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Que os gestores de são aqueles que estão em algum cargo de gestão e são responsáveis pelo bom funcionamento do trabalho, com responsabilidade direta sobre o desempenho da equipe, muitos já sabem; agora, pensar no significado dessa responsabilidade, requer um pouquinho mais de trabalho mental. E às vezes, na correria do cotidiano, esquecemos de repensar. Então, aqui vai um pensamento para repensar de práticas de gestão.
Os gestores são pessoas de referência para as equipes, portanto, as responsabilidades são enormes, pois funcionam como um espelho para os outros. Por exemplo, pais e mães são gestores dos seus filhos e se agirem com autoritarismo e intolerância, os mesmos irão desenvolver uma tendência em reproduzir tais comportamentos. E o grande lance, aqui, é pais e mães redescobrirem, se for o caso, um novo jeito de educar, de modo que seus filhos sigam no caminho da tolerância, do amor e da retidão. Esses são os resultados esperados, certo?
Então, os gestores de organizações precisam compreender que são inspiradores de comportamentos e competências, tais como pais e mães o são para os filhos. Após esse repensar a gestão, somos convidados a pensar quais as práticas que levamos ao nosso trabalho; quais nossos estilos de liderança; quais nossas habilidades e atitudes costumeiras. Um gestor de pessoas deve ser um líder e não um chefe. Deve ser a pessoa que está atenta às necessidades dos colaboradores, necessidades de trabalho e emocionais; estas, fundamentais para o envolvimento do profissional com suas atividades e com a Organização. Importante o gestor ter atenção para o fato de que há um contrato psicológico entre Organização e colaborador, anterior ao contrato formal de trabalho e que esse contrato é baseado nas expectativas de ambos os lados; expectativas que se percebidas e compreendidas, podem levar a resultados organizacionais surpreendentes.
Gestor de pessoas deve ser essencialmente um comunicador; e comunicar o que precisa ser comunicado assertivamente, de forma clara e não-ruidosa. A comunicação deve ser fluida e que tenha alcance extensivo, de modo a contemplar todos os direta ou indiretamente envolvidos no processo.
Uma dica que vale a pena ser lembrada e relembrada é: quer conhecer o trabalho de um gestor de pessoas, olhe para a equipe dele.

E para que servem os gestores?

Esse artigo é uma reflexão sobre os comportamentos organizacionais de gestores de equipes, que têm responabilidade direta sobre o desempenho dos colaboradores e de o sucesso das organizações

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A força do pensamento é algo que por muitos é desconhecido. Antes de desejar algo, é preciso acreditar que é possível realizar. Acreditar é fundamental para a concretização de qualquer sonho ou desejo. Acreditar em um mundo melhor; acreditar em pessoas felizes; acreditar no amor requer disponibilidade de alma. É preciso compreender e acreditar que a escolha individual é anterior à mudança coletiva.
 O grande mestre Dalai Lama afirmou:
 "Melhorar o mundo é melhorar os seres humanos. A compaixão é a compreensão da igualdade de todos os seres, é o que nos dá força interior. Se só pensarmos em nós mesmos, nossa mente fica restrita. Podemos nos tornar mais felizes e, da mesma forma, comunidades, países, um mundo melhor. A medicina já constatou que quem é mais feliz tem menos problemas de saúde. Quando cultivamos a compaixão temos mais saúde."
 E como cultivar a compaixão e como ser mais feliz? Essas são perguntas que se escuta bastante e parece que as respostas não contemplam os desejos dos indivíduos; por que será?
 Retomando a frase é preciso compreender e acreditar que a escolha individual é anterior à mudança coletiva, pergunto se existe alguma relação entre essa questão; e respondo: normalmente, espera-se que o outro mude; que o outro se adeque ao nosso jeito de ser ou ao que acreditamos ser verdade. É bem verdade que a crença na felicidade está associada ao processo individual de estar bem e para estar bem é preciso que os outros nos deixem bem. Quantas queixas e lamentações atribuídas a relacionamentos e aos outros psicólogos, coaches, outros profissionais e conselheiros escutam cotidianamente? Inúmeras, talvez.
 Precisa-se mudar a lógica da felicidade para que as dores sejam percebidas, encaradas de um modo diferenciado; e assim, quem sabe, estimular a reflexão individual rumo a uma reflexão coletiva. Cada pessoa carrega em si a capacidade de ser feliz: descobrir em si a motivação para viver. Eis um processo de reflexão e que quando bem executado leva a pessoa a uma vida de plenitude; uma nova visão de mundo é percebida e experimentada, passamos a nos reconhecermos como agentes de transformação; individual e unicamente capazes de ressignificarmos as vivências e os relacionamentos.
 Acreditar que nossa vida não está nas mãos de outras pessoas e que tudo é uma questão de escolha e que toda escolha tem consequências e que toda consequência pode ser bem ou mal aceita é determinante para o próximo passo: assumir a direção da própria vida.
 Ao assumir a direção da própria vida, a pessoa decide que quer ser feliz e que precisa exercitar ao máximo a compreensão e o não julgamento, a fim de possa desenvolver