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&#8220;Acabou-se a segurança no Emprego. A força de uma carreira deve vir do próprio indivíduo.&#8221; (Homa Bahrami)
Esta frase não é nova e tem o objetivo de alertar os profissionais para que cada um corra atrás de sua própria carreira, busque o autodesenvolvimento constante e lute para trilhar um caminho crescente dentro das organizações.
Certamente que cabe ao profissional correr sim atrás de seu crescimento profissional, pois não pode mais ficar esperando a empresa fazer de tudo para ele. Aquela carreira estável, da forma como é no Serviço Público, não existe há muito tempo no mundo privado, e cada um deve buscar seu caminho para o crescimento.
&#8220;Acabou-se a abundância de pessoas disponíveis no mercado. A força de uma organização deve vir da sua capacidade de formar e reter talentos&#8221;. Com esta frase, estou propondo uma reflexão sobre como as empresas devem atuar para atrair e reter este profissional, que está mais maduro, cuidando da própria carreira e ávido por melhores oportunidades, somado à grande carência de mão de obra que o Brasil vive.
Apesar do baixo crescimento econômico pelo qual passa, o Brasil vive uma fase de pleno emprego. Os números do IBGE apontam desemprego da ordem de 5% e eu posso sentir este ´apagão de mão de obra´ em todas as empresas com as quais me relaciono. E falta gente em todos os níveis.
Imagine nos próximos anos, com a economia crescendo ´míseros´ 3%, como ficará o mercado de trabalho? Faltará ainda mais gente para preencher as vagas que temos nas empresas. Soma-se a isto o fato de que cada vez mais diminui o número de novos entrantes no mercado, ou seja, a &#8216;fábrica de novos empregados&#8217; está diminuindo a produção e as empresas vão aumentar a demanda. Como fazer?
Ora, se o colaborador deve cuidar da própria carreira, e isto é verdade; é mandatório também que as empresas cuidem para manter esses profissionais, senão acabam perdendo conhecimento e tendo custos absurdos com admissão, treinamento, perda de eficiência, perda de mercado e, pior, perda de identidade.
É imperativo, então, reter pessoas. E reter pessoas passa por várias ações e deve ser pensado em longo prazo. Em Gestão de Pessoas não se vive de curto prazo e nem de apagar incêndio, formar pessoas e colocar neles os valores e princípios da organização demora e demanda tempo e investimento. Então, precisamos refletir sobre isto.
Primeiro, a empresa precisa deixar de discursar que ´as pessoas são o nosso bem mais importante´ e praticar isto de verdade, precisa abrir-se para esta realidade. Não há mão de obra no mercado e os bons profissionais estão sendo disputados ´a tapas´ pelas Empresas. E esta mentalidade tem que vir do alto escalão da organização, que deve abrir espaço para que a Gestão de Pessoas ocorra de fato e colocando o RH na mesa de decisões da empresa.
Segundo, o RH precisa assumir seu papel de agente de mudanças. Precisa implantar modelos de gestão de pessoas que levem à formação, à transição do conhecimento e à perenização dos negócios. É necessário ter políticas de retenção cada vez mais sólidas e criativas para atender a uma demanda cada dia mais exigente de colaboradores que, hoje, podem escolher onde querem trabalhar.
Criar um ambiente favorável, formar, desenvolver, criar trilhas de carreira, ter processos de gestão de competências claros e eficientes, ter política de remuneração justa, competitiva e que reconheça oshigth potentials da organização. Tudo isto o RH precisa fazer, além de formar e preparar Líderes em todos os níveis para que estes façam a mudança ocorrer de fato, afinal, ´sem liderança, não há mudança´.
Diante dessa realidade, o profissional do RH deve rever-se, deixando de ser operacional para ser tático e estratégico, colocando a gestão de pessoas no devido lugar. Deve entender do negócio, falar a linguagem que o mundo empresarial entende, sair do comodismo do dia a dia e assumir o papel que lhe cabe.
Então vamos refletir. O que estamos fazendo de fato para formar e reter os colaboradores? Vemos os gastos em formação e retenção como investimentos ou como custos? Os seus colaboradores são realmente o diferencial da empresa?
Precisamos já tomar decisões que impactarão ainda mais os negócios das organizações nos próximos anos. Formar e reter nossos colaboradores ou viver lamentando a perda daqueles que entenderam o recado dado na frase que abre este artigo e foram atrás de locais melhores para trabalhar?

