphones e dispositivos portáteis para adquirir bens através da Internet certamente ajuda a convencer as empresas que precisam ter uma presença online forte e user-friendly.

Fred Felman, diretor de marketing da marca Mark Monitor, disse: &#8220;As pessoas estão acostumadas com a conveniência de obter o que elas querem quando querem. Os compradores on-line são especialidades em encontrar o que desejam, e às vezes muito caro, em linha de mercadorias. Eles não querem falar com um representante de vendas.&#8221;

&#8220;Bens de luxo estão entre os mais populares na busca online, para muitos consumidores é somente o seu desejo de saber o que está acontecendo e para outros o desejo de possuí-los.&#8221;

O FT diz que as empresas como Burberry e Thomas Pink têm encontrado agora uma maneira de usar a internet &#8220;sem sacrificar a integridade da marca&#8221;.

Contudo, coisas como falsificação e proteção de marca são ainda questões importantes para as marcas de luxo.

Em março, o Tribunal Europeu de Justiça decidiu que o Google não violou as marcas que pertencem ao grupo LVMH, que está por trás de algumas marcas de luxo, incluindo champagne Moet Chandon e, Louis Vuitton, Dior e Tag Heuer.

A empresa alegou que a empresa Google deve ser responsabilizada por pessoas que compram links PPC através do seu serviço AdWords, incluindo os concorrentes, e os comerciantes desonestos que vendem mercadorias falsificadas.

Fonte: <a href="http://ekom.com.br/blog/">Blog do Ekom</a>

E-commerce. Marcas de luxo repensam a abordagem de marketing on-line

Um número crescente de empresas por trás das marcas de luxo estão dando um novo olhar para o varejo online, segundo um relatório do Financial Times.

E-commerce. Marcas de luxo repensam a abordagem de marketing on-line | Administradores

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<img src="http://ekom.com.br/blog/wp-content/uploads/2010/07/adolescentes-e-ecommerce.jpg" alt="ecommerce e adolescentes" width="159" height="119" />Quando se trata de compras on-line, os usuários adolescentes são uma contradição: A maioria dos adolescentes não têm o seu próprio cartão de crédito, ainda que gostem de fazer compras online. (O que simplesmente prova que eles têm acesso a cartões de seus pais).
 
Cerca de 80 por cento dos adolescentes online na faixa etária de 12 a 17 anos visitam sites de varejo, de acordo com a ComScore. Isso representa uma audiência de 12 a 15 milhões de compradores teen. Por exemplo, a eBay teve 6.400.000 usuários teen em abril de 2006, enquanto a Amazônia teve 3.500.000 e a Apple 3.000.000. (No caso da Apple, o iTunes foi seguramente o mais importante.)
 
Outro paradoxo sobre teens online, ou talvez seja melhor descrito como um mito: Adolescentes não são os usuários super tech-savvy como popularmente se pensa.
Segundo a concepção popular, os adolescentes são muito mais hábeis no uso da Internet que os usuários adultos. Temos uma imagem dos adolescentes totalmente ligada a mensagens, dentro do MySpace ou baixando filmes ouvindo seu iPod.
 
Mas estar constantemente conectado não significa que os adolescentes são assistentes de tecnologia, afirma um estudo da Nielsen Norman Group. Embora alguns adolescentes são tech know-it-alls, diz Hoa Loranger, um dos autores do relatório.
 
Para esclarecer, os adolescentes são muito mais confortáveis com a tecnologia – não tem medo tanto quanto os adultos.
 
Mas se algo não funciona para um usuário adolescente, eles tem muito menos paciência, e é por isso que não pode superar muitos obstáculos tecnológicos. Se não funcionar da maneira que eles esperam, simplesmente abandonam o processo.
 
Além disso, as competências de investigação dos adolescentes e de leitura ainda não amadureceram, diz ela.
 
Devido a esses fatores, os adolescentes completam com êxito as tarefas on-line (taxa de sucesso de 55 por cento) do que os usuários adultos (66 por cento de sucesso), com base no estudo da Nielsen.
 
