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Atuar na área de Gestão de Pessoas é sempre muito gratificante e desafiador. É um trabalho em que a palavra &#8220;rotina&#8221; é desconhecida para os profissionais de empresas de diversos segmentos e localização geográfica. Pessoas são diferentes, têm necessidades diversas, estão vivendo em um cenário mundial de constante mudança e transformação e precisam desenvolver competências e habilidades necessárias para alcançarem os resultados organizacionais, mantendo a competitividade, promovendo o bem-estar e buscando, sempre, o seu diferencial para continuarem vivas em um mundo globalizado e multicultural.
Pois bem, ao ler o trecho acima, podemos pensar que o discurso refere-se a uma empresa de grande porte, estabelecida, com saúde financeira, aporte tecnológico e pessoas preparadas para tais desafios. Sim, em linhas gerais, reflete o cenário de uma empresa grande. Mas, na verdade, pretendo fazer uma provocação a cerca de uma causa que abracei e que venho colhendo os frutos ao longo dos anos e quero compartilhar minha experiência: A GESTÃO DE PESSOAS NA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA – É VIÁVEL? E eu afirmo: É viável, embora muitos pequenos e médios empresários, ainda, consideram impossível e/ou desconhecem esta possibilidade ou não despertaram para a importância e necessidade de investir e desenvolver as pessoas que atuam em sua pequena organização, pois não perceberam que o CAPITAL HUMANO é, verdadeiramente, o seu bem maior.
Minha bandeira é a atuação em empresas de pequeno e médio porte. Estas necessitam de um olhar diferenciado, pois estão criando uma estrutura, escrevendo seu nome em um cenário econômico, conquistando fatias de mercado e competindo com empresas de grande porte e mais bem equipadas em vários aspectos que a pequena organização. Os pequenos e médios empresários estão começando a pensar: &#8220;Quero crescer, tenho bom produto e/ou serviço, mas não estou conseguindo sedimentar meu nome no mercado por não ter pessoas alinhadas com os objetivos organizacionais.&#8221; E fico muito feliz ao verificar que estes empresários estão mudando seu modo de enxergar e sentiram a importância de investir em PESSOAS. É aí que entra a atuação do Consultor de RH focado nos pequenos e médios, pois eles (empresários) estão sedentos em crescer, mas não sabem como. É preciso mostrar que, primeiramente, é necessário criar uma base humana sólida, preparada, engajada com a empresa, atrelada à elaboração de Políticas de Gestão de Pessoas de acordo com a cultura, porte e objetivos da empresa. É neste momento que o pequeno e médio empresário necessita de assessoria para traçar um plano de ação consistente e pautado, exclusivamente, nas pessoas que fazem parte de sua história.
Ao assistir, recentemente, uma palestra de Oscar Motomura, ele disse: &#8220;Precisamos tirar o medo do impossível. Não tem graça viabilizar o que é viável.&#8221; Isto mesmo, desenvolver pessoas em organizações estruturadas tem um sabor, mas arregaçar as mangas e atuar em empresas que necessitam de &#8220;tudo ao mesmo tempo agora&#8221; e, ainda, buscar seu espaço no mercado, é o grande desafio da área de Gestão de Pessoas. Temos que atuar onde o nosso RH é útil, onde o trabalho clama por assessoria, onde as pessoas precisam ser desenvolvidas para a construção de uma essência, onde os Líderes têm a urgência de receber informações e desenvolver habilidades e competências para serem melhores gestores. Agora, é chegada a hora de olhar para as pequenas e médias empresas que fazem girar a economia brasileira e que as estatísticas apontam como sendo as maiores geradoras de empregos formais nos últimos anos. Os pequenos e médios empreendedores já estão modificando seu pensamento e estão se movimentando para elaboração de uma estrutura organizacional mais bem preparada pessoal e tecnicamente falando.
Através de um trabalho pautado no relacionamento humano e na interação entre as pessoas, onde o lúdico dá a tônica de todas as atividades desenvolvidas, levo para as empresas a proposta que é de pequeno que se começa&#8230; para quando crescer, estar com uma cultura formada e a base forte para prosperar em um mercado que busca empresas competentes, criativas e inovadoras. E esta inovação somente será possível acontecer por meio das PESSOAS.