É imperativo reter

Acabou-se a abundância de pessoas disponíveis no mercado. A força de uma organização deve vir da sua capacidade de formar e reter talentos. Com esta frase, estou propondo uma reflexão sobre como as empresas devem atuar para atrair e reter os melhores profissionais

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O Líder precisa gerar resultado e ponto. Aliás, todos precisam gerar resultados nas empresas, mas, vamos nos ater na figura do Líder, cujo resultado deve ser obtido através de sua equipe. Para tirar o máximo da equipe e ser um Líder realmente diferenciado, porém, é necessário , antes, saber liderar a pessoa mais difícil de todas, ele mesmo. Vemos muitos líderes que não sabem lidar com a equipe, que teem medo de dar feedback a um colaborador, que não interagem, que não sabem ouvir, que se relacionam mal, que não tomam decisões no tempo certo, que correm de problemas, que fazem mal às equipes, etc, etc. Você é um Líder desses ou conhece alguém que é assim? As empresas então, investem em técnicas de liderança: como dar feedback, como motivar equipe, como comunicar, etc, o que é muito necessário, sem dúvida, mas não se preocupam em ajudar o Líder entender o PORQUE ele não consegue colocar em prática os ensinamentos para ser um Líder melhor; e essas dificuldades estão exatamente ´dentro´ do Líder, porém, não lhe são conscientes, mas afloram nos seus comportamentos, gerando os resultados que geram. O primeiro passo, portanto, é conscientizar-se sobre o porque se faz (ou não faz) algo, é entender as razões de seu comportamento, é dar um mergulho dentro de si e conhecer-se melhor, analisar-se de fora e descobrir seus motivadores internos. Exercícios de autoconhecimento, práticas de meditação, manter diálogos internos, abrir-se ao feedback são extremamente úteis nesse momento, trazendo à consciência a razão de muitos comportamentos. Um segundo passo é entender quais são as crenças limitantes que o levam a atuar da forma que atua, sentimentos que estão guardados no fundo de sua consciência e que o impedem de agir da forma como gostaria. O terceiro passo é saber administrar as emoções, controlando impulsos, mentalizando momentos mais favoráveis e entrando em sintonia emocional com os outros. Esse é o início do caminho para se formar um Líder de Alto Desempenho. Dar a ele mesmo a oportunidade de conhecer-se melhor e iniciar um grande processo de transformação que o leve a ter atitudes diferentes para gerar resultados diferentes consigo mesmo e com a equipe que lidera.