No entanto, por mais difícil que seja para atingir esses consumidores volúveis, que representam um mercado potencialmente lucrativo. Um estudo do Pew no final de 2004 estimou o total de audiência online teen com idade entre 12 a 17 anos, em 21 milhões de euros. Esta primeira geração de usuários tem crescido desde a infância na era da Internet e será certamente consumidores online ativos nos próximos anos.
 
Balanceamento na facilidade de uso Estudo da Nielsen com adolescentes assistidos em ação. É com base no comportamento do adolescente real, em oposição às pesquisas que os usuários tem mostrado sobre si mesmo.
 
Como os pesquisadores acompanharam o uso da Web teen, eles descobriram um enigma: Os adolescentes são atraídos por sites com um olhar de vanguarda, mas eles têm dificuldade com um projeto complexo.
 
"A sensação visual e design visual é muito importante para eles. As primeiras impressões são muito importantes", diz Loranger. "Eles gostam de gráficos e prestam a atenção para a experiência visual mais do que os adultos."
 
Os usuários teen também precisam ser constantemente atraídos e entretidos para manter a atenção. "A coisa mais comum que ouvimos repetidas vezes é" estou entediado ", diz ela.
 
Mas, afinal, eles querem fazer alguma coisa. Eles não são como crianças pequenas, que aleatoriamente esfregam a tela com o mouse para ver o que aparece. Adolescentes preferem as tarefas mais específicas.
 
"Assim, quando o design visual ou o design de interação fica no caminho daquilo que eles estão tentando fazer, então realmente degrada a experiência do usuário para os adolescentes."
 
Movimentos é bom, mas em demasiado ocupado espaço ou fica complexo e isso é ruim. "Se o site está gritando por sua atenção e tudo é dinâmico e em movimento, é um grande turn-off para os adolescentes", diz Loranger.
 
Assim, o desafio primário do Web design para os adolescentes é dar um design muito fácil de usar e um visual muito contemporâneo. "Quando um design é moderno o visual é importante, você precisa de equilíbrio com a interação simples, porque eles não vão gastar o tempo para descobrir isso", diz ela.
 
Vender para Adolescentes: Principais Regras
Mostrar Preço Para os consumidores adolescentes, é fundamental mostrar o preço com a primeira menção do produto. Isso é mais importante para os adolescentes do que para os adultos.
 
O motivo: "Os adolescentes estão muito conscientes dos preços – e não têm muito dinheiro. De fato, no estudo da Nielsen, "Um número esmagador de crianças foi direto para a seção de vendas."
 
Permitir Ordenar por Preferência Mais uma vez, por causa do orçamento dos adolescentes ser limitado, é uma boa idéia permitir que usuários classifiquem os produtos por uma variedade de fatores – pela cor e tamanho, e definitivamente pelo preço. "Os adolescentes em especial, frequentemente usam o preço como um fator de classificação", diz o estudo.
 
Ofertas e listas de desejos Oferecer uma lista de pedidos on-line é uma ferramenta eficaz de vendas para os adolescentes. Embora muitos adolescentes não tenham um cartão de crédito, enviar uma lista de desejos lhes permite direcionar para outros usuários (como os pais ou amigos) os presentes que eles querem. Além disso, os clientes mais jovens em sites com listas de desejos é legal porque mostra que o site respeita-os como clientes – e isso é especialmente importante para os compradores teen.
 
Não necessitar de registro Solicitar um registro prévio de compra tem um efeito negativo em ambos os adultos e os clientes teen, mas é especialmente ruim para os adolescentes. Sua paciência limitada significa que preencher um formulário desestimula vendas. Além disso, os adolescentes muitas vezes são advertidos pelos pais a não fornecer seus dados pessoais online.
 
Rápido Checkout O processo de check-out do seu site deve ser o mais curto e fácil possível. Uma vez que muitos adolescentes têm uma experiência limitada com a saída, respondendo a perguntas sobre faturamento e endereço de entrega ou de encontrar o código de um cartão de crédito em matéria de segurança de três dígitos pode ser demorado. Adicionando toda a complexidade dessa experiência nova pode resultar em abandono.
 