É de pequeno que se começa... A Gestão de Pessoas na  pequena e média empresa

O artigo aborda a importância em desenvolver as pessoas que atuam nas pequenas e médias empresas, construindo, assim, uma base sólida e forte para o seu crescimento.

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É de pequeno que se começa&#8230; A Gestão de Pessoas na pequena e média empresa

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Integrar equipes é uma estratégia inerente ao atual mundo dos negócios e desafio para todo Líder. Não há empresa sustentável com discursos diferentes seja na base, seja na esfera das Lideranças.
As empresas atualmente estão privilegiando os profissionais que saibam trabalhar bem em equipe. É importante saber ouvir, argumentar, contrargumentar, aceitar que seu par de trabalho pode apresentar uma ideia melhor ou enriquecer uma já existente, mudar de opinião, enxergar sob outro prisma. Enfim, trabalhar em equipe é um processo de interação e integração contínuas. O trabalho é facilitado, as ideias fluem melhor, o diálogo é oportunizado, mas também, dá margem ao conflito...
As divergências de pensamento e opiniões são frequentes. E o olhar deverá ser diferente... Enfocado no positivo, na relação ganha-ganha do processo.
Essa energia deverá ser canalizada para o enriquecimento de uma situação. Devemos ter em mente o conceito do conflito saudável, que move para o encontro da solução. Ele (o conflito) deve ser encarado como uma oportunidade para superar e vencer dificuldades, pois é fundamental ter em mente que o foco é o bem-estar da empresa e que o time está reunido em prol de um objetivo comum. Sim, este é o conceito clássico de equipe. E o Líder precisa estar sempre atento para acertar os possíveis desvios de rota, trazendo seu time para o caminho correto a ser seguido, sem perda de orientação.
Para trabalhar em equipe é necessário conhecer o tanto o par de trabalho quanto a sua Liderança. Observar, perceber comportamentos e, acima de tudo, respeitar diferenças e saber lidar com elas. Isto torna o ambiente de trabalho rico, diversificado e dinâmico.
Trabalhar em equipe significa construir, conjuntamente, um ambiente de confiança, respeito, valorização do potencial humano, comunicação clara e transparente, bem como a promoção da mescla dos saberes técnicos e comportamentais. Este é o segredo para a formação de uma equipe de alto desempenho. Isto garantirá velocidade na organização e gerará um orgulho pelo trabalho realizado, do fazer acontecer conjunto, reforçando a responsabilidade, para que todos alcancem o planejado.
É interessante observar um time de futebol, onde cada um possui a sua atribuição e precisa realizá-la com precisão para que consiga a finalização. E na empresa, finalizar significa cada um fazer o seu trabalho da melhor maneira possível para que o parceiro ao lado tenha condições de dar continuidade com a mesma excelência e, assim, obter o resultado proposto. A isto denomina-se Espírito de Equipe. É o cooperar, o pensar no outro, o preocupar-se com o outro, solidarizar-se com o outro, mas sem desviar o olhar para o ponto central da organização.
E é exatamente essa competência que as organizações estão desenvolvendo. O saber trabalhar conjuntamente. Não há mais espaço para o individualismo. Duas cabeças pensam melhor que uma. Caberá ao Líder fazer os alinhavos para que essa chama permaneça sempre acesa e brilhante em sua equipe de trabalho. E, então, vamos desenvolver o espírito de equipe em nossa organização? Você, Líder, o que está esperando para ser o agente de mudança em sua empresa e contribuir no fortalecimento de uma cultura orientada para o trabalho em equipe?