Liderando a si mesmo

Nessa época do ano, muitas empresas passam pelo processo de Avaliação de Desempenho, com o posterior Feedback aplicado pelos Líderes em sua equipe e aquela correria de sempre volta a se repetir. Líderes que não fazem o Feedback, outros que fazem em cima da hora, o RH correndo atrás, pressionando para se cumprir os prazos, e a consequência de tudo isso é um processo mal feito (ou não feito, em alguns casos) e que, infelizmente, não gera o resultado esperado pelo RH e pela empresa.
E por que isso ocorre? Eu sempre digo que o Feedback é a MELHOR (e mais barata) ferramenta para desenvolver equipes e gerar resultados e que, infelizmente, não é utilizado de forma adequada. Vamos lá. Primeiro, há uma imagem de que o feedback não é algo bom. Quando se fala nesse processo, Líder e Liderado ficam com aquele medo e pensam ´lá vem o fodeback´ e, consequente, se preparam para esse momento ´doloroso´. O Líder cria milhares de desculpas para não fazer o processo ou para fazê-lo ´meia boca´: é falta de tempo, é a produção que não pode parar, são outras prioridades pela frente, etc. etc. O Liderado, por sua vez, se fecha (autodefesa), já busca as justificativas para o que poderá vir, não dá ouvidos para o Líder, entra em embates e não consegue absorver nada de bom, não fazendo mudanças que precisam ser feitas no seu dia a dia.
Se analisarmos o Líder como alguém que também recebe Feedback e que faz de tudo para evitá-lo, criando também suas defesas, é fato que ele não vai querer aplicar o feedback na equipe, porque ninguém vende aquilo que não compra, ninguém dá aquilo que não gosta de receber. E isso atravanca o processo.
A saída, então, é quebrarmos esse paradigma de que o Feedback é ruim, parar com esse lance de ´feedback negativo´. Ora bolas, se o Feedback é uma correção de rumo feita para buscar melhores resultados, o que ele tem de ruim? Como pode ser negativo? Ele só é POSITIVO, sempre, pois vai desenvolver competências no colaborador e melhorar os resultados da empresa. Outro ponto que faz com que o Feedback não gere os resultados esperados é exatamente o fato de o utilizarmos apenas em momentos de avaliações formais, uma ou duas vezes ao ano.
O feedback deve ser usado todos os dias, sempre, pois todos os dias há oportunidades de desenvolvimento e de se fazer melhorias. Porém, para que o feedback seja usado todos os dias, além de quebrar essa crença corporativa de que ele é negativo, precisamos entendê-lo como um PROCESSO, algo que tem padrão, que se repete, que gera resultados e que se mede. Esse processo é composto de 4 etapas: ouvir, elogiar, receber e dar feedback.
Cumprindo esses passos, podemos ter uma cultura de feedback implantada, funcionando no dia a dia, gerando mudanças no comportamento da equipe e melhorias no resultado da Empresa.
Falaremos outro momento sobre cada uma dessas etapas desse processo de Feedback.

O Feedback nosso de cada dia

Assistimos hoje o derradeiro capítulo de uma queda vertiginosa pelo qual passou Eike Batista nos últimos anos. Desde a descoberta de que ele era mais um vendedor de sonhos do que um empresário bem sucedido, seu castelo foi desmoronando e, como um dominó, caindo pedra após pedra, até chegar ao fundo do poço com sua prisão.
Certamente no alto de sua fortuna quando era o 7o. homem mais rico do mundo nunca passara por sua cabeça a hipótese do desmoronamento, da queda, do fim, da prisão. Afinal, ele era como um Midas, tudo o que levada a marca "X" gerava lucro e retorno aos investidores e ele, ostentando toda sua fortuna, não pensara em queda, jamais. E não é que ela veio? E veio muito forte não?
A sua ganância, somadas à sua prepotência e sua arrogância o levaram a não enxergar que a queda estaria por vir. Lançava no mercado mentiras para valorizar suas empresas e capitalizar com isso...chega até a ser inocente não ver que o caminho do buraco era eminente.
E você, que já chegou no topo da hierarquia de uma empresa (ou está próxima dele), como está seu comportamento diante desse sucesso? Você tem consciência que precisa construir um caminho sólido, baseado em competência e não em falcatruas, puxadas de tapetes, arrogância e tudo mais?
Às vezes você já se sentiu dormindo no berço explêndido do seu cargo e, quando acordou, se viu como o Eike hoje, sem o chão e, pior, olhou para o mercado e esse o descartou? Na sua cegueira de que nada de ruim poderia lhe acontecer, será que você não esqueceu de se atualizar, desenvolver suas competências, melhorar seu comportamento ou alimentar sua rede de contatos?
E na hora que a queda ocorre, você sai dando tiros para todos os lados, desesperado, ´pegando qualquer coisa´, mendigando um emprego qualquer?
Que a ascensão e queda meteóricas de Eike façam você refletir sobre como você está construindo e cuidando da sua carreira.