Dicas de Design: Para o cliente adolescente
A interatividade é Poderosa "Os adolescentes realmente gostam de interagir com a mídia que está usando", diz Loranger. "Eles não gostam de usar a web como um aparelho de televisão." Interatividade é o combustível que impulsiona o sucesso fenomenal do MySpace, que transforma a Internet em uma comunidade interativa.
Boas ferramentas de interatividade incluem testes online, votação, fóruns e jogos. Adolescentes gostam de ser capaz de expressar a sua opinião.
 
Facilmente digerido Adolescentes gostam de fazer as coisas em partes sob medida. "É bom manter em mente que a teoria em termos de escrita do site, pode ser qualquer tipo de multimédia, enquetes e jogos interativos", diz ela. Todos estes elementos são os melhores oferecidos em pedaços menores, administráveis por usuários teen. "Isso torna mais atraente."
 
Use o design do seu site para transmitir informações de forma rápida, caso contrário, os adolescentes não vão prestar atenção.
 
As imagens boas O texto que é completado por gráficos e imagens são muito mais atraentes para os adolescentes do que texto em linha reta. "Quando se comparam os sites que têm fotos com aqueles que não, eles dizem 'eu quero ficar com o site que tem fotos."
 
Os anúncios são razoáveis Adolescentes não se importam com anúncios. Enquanto os adultos têm "cegueira de banner", e tendem a evitar as coisas que se parecem com anúncios, os adolescentes vendo os anúncios prestam um pouco mais de atenção do que os adultos.
 
"Se você quer capturar sua atenção, você pode 'fantasiar' um pouco – adicione um pouco de figura. Mas sem ser cansativo", diz Loranger.
(Em contraste, para os adultos, é melhor usar links de texto, links de texto são mais credível e mais provável de ser clicado do que algo que é feito até graficamente, diz ela.)
 
Site rápido é Vital Um site de carregamento lento desencoraja todos os usuários, os adolescentes ainda mais. Mais uma vez, sua paciência limitada, em um resultado de carga lenta é um êxodo em massa.
 
"O desafio para os designers é ter uma interface gráfica que tenha estas características extravagantes, mas se demorar muito tempo para carregar – mesmo em conexões de alta velocidade – os adolescentes vão se desinteressar.
Adolescentes são altamente ativos – eles querem que as coisas agora.
 
Design para vitrini Adolescentes frequentemente usam equipamentos antigos, incluindo os equipamentos doados às escolas e bibliotecas. Mesmo que os pais tenha equipamentos mais recentes, "os adolescentes [muitas vezes], usam equipamentos de segunda-mão", Loranger diz.
 
Estes sistemas antigos não são otimizados para multimídia. Muitos desses sites teen empurram multimídia, como som e filmes que não funcionam no sistema de uma escola – por exemplo. (Ou os usuários não estão autorizados a fazer download de um novo plug-in).
 
A solução: "Tenha certeza que você está usando uma multimídia com versão de texto."
 
Os adolescentes não querem ser vistos como crianças, assim eles evitam qualquer site que apresenta, mesmo remotamente, uma linha "kids".
 
"Eles são muito sensíveis a sons e imagens que estão associadas a um público mais jovem", diz Loranger. Como quando você passa o mouse sobre diferentes elementos e faz um sinal sonoro ou um som – eles odeiam isso."
 
Por outro lado, "A música é realmente importante – a música certa. A música é uma extensão de sua identidade. Então, quando eles visitam locais que tem uma música pobre, repetitiva, ou não coincidi com o estilo do que está vendo - eles saem deste site. "
 
Na opinião dos adolescentes, diz ela, uma faixa de música ruim é como se um adulto estivese tentando projetar algo para eles, e o pior, sem nenhum estilo.
 
Evitar Fontes pequenas Em muitos sites teen o tamanho de letra é pequena. "Mas descobrimos que os adolescentes não gostam de ler um texto com fonte pequena. Ou texto com cores de fundo que têm baixo contraste", diz ela.
 
"Há uma tendência para que os designeres queram projetar coisas que são legais e "iradas", mas os adolescentes preferem realmente o texto que é um pouco maior e fácil de ler."
 