Equipe de alto desempenho - O papel do líder em sua formação

A mudança é uma característica da natureza como um todo. Tudo ao nosso redor está em constante mudança e nós mesmos temos, em nossa essência, uma tendência à mudança, de buscar coisas novas, de explorar novos mundos, de conhecer pessoas e cenários.
Estamos vivendo em mundo globalizado e multicultural, onde assistimos diversas mudanças e com uma velocidade extrema. Para acompanharmos todo esse processo, é necessário uma preparação especial, uma abertura de pensamento e flexibilidade para experimentar o novo, como diz Peter Senge no livro A Quinta Disciplina: “Tanto as pessoas quanto as organizações precisam aprender a desaprender para assimilar o novo...”
As empresas estão passando por intenso processo de mudança, ou seja, estão abrindo espaço para oxigenar, modernizar e profissionalizar sua estrutura, uma vez que têm optado por investimentos em diversos setores, tais como: desenvolvimento de pessoas, implantação de novas tecnologias, estruturação de métodos e processos de trabalho, alinhamento de seu time de colaboradores às novas exigências da empresa e do cenário mercadológico.
E nada mais oportuno do que pensar no engajamento dos Líderes nesse contexto. Justamente porque, o desafio dos líderes é criar o sentimento de necessidade para a mudança. Eles precisam manter um excelente relacionamento com as pessoas envolvidas, ajudando, delegando e principalmente servindo de exemplo no processo de mudança. Os líderes devem ser pessoas capazes de implementar a mudança, de fazer as coisas acontecerem, identificando o que deve ficar como está, o que deve mudar primeiro, como deve ser mudado, quais as pessoas mais indicadas para o processo, quais as tecnologias e estruturas que devem ser utilizadas etc. Portanto os líderes engajados com a mudança devem ser pessoas de ação. As empresas precisam despertar em suas Lideranças as competências necessárias para promover e desenvolver a organização de forma humanizada, profissional e integrada, onde a proposta é fazer com que exista uma cultura única e que reflita o modo de pensar da empresa, com um canal de comunicação fluido e transparente, onde todos tenham a oportunidade de inovar e renovar ações e sentimentos.
Compartilho e tomo a liberdade de citar um trecho da reflexão do Grupo Alumni (Liderança Integral - UNIPAZ), onde apresentaram em um de seus encontros de estudos que “pesquisas recentes mostram que se deve começar pelo calor, para gerar confiança, e depois se concentrar nos resultados. Seja lá como for, o grande ponto é que estamos na era da "efetividade com afetividade", da "ciência com consciência" e não é mais possível buscar resultados a qualquer preço (ser apenas forte).”
Em minha opinião, esse é o caminho para fortalecer e sedimentar todo e qualquer processo de mudança de cultura organizacional, ou seja, pautar nas pessoas, em seu potencial e valor. A força do negócio reside exatamente nas pessoas que fazem parte do Time. Toda e qualquer mudança se dá por intermédio do Ser Humano.
Viver esse momento de alinhamento da empresa é único e as Lideranças precisam abraçar essa ideia e vestir a camisa, ou seja, estar totalmente engajado e comprometido com o processo. Somente com a cooperação e a união entre os times é que toda e qualquer empresa alcançará o seu objetivo maior.

O engajamento do líder no processo de Gestão de Mudança

Vejam a seguinte situação
que eu participei há alguns dias:

Estava
em uma reunião com alguns Gestores de uma empresa, alinhavando ações de RH e,
de repente, uma funcionária interrompeu a conversa para pedir ajuda a respeito
de um documento que continha um erro de preenchimento. O Gerente quando leu o
impresso, soltou em bom som e na frente de todos os presentes: “Você fez “piiiiiiiiiiiii &lt;termo
impublicável&gt;” de novo, garota? E continuou com voz descontrolada: “Assim não dá, será que você não consegue aprender a fazer o seu serviço?”

Preciso dizer o estado
emocional e o constrangimento dessa moça naquele momento? Com os olhos cheios
de lágrimas, saiu em silêncio e retornou para sua estação de trabalho.

Saí da reunião com a cabeça
fervilhando e querendo compartilhar esta situação para promover uma reflexão
sobre o tema Liderança. Daí nasceu o
título do artigo: Líder ou Chefe com
Capa de Líder? Explico: A fala
desse Gestor conosco era uma e, na prática fui apresentada a outra pessoa por
conta de seu comportamento com a funcionária. Vamos, então, para a nossa troca
de ideias.

O tema Liderança vem sendo
abordado com muita frequência nos eventos (Congressos, Fóruns etc.) de RH que participo
e, eu, também, estou realizando diversos Programas de Desenvolvimento de
Líderes em algumas empresas, bem como o momento atual está fazendo com que os
profissionais que exercem posições de linha de frente busquem o Coaching como
valioso instrumento de aprimoramento de competências. Isto significa um
despertar tanto por parte da empresa quanto da pessoa da necessidade de mudança
e adequação a um novo cenário. Muito bom!