A queda de Eike e sua carreira

Com alíquota projetada em 27,8%, país supera vizinhos da região e expõe a realidade de um país com excesso de gastos públicos&nbsp;



A implementação do Imposto sobre Valor Agregado no Brasil, uma das principais bases da Reforma Tributária (Emenda Constitucional Nº 132/23), traz consigo uma marca nada positiva: o país terá um dos IVAs mais altos do mundo, indicador que é reflexo de um contexto estrutural de gastos públicos exorbitantes e que, via de regra, não se refletem em serviços de qualidade para a população.&nbsp;



Nesse sentido, no texto já aprovado na Câmara, a alíquota padrão do IVA brasileiro alcança 27,8% e, para termos uma ideia do potencial peso tributário para a nossa competitividade, é interessante compararmos a carga do imposto nacional com o de nossos vizinhos regionais.



E olhar para os dados da América Latina traz clareza sobre o tamanho da disparidade: na Argentina, o IVA padrão é de 21%; enquanto no Chile e no Uruguai, as taxas, respectivamente, são de 19% e 22%. A Bolívia tem um dos IVAs mais baixos da região, 13%, enquanto o México e a Colômbia aplicam alíquotas respectivas médias de 16% e 19%. O Peru, por sua vez, opera com 18%, ao passo que mesmo a Venezuela, com forte participação estatal na economia, aplica 16% de IVA médio.&nbsp;



Os dados são da Global VAT Compliance e apontam para um ambiente de negócios preocupante em que o Brasil, em alguns casos, pratica 10 pontos percentuais a mais de impostos do que a maior parte de seus vizinhos, parceiros e concorrentes comerciais nas dinâmicas do comércio internacional.





E o descompasso não pode se explicar apenas por questões técnicas da Reforma, mas pelo peso estrutural dos gastos públicos. O desenho do IVA brasileiro reflete um Estado que consome parcela excessiva do PIB para manter sua máquina, sem avançar em contrapartida na eficiência do gasto. O resultado é uma tributação que onera empresas e cidadãos de forma desproporcional, ampliando custos de produção e achatando margens de competitividade frente a concorrentes internacionais.



Para termos uma ideia deste cenário, nos três primeiros anos do mandato, o Governo atual teve gastos que ultrapassaram a meta fiscal em R$ 300 bilhões, segundo levantamento feito pela Instituição Fiscal Independente (IFI).



Essa lógica é estrutural e não vem de hoje, gerando como resultado a pressão por uma carga tributária onerosa, que recai sobre o setor produtivo e compromete a capacidade do país de competir globalmente, diminuindo a atratividade para investimentos e elevando o peso sobre cadeias produtivas que já enfrentam elevados custos logísticos e trabalhistas.



Outro aspecto que agrava o cenário é a multiplicidade de regras internas. A reforma prevê seis diferentes alíquotas de IVA, variando de acordo com o setor, o que contraria a lógica de simplificação tributária.&nbsp;



Esse quadro é particularmente desafiador porque a maioria do mercado brasileiro ainda não se preparou para a transição. Em pesquisa da ROIT, por exemplo, foi identificado que 85% das empresas brasileiras não estão prontas para a reforma tributária. A falta de planejamento se soma ao cenário de alta carga fiscal, abrindo espaço para desorganização administrativa, perda de eficiência e aumento de riscos no ambiente de negócios.



O IVA, em tese, poderia representar uma oportunidade de racionalização do sistema, com menos litígios e maior transparência. No entanto, ao fixar uma alíquota recorde, o Brasil reforça a imagem de uma economia onerada pelo peso de um Estado caro e pouco eficiente. A consequência é clara: empresas nacionais enfrentarão maiores dificuldades para competir globalmente, enquanto investidores internacionais encontrarão menos incentivos para apostar em um mercado que já é complexo por natureza.