Eles fazem muitas coisas diferentes ao mesmo tempo e para que sua atenção não seja desviada é melhor não usar texto com fonte pequena.
 
Exemplos de Shopping Não surpreendentemente, os pesquisadores encontraram uma correlação de sucesso nos usuários teen em um site que seja fácil de realizar tarefas e seu nível de satisfação com o ele."Se eles foram capazes de concluir suas tarefas sem muitos problemas, sua avaliação de satisfação com este site era muito maior."
 
Exemplos de sites de compras que os adolescentes consideraram altamente positivos, tanto no design quanto na facilidade de uso: CCS.com , Dreamhorse , Lacie , LadyEnyce , PacSun e Wetseal .
 
Outros sites que no estudo os adolescentes consideraram favoritos: Rolling Stone , Lyrics.com , GameFAQs , Real.com , ALDaily , Optus e (é claro) MySpace.
 
Loranger achou particularmente revelador sobre as preferências dos adolescentes que gostaram dos sites da Apple e CSUMentor. Ambos os sites têm "design limpo e aerodinâmico. Um formato que poderia ser considerado o contrário do que os adolescentes gostam."
 
Fonte: <a href="http://ekom.com.br/blog/consumidores/e-commerce-como-vender-para-o-cliente-adolescente">Blog do Ekom</a>

E-commerce: como vender para o cliente adolescente

<img src="http://ekom.com.br/blog/wp-content/uploads/2010/07/consumidores.jpg" alt="consumo da classe c" width="102" height="124" />O IBOPE conduziu um estudo que analisa em profundidade os hábitos de consumo da classe C brasileira. O Estudo aponta conclusões mais duráveis e menos suscetíveis a mudanças na conjuntura econômica nacional. O trabalho foi feito com base em estudos de casos, cruzamentos quantitativos e análises qualitativas a partir de um ponto de vista diferenciado: que uso um domicílio da classe C faria com R$ 100 adicionais no seu orçamento mensal?
 
O estudo levantou informações relevantes que possibilitarão à agência de publicidade NovaS/Bd esenvolver estratégias mercadológicas muito mais próximas dos diversos perfis atitudinais de consumo dos brasileiros da classe C, respondendo melhor aos seus anseios e particularidades. Conforme análise da Fundação Getulio Vargas, a chamada "Classe Média brasileira" já engloba 53,8% da população (estimados em cerca de 99 milhões de pessoas, segundo dados do IBGE) e consome cada vez mais e com qualidade, principalmente devido ao acesso facilitado ao crédito e a programas de distribuição de renda do governo federal, como o Bolsa-Família.
 
Tomando por base mais de 4.500 entrevistas feitas pelo IBOPE Mídia, temos uma análise exclusiva dos dados para identificar um grupo bastante específico: administradores do lar (responsáveis por pelo menos 50% das compras da casa), homens e mulheres de 18 a 60 anos de idade, da classe C (de acordo com o Critério de Classificação Econômica Brasil – CCEB).
 
Essa análise gerou três subgrupos distintos de consumidores: "retraídos", "consumistas" e "planejadores", cada um com comportamentos e estilos de vida próprios, mas dentro de uma mesma faixa de renda. O Estudo +100 recrutou, então, 31 casos representativos desses subgrupos de consumidores em Recife, São Paulo, Porto Alegre e Rio de Janeiro.
 
Com essa metodologia, foi possível constatar que a classe C brasileira, do ponto de vista do consumo, é multifacetada – as atitudes em relação aos gastos variam consideravelmente dentro de uma mesma faixa de renda. De um lado, há os "planejadores", que conseguem equilibrar seus desejos de consumo com as possibilidades financeiras; do outro, há os "consumistas", mais propensos aos impulsos de compra e, consequentemente, a um maior desequilíbrio orçamentário.
 
Crise e educação financeira
 
Todas as informações apontam que esses consumidores têm conhecimento e estão atentos em relação à crise, mas caso venha a sofrer cortes em seu orçamento doméstico, a classe C demonstra estar preparada para retornar às compras na primeira oportunidade que tiver, sem abrir mão do padrão de vida e de consumo conquistado.
 