Considero todo esse
movimento extremamente válido e fundamental para o caminhar de toda e qualquer
empresa, seja ela grande, média ou pequena. Não importa, são formadas por
Pessoas que pensam, sentem, opinam, criam, inovam e, muitas das vezes, têm toda
essa força de expressão tolhida por uma pessoa em um nível hierárquico acima do
seu, chamada Líder. Ou seria Chefe? 

Costumo dizer que Liderar representa 20% de técnica e 80%
comportamento. É fundamental que o Líder entenda o negócio da empresa,
conheça os processos e procedimentos para que possa orientar seu time e fazer
com que os objetivos sejam alcançados. Durante as idas e vindas de um processo
de trabalho, existem as interações humanas, as negociações, as observações, as
percepções a respeito do estado emocional de sua equipe, os cuidados em manter
um clima organizacional harmônico, as articulações, o ouvir o seu funcionário,
as orientações, o ensinar a fazer, o comunicar de forma clara. O Líder é o Ser
responsável por facilitar todo um movimento na empresa, de inspirar, educar,
orientar, despertar o interesse de sua equipe em fazer acontecer.

Muitas organizações ainda
atuam no formato adotado por Taylor (Administração Científica), cuja ênfase era
dada às tarefas e à eficiência operacional. Modelo de extrema valia, mas o
mundo mudou e novas necessidades estão surgindo e as empresas precisam
acompanhar essa evolução para continuarem cumprindo o seu papel em um contexto
sócio, econômico e globalizado.

Estão percebendo que o
diferencial reside nas pessoas, em sua capacidade de criar e inovar, uma vez
que vivemos em um tempo em que tudo acontece com muita rapidez e os clientes,
por terem acesso a muita informação, estão cada vez mais exigentes em se
tratando da aquisição de produtos e serviços. 


E os Líderes estão
preparados para tanta demanda? Estão alinhados com as novas necessidades organizacionais
ou estão parados no tempo? Como estão gerindo suas equipes de trabalho? Estão
percebendo que necessitam ter um olhar diferenciado ou ainda acham que os
funcionários precisam ser tratados na base do chicote? O modelo chicote
funciona? Motiva a equipe? Faz com que ele seja seguido? Respeitado? Os membros
da equipe sentem vontade de acompanhá-lo em seus empreendimentos ou apenas
cumprem as ordens por medo? 

O conceito de chefe está
caindo por terra. É necessário dar abertura para que a figura do Líder possa
atuar de forma humanizada. O Líder precisa acompanhar sua equipe, motivá-la de
forma que o planejamento seja colocado em prática e, acima de tudo, ele precisa
ter a flexibilidade de saber aliar o bem-estar de sua equipe com o bem-estar da
empresa. Simples? Claro que não, mas altamente desafiador...

Ser Líder é uma função
bastante delicada, mas em primeiro lugar, o Líder precisa ser sabedor do seu
papel. Toda e qualquer mudança somente ocorrerá a partir do momento em que houver
consciência que precisa rever seus comportamentos e quebrar alguns paradigmas.
Desenvolver competências como Comunicação, Relacionamento Interpessoal são
essenciais para sua boa performance. O Líder precisa estar atento ao seu
comportamento continuamente. A liderança se dá pelo exemplo. Sua equipe precisa
admirar e se sentir inspirada por seu Líder. Logo, toda e qualquer mudança se
dá internamente e jamais o contrário. O Líder precisa se autoconhecer para que
possa crescer, aprender e, a partir daí, desenvolver pessoas.

O Líder precisa ser coerente
em suas ações, fazer com que seu time confie nele. Acredito que confiança seja
o fator primordial para uma liderança bem sucedida. O Líder precisa saber o
momento de falar, como falar, de perguntar e de calar. O Líder necessita captar
o que de mais precioso tem o seu colaborador e levá-lo a colocar em prática o
seu potencial. O Líder precisa dar todos os instrumentais necessários para
criar uma equipe autônoma.