Diante desse cenário, reforça-se ainda mais a necessidade de planejamento estratégico. As organizações precisam, o quanto antes, revisar processos, modelos de precificação, contratos e acelerar sua jornada de digitalização como um pilar para o ganho de eficiência.&nbsp;



O fato é que a Reforma, em princípio, não une eficiência a redução de carga tributária e, nesse cenário, o Custo Brasil segue como um fantasma, cabendo às empresas encontrar caminhos de viabilidade em um ambiente que seguirá pouco amigável para os negócios.&nbsp;

IVA na América Latina: por que o Brasil terá o maior imposto da região?

Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira



Agora é a hora e a vez do Tesouro Direto.&nbsp;



Tesouro Direto, quem conhece investe.



Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo.



O brasileiro precisa aprender a investir melhor e a proteger o patrimônio de certos predadores financeiros que estão de olho no seu dinheiro, afinal todo planejamento de sucesso baseia-se em 70% psicologia e 30% estratégia.



Os super ricos de verdade não usufruem das armadilhas que eles indicam aos desinformados para tirar proveito quando se trata de investir.



Esses investimentos muito sofisticados e difíceis de entender escondem altas taxas de administração e são desenvolvidos exatamente pra confundir a compreenssão do investidor.



Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira.





O gerente de banco está lá pra te empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pro banco porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O agente da corretora de valores está lá pra tem empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pra corretora de valores porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O melhor investimento de curto prazo pra preparar reservas financeiras e resgatar a qualquer hora que precisar, é o Tesouro Selic que tem proteção do Tesouro Nacional que é o caixa do governo e muito mais seguro que o Fundo Garantidor de Crédito que tem apenas 2% de recursos para cobrir as reservas financeiras menos piores caso os bancos decretem falência, e essa é a camada da segurança financeira que precisa ser preparada antes de iniciar a camada da independência financeira.&nbsp;



O melhor investimento de médio prazo que é acima de 2 anos até 5 anos, é o Tesouro Ipca + e esse é o início da camada da independência financeira.



Ninguém te fala do Tesouro Direto porque não tem interferência do gerente de banco e nem do agente da corretora de valores, e quem sai ganhando ao investir em títulos públicos do Tesouro Direto é só o investidor.&nbsp;



Após ter preparado a camada da segurança financeira e em seguida ter preparado também a camada da independência financeira, já é hora de pensar em preparar a camada da liberdade financeira. &nbsp;



No longo prazo que é a partir de 10 anos pra cima, as ações sempre ganham de qualquer outro tipo de investimento e principalmente as ações perenes. Esse é o início da camada da liberdade financeira que são investimentos que não podem ser resgatados a qualquer hora como o Tesouro Selic.&nbsp;



Essa é a importância de aprender a investir por conta própria e de forma independente.



Mais detalhes estão disponíveis no episódio 200 do podcast Café com Adm que foi quando Leandro Vieira entrevistou Tito Gusmão



Gostou do conteúdo? Compartilhe, precisamos divulgar essas informações transparentes que poucos conhecem.&nbsp;

Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo

90% das empresas antecipam impactos em suas operações e 66% preveem aumento de investimentos em tecnologia para se adaptarem a jornada de transição fiscal do país



Aprovada por meio da Emenda Constitucional nº 123/23, a Reforma Tributária inaugura um novo capítulo na dinâmica de apuração, fiscalização e gestão de processos fiscais no ambiente de negócios brasileiros. Ao mesmo tempo, em que se pesem seus potenciais ganhos em termos de simplificação e transparência de nosso sistema, não há dúvidas de que a reforma traz consigo impactos que vão muito além das alíquotas definidas para o IVA Dual que passa a ser aplicado no país já a partir de 2026.