Sobre o destino dos R$ 100 extras no orçamento por três meses, o estudo mostrou que o consumidor da classe C tende a pulverizar e não concentrar seus gastos. Em geral, o dinheiro foi gasto em itens mais próximos e mais imediatos, como alimentos, artigos de beleza, roupas, acessórios e outros itens ligados à auto-estima. Isto revela uma dificuldade na concentração de recursos para compras de itens desejados de maior valor, como eletrodomésticos, máquinas fotográficas e aparelhos eletrônicos, identificados em pesquisas superficiais sobre essa classe. Como conseqüência, na maioria das vezes esses desejos demoram a se concretizar.
 
"As empresas precisam entender melhor essa dinâmica e desenvolver estratégias de negócios e de comunicação que levem o consumidor a buscar, para além do crediário e com segurança, seus sonhos e desejos de consumo, e não apenas a satisfação imediata", conclui Vieira da Costa.
 
Fonte: <a href="http://ekom.com.br/blog/consumidores/e-commerce-estudo-mostra-tendencias-de-comportamento-consumo-e-financas-da-classe-c">Blog do Ekom</a>

E-commerce. Estudo mostra tendências de comportamento, consumo e finanças da classe C

<img src="http://ekom.com.br/blog/wp-content/uploads/2010/07/adoscente-consumidor.jpg" alt="Ecommerce e adoscentes" width="141" height="100" />Quando se trata de compras on-line, os usuários adolescentes são uma contradição: A maioria dos adolescentes não têm o seu próprio cartão de crédito, ainda que goste de fazer compras online. (O que simplesmente prova que eles têm acesso a cartões de seus pais).Cerca de 80 por cento dos adolescentes online na faixa etária de 12-17 visitam sites de varejo, de acordo com a ComScore. Isso representa uma audiência de 12 a 15 milhões de compradores teen. Por exemplo, eBay teve 6.400.000 usuários teen em abril de 2006, enquanto a Amazônia teve 3500000 e Apple 3 milhões. (No caso da Apple, o iTunes foi seguramente o empate.)
 
Outro paradoxo sobre teens online, ou talvez seja melhor descrito como um mito: Adolescentes não são os usuários de super tech-savvy como popularmente se pensa ser.
 
Segundo a concepção popular, os adolescentes são muito mais hábeis no uso da Internet que os usuários adultos. Temos uma imagem totalmente ligada em mensagens, ao cruzar MySpace, baixar filmes ouvindo seu iPod.
 
Mas estar constantemente conectado não significa que os adolescentes são assistentes de tecnologia, afirma um estudo da Nielsen Norman Group. Embora alguns adolescentes são tech sabe-tudo, eles são exceção, diz Hoa Loranger, um dos autores do relatório.
 
Para ter certeza, os adolescentes são muito mais confortáveis com a tecnologia – não tem medo tanto quanto os adultos parecem ter.
Mas se algo não funciona para um usuário adolescente, " eles tem muito menos paciência, e é por isso que não pode superar muitos obstáculos tecnológicos. Se não funcionar da maneira que eles esperam, simplesmente abandonam o processo. "
 
Além disso, as competências de investigação dos adolescentes e da leitura ainda não amadureceram, diz ela.
 
Devido a esses fatores, os adolescentes com êxito nas tarefas on-line são menos frequente (taxa de sucesso de 55 por cento) do que os usuários adultos (66 por cento de sucesso), com base no estudo da Nielsen.
 
No entanto, por mais difícil que seja para atingir esses consumidores volúveis, que representam um mercado potencialmente lucrativo. Um estudo do Pew no final de 2004 estimou o total de audiência online teen, com idade entre 12 e 17 anos, em 21 milhões de euros. Esta primeira geração de usuários tem crescido desde a infância na era da Internet será certamente consumidores online ativa nos próximos anos.
 
Fonte: <a href="http://ekom.com.br/blog/">Blog do Ekom</a>

E-commerce. Estudo mostra o comportamento dos consumidores adolescentes

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

E-commerce. Marcas de luxo repensam a abordagem de marketing on-line

Vanessa Mantuani

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Vanessa Mantuani

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