Estamos falando de um Super Herói?
Claro que não, estamos falando de seres humanos que se estiverem disponíveis
para a mudança, terão condições de gerar a transformação interna e tornar-se
uma pessoa melhor e, consequentemente, um Líder melhor. Para mudar, basta QUERER e esta decisão depende única e
exclusivamente de cada um. 

Ah, sim. Sabe o que
aconteceu dias após a reunião relatada acima? O Diretor Executivo da empresa
pediu que eu elaborasse um Programa de Desenvolvimento de Lideranças para seus
Gestores, pois havia percebido que sua empresa necessitava investir em seus
Líderes, já que possui um produto forte, com boa aceitação no mercado e que não
estava crescendo pelo fato de não estar com seu time de Líderes preparados para
os novos desafios e que somente alcançará tal objetivo, a partir do momento em
que investir nos Seres Humanos de sua organização. Ponto para quem acredita que
desenvolver pessoas é o melhor investimento!!!

Para finalizar, eu, como
Coach e Consultora de RH, não podia deixar passar a oportunidade de conversar,
em particular, com o Gestor foco desse artigo, onde com um diálogo aberto e
maduro, pude pontuar sua atitude perante sua funcionária, fazendo-o perceber o
desconforto gerado e apontando que se um membro da equipe comete algum erro, o
Líder precisa, antes de tudo, refletir sobre o grau de orientação dado para a
realização da atividade. A pergunta que não poderá calar: “Transmiti todas as
informações necessárias para que ela fizesse o serviço com qualidade e da
maneira que a empresa necessita? Sim ou Não?” 

Moral
da história: Quando o Líder aponta um dedo acusando
alguém, veja que os outros quatro estão apontados
para si mesmo...

Líder ou chefe com capa de líder?

Faturamento crescendo é a métrica mais fácil de comemorar e a mais fácil de esconder um problema. No varejo, o dinheiro que sobra no fim do mês conta uma história bem diferente da que aparece no relatório de vendas



Todo mês, o gestor de varejo olha para o número de vendas e tira uma conclusão rápida: se vendeu mais, o negócio está indo bem. Na prática, faturamento é o indicador mais visível e o menos confiável para decidir alguma coisa. Ele não mostra quanto sobrou depois dos custos, quanto está parado em estoque, nem quanto vai faltar no caixa daqui a três meses.



Empresas de varejo que faturam bem e ainda assim vivem apertadas financeiramente têm quase sempre o mesmo problema: decidem com um único número, quando deveriam decidir com pelo menos cinco.



<h2 class="wp-block-heading">Margem de contribuição: o que cada venda realmente deixa</h2>



Faturamento diz quanto entrou. Margem de contribuição diz quanto sobrou depois de tirar o custo direto daquela venda (produto, frete, comissão, taxa de cartão). É esse número, não o faturamento, que paga o aluguel, a equipe e o imposto.



Um erro comum é calcular a margem de contribuição só no fechamento do mês, olhando a média geral. O ideal é ter isso por produto ou por categoria. Uma loja pode estar vendendo muito de um item que, na prática, dá prejuízo em cada unidade vendida, e isso só aparece quando a margem é olhada por produto, não pelo total.



<h2 class="wp-block-heading">Giro de estoque: dinheiro parado é dinheiro perdido</h2>



Estoque parado é caixa parado. Quanto mais tempo um produto fica na prateleira, mais tempo o dinheiro que comprou aquele produto fica fora do caixa da empresa. O giro de estoque mostra quantas vezes, em um período, o estoque é renovado.



Giro baixo geralmente aponta compra em excesso, produto errado para o público ou preço fora do mercado. E o efeito cascata é direto: menos giro significa menos capital de giro disponível para operar.



<h2 class="wp-block-heading">Ciclo financeiro: o intervalo que decide se falta dinheiro</h2>



Esse é o indicador que a maioria dos gestores nunca calculou, e é o que mais explica por que uma empresa lucrativa no papel aperta no caixa. O ciclo financeiro mede o tempo entre pagar o fornecedor e receber do cliente.



Quando esse intervalo é longo (a empresa paga rápido e recebe devagar), ela precisa financiar essa diferença com capital próprio ou crédito. Quando é curto, sobra caixa para crescer sem depender de banco.