Como se sabe, no ano que vem entram em vigor com percentuais de 0,9% para a Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e 0,1% para o Imposto sobre Bens e Serviços (IBS).



Essas alíquotas, residuais neste primeiro momento, no entanto, não devem iludir os empresários: mais do que um custo tributário, o verdadeiro peso nesse início da jornada de transição do país estará no investimento operacional necessário para a devida adaptação ao novo modelo.



Esse ponto é reforçado, por exemplo, por uma pesquisa recente da Thomson Reuters a qual indica que 90% das empresas veem um impacto de médio a muito alto em suas operações para que possam se adaptar às diretrizes da Reforma Tributária.



E esse impacto passa também pelo aumento de custos, com 66% dos entrevistados entendendo que o investimento em soluções de gestão tributária deve ter crescimento no período de seis meses e dois anos – expansão que deverá se manter nos próximos nove anos para mais de 40% das empresas.



Ou seja, mais do que pensar no peso das alíquotas do CBS e do IBS nesse primeiro momento, o que se impõe às organizações é a necessidade de repensar processos, sistemas e estruturas para lidar com um cenário de regras em mutação. E esse movimento, naturalmente, não vem sem custos.



Ato contínuo, a complexidade do período de transição não decorre apenas da mudança legislativa em si, mas da simultaneidade de dois sistemas convivendo por quase uma década.



Entre 2026 e 2033, empresas terão que operar com o regime antigo e, em paralelo, implementar gradualmente as regras do novo modelo. Esse duplo esforço tende a aumentar consideravelmente os investimentos em tecnologias capazes de se adaptar a regras de modo contínuo que, aliás, ainda estão sendo desenhadas; ao mesmo tempo em que coordenam as exigências atuais, de modo que possam aproveitar créditos e atuar em conformidade com o antigo regime.





Nesse pacote, entram ainda os custos com treinamento de equipes e consultorias especializadas para garantir que não haja falhas no cumprimento das obrigações conjuntas. Não por acaso, a pesquisa da Thomson Reuters também indica que 62% das empresas esperam um crescimento dos investimentos em atualizações de processos e consultoria externa, ao passo que 51% preveem um aumento de custos em treinamento de colaboradores nos próximos seis meses.



Dentro desse contexto, a jornada de digitalização das empresas também tende a ser acelerada. Negócios que ainda operam com sistemas fragmentados ou manuais sentirão mais intensamente o peso da transição. Isso porque a Reforma não se resume a ajustar planilhas: ela exigirá integração de dados, parametrizações sofisticadas e capacidade de gerir regras em tempo real.



É nesse ponto que reside o paradoxo da Reforma. O discurso oficial enfatiza simplificação e transparência, e, de fato, no longo prazo, os benefícios podem ser palpáveis. No entanto, até que esse horizonte seja alcançado, a curva de aprendizado trará inevitavelmente custos e riscos. Estamos, assim, diante de um cenário em que a questão operacional se sobrepõe, neste momento, à discussão puramente dos custos fiscais.



Isso significa, por fim, que o impacto da Reforma não será uniforme. Grandes organizações, mais estruturadas e com recursos para absorver investimentos em tecnologia e assessoria, estarão em posição de vantagem. Pequenas e médias empresas, por outro lado, sentirão com mais força os custos de adaptação, o que pode gerar um novo tipo de desigualdade competitiva.



Esse olhar não invalida os possíveis ganhos da Reforma Tributária, mas busca frisar a necessidade de um possível apoio a uma parcela importante do mercado para que a adaptação ao novo sistema fiscal do país ocorra de modo mais equilibrado.



Ao mesmo tempo, para as organizações, cabe agir desde já, repensando processos e buscando caminhos estratégicos para que os custos operacionais da Reforma não se transformem em obstáculos competitivos. A promessa de simplificação pode até se concretizar, o desafio agora é se integrar com inteligência a maior transição fiscal do século.

É imperativo reter

Carlos Casarotto

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

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