<blockquote class="wp-block-quote">
💡 Atenção: é justamente esse intervalo que está prestes a ficar mais apertado para o varejo brasileiro, e a razão é a Reforma Tributária.
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Por que o caixa vai pesar mais a partir de 2027</h2>



Hoje, quando uma venda é feita, a empresa recebe o valor cheio e recolhe o imposto depois, no vencimento da apuração. Esse intervalo entre receber e pagar o tributo funciona, na prática, como uma fonte de capital de giro informal, mesmo que ninguém chame isso assim.



Com o split payment, mecanismo previsto na <a href="https://planalto.gov.br" data-type="link" data-id="planalto.gov.br">Lei Complementar 214/2025</a>, o IBS e a CBS passam a ser retidos automaticamente no momento do pagamento. A empresa recebe só o valor líquido, sem o imposto. Esse modelo começa de forma facultativa em 2027, mas o efeito é o mesmo para quem for enquadrado: o dinheiro que hoje transita pelo caixa antes de virar imposto vai parar de existir.



Para o varejo com margem apertada ou ciclo financeiro já longo, isso significa menos fôlego para pagar fornecedor, financiar estoque ou cobrir imprevisto. Não é um problema tributário. É um problema de gestão de caixa que começa na área fiscal e termina no financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Inadimplência e liquidez corrente: o que sustenta o caixa no curto prazo</h2>



Inadimplência mede quanto do que foi vendido a prazo não voltou para o caixa. Liquidez corrente mede se a empresa consegue pagar o que deve nos próximos meses com o que tem disponível. Os dois juntos mostram se o negócio aguenta um mês ruim sem quebrar.



Nenhum desses indicadores substitui o outro. Eles se completam: faturamento subindo com margem caindo é alerta. Estoque girando rápido, mas com inadimplência subindo, é outro alerta. Isolado, cada número engana. Juntos, contam a história real do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O gestor que decide com dado, decide melhor</h2>



Acompanhar esses indicadores não é tarefa exclusiva do financeiro. É informação que precisa chegar limpa e a tempo até quem decide preço, compra e expansão. E isso só acontece quando a contabilidade não trabalha isolada, entregando guia de imposto no fim do mês, mas integrada à operação, entendendo como cada tributo, cada prazo de recebimento e cada mudança de regra (como a que vem com a Reforma Tributária) impacta o caixa real da empresa.



Uma <a href="https://brasct.com.br/">contabilidade especializada em varejo, distribuição e comércio multicanal</a> entende que indicador financeiro não é relatório para arquivar. É informação para decidir antes que o problema apareça no caixa.



Se sua empresa fatura bem e ainda assim sente o caixa apertado com frequência, talvez o problema não esteja nas vendas. Está em quais números você está (ou não está) olhando. Uma análise de estrutura contábil e fiscal pode mostrar exatamente onde. <a href="https://brasct.com.br/">Conheça a Brasct Contabilidade</a> e veja como transformar dado financeiro em decisão de gestão.

Indicadores financeiros que todo gestor de varejo precisa acompanhar (além do faturamento)

O tráfego dos motores de busca tradicionais ainda não morreu, mas a forma como o cérebro do seu cliente toma decisões já mudou. Sua marca está preparada para a Autoridade Algorítmica?O mercado digital vive um cabo de guerra. De um lado, profissionais em pânico prevendo que ferramentas como o ChatGPT vão zerar o tráfego dos sites da noite para o dia. Do outro, céticos que olham para os bilhões de acessos mensais do Google e concluem que o hype da Inteligência Artificial Generativa é um exagero.Ambos estão errados porque estão olhando para a métrica errada. A grande revolução da IA não é sobre onde o usuário clica hoje, mas sobre como o cérebro dele processa escolhas. E para entender o impacto financeiro e estratégico disso, precisamos olhar para a economia comportamental.A Lei do Menor Esforço e a Facilidade CognitivaPara compreender o futuro do marketing, precisamos voltar ao Prêmio Nobel Daniel Kahneman e sua teoria do processo dual da mente. Nosso cérebro opera em dois sistemas:Sistema 1: Rápido, automático, intuitivo e que gasta pouca energia.Sistema 2: Lento, analítico, deliberativo e que exige alto esforço mental.A biologia evolutiva dita que o cérebro humano opera na "Lei do Menor Esforço", poupando energia sempre que possível. Quando a informação é clara e sem atritos, entramos em um estado de facilidade cognitiva. Nesse estado, baixamos a guarda, confiamos mais na informação e tomamos decisões rápidas usando o Sistema 1.A IA como a "Assassina de Atritos"A jornada tradicional do consumidor na internet (como uma busca no Google) força o uso do Sistema 2. O cliente recebe uma página com dezenas de links, precisa clicar, ler, comparar promessas, avaliar o design do site e sintetizar tudo mentalmente. Esse atrito gera fadiga de decisão.A busca generativa (ChatGPT, Perplexity, AI Overviews) muda o jogo. Ao agregar dados espalhados pela web e entregar uma resposta única, conversacional e confiante, a IA remove o atrito da avaliação. Ela entrega facilidade cognitiva instantânea.A conveniência é irresistível para o cérebro humano. E é aqui que mora o verdadeiro perigo para as marcas.A Terceirização do Escrutínio e a Autoridade AlgorítmicaCom a busca generativa, o consumidor não deixa de ser exigente; ele apenas terceiriza a avaliação analítica para a máquina.Se um gestor pergunta à IA: "Qual é o melhor software de CRM para uma clínica médica de médio porte?", ele está delegando o trabalho pesado (comparar features, ler avaliações, checar compliance) ao algoritmo. Se a IA recomenda a "Marca A" com convicção, o gestor aceita a indicação via Sistema 1.A marca perdeu a chance de convencer o cliente através de um site persuasivo ou de um vendedor carismático. O algoritmo absorveu o escrutínio. Estamos entrando na era da Autoridade Algorítmica.O que os líderes de negócio precisam fazer agora?Para não se tornarem invisíveis na "Jornada Sintetizada" da IA, as empresas precisam adaptar suas estratégias executivas:Transição do SEO para o GEO (Generative Engine Optimization): Repetir palavras-chave não funciona mais. Os grandes modelos de linguagem (LLMs) avaliam contexto, sentimento e relação entre entidades. Os dados da sua empresa precisam estar estruturados para que a IA os extraia e os valide como fatos.Foco implacável em Reputação (E-E-A-T): Algoritmos formam respostas baseadas em consenso e peso de autoridade. Produzir liderança de pensamento, ter menções em veículos respeitados e construir expertise real não é mais apenas "branding"; é a matéria-prima técnica necessária para convencer uma máquina de que sua marca é a resposta certa.Mapear a Jornada Terceirizada: Se o valor do seu produto só fica claro depois que o cliente navega por “cinco páginas” no seu site, você já perdeu para o concorrente cuja proposta de valor está perfeitamente resumida em um portal de reviews terceirizado, de onde a IA extrai suas conclusões.O tráfego dos canais maduros continuará existindo por um bom tempo. O erro não é manter os investimentos atuais; o erro fatal é não perceber que o futuro chegou, e ele exige que sua marca aprenda a persuadir não apenas mentes humanas, mas a lógica fria e rigorosa dos algoritmos.

Do SEO ao GEO: Como a Inteligência Artificial está mudando a decisão de compra

A necessidade de comprovar a formação e a utilização dos créditos tributários durante a transição para a CBS coloca as ferramentas de monitoramento e auditoria entre as principais prioridades das empresasA contagem regressiva para a implementação da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), prevista na Reforma Tributária sobre o consumo, colocou um tema até então restrito às áreas fiscais no centro da estratégia financeira das empresas: a gestão dos saldos credores de PIS/Cofins.Esses créditos funcionam como um "saldo a favor" das empresas junto ao Fisco. Quando bem controlados, podem ser utilizados para reduzir tributos futuros, representando um ativo financeiro importante para o caixa das organizações. Em jogo está um estoque estimado em R$ 140 bilhões em créditos tributários, segundo a Receita Federal, valor que permanecerá válido durante a transição para a CBS, desde que as empresas consigam comprovar sua origem e rastreabilidade.Ainda segundo dados divulgados pela Receita Federal, aproximadamente 100 mil empresas brasileiras possuem créditos acumulados de PIS/Cofins. A maior parte desse montante está pulverizada: 70% das organizações detêm saldos inferiores a R$ 100 mil, enquanto 90% acumulam menos de R$ 1 milhão. Ao mesmo tempo, o Fisco identificou divergências em cerca de 12 mil empresas, envolvendo aproximadamente R$ 44 bilhões em créditos, deixando claro o desafio de comprovação e controle desses ativos tributários.Mais do que um dado contábil, os saldos credores representam um patrimônio financeiro das empresas, e eles surgem quando, em determinada apuração, os créditos tributários superam os débitos.Para entender melhor, imagine uma indústria que, ao comprar matérias-primas, acumule R$ 100 mil em créditos tributários, mas tenha apenas R$ 80 mil em tributos a pagar naquele período. Os R$ 20 mil restantes tornam-se um saldo credor, um valor que poderá ser utilizado futuramente, conforme as regras da legislação, para reduzir outros tributos devidos. Em outras palavras, é um recurso que pertence à empresa, desde que esteja corretamente registrado e comprovado.Com o fim do PIS e da Cofins em 31 de dezembro de 2026 e a entrada em vigor da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) a partir de 1º de janeiro de 2027, especialistas apontam que a qualidade das informações fiscais passará a ser tão importante quanto o próprio valor dos créditos. Embora a legislação assegure o direito ao aproveitamento dos saldos existentes, somente as empresas que conseguirem comprovar a origem desses créditos, por meio de documentos, registros fiscais e histórico das movimentações, poderão utilizá-los com segurança.&nbsp;Desse modo, o principal desafio será a forma como esses créditos serão gerenciados. Ainda hoje, muitas organizações controlam essas informações em planilhas, sistemas que não conversam entre si ou arquivos separados. Isso dificulta saber exatamente de onde veio cada crédito, quanto já foi utilizado e qual saldo ainda está disponível. Em muitos casos, inconsistências só são descobertas durante uma auditoria ou fiscalização da Receita Federal, aumentando o risco de questionamentos e perdas financeiras.Para Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax Tech, empresa brasileira de tecnologia tributária, a Reforma Tributária muda definitivamente a forma como as empresas precisam enxergar seus créditos fiscais.Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax Tech"Os saldos credores passam a exigir governança, histórico e rastreabilidade. Durante a transição para a CBS, não basta saber quanto crédito existe; será necessário demonstrar como ele foi constituído, quais movimentações ocorreram ao longo do tempo e quais documentos sustentam esse direito tributário. Empresas que organizarem essas informações desde agora terão muito mais segurança para utilizar seus créditos e responder a eventuais fiscalizações."A necessidade de maior controle também abre espaço para a digitalização da gestão tributária. A ASIS, por exemplo, desenvolveu um módulo de Monitoramento de Saldos Credores, que reúne, em um único ambiente, informações como saldo inicial, créditos constituídos, utilizações, ajustes e saldo final, além de registrar toda a movimentação do crédito ao longo do tempo. A plataforma também entrega rastreabilidade sobre a origem das informações, reduz a dependência de planilhas e fortalece a governança tributária, atendendo empresas de diferentes portes.Segundo Ulisses, a gestão dos saldos credores deve fazer parte de uma estratégia mais ampla de conformidade fiscal. "O monitoramento contínuo ganha ainda mais valor quando está integrado à auditoria tributária. Não basta controlar o saldo; é preciso validar a consistência dos documentos fiscais que originaram esses créditos, identificar possíveis inconsistências antes que elas gerem riscos e garantir que todas as informações estejam alinhadas com as obrigações acessórias. Esse conjunto oferece mais segurança para as empresas atravessarem a transição da Reforma Tributária."Para o executivo, "a integração entre o módulo Monitoramento de Saldos Credores e o módulo de Auditoria da ASIS permite justamente essa visão completa, cruzando documentos fiscais, apurações e escriturações eletrônicas para identificar divergências preventivamente", conclui.&nbsp;

É de pequeno que se começa... A Gestão de Pessoas na pequena e média empresa

Verônica de Lyra Maranhão

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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Verônica de Lyra Maranhão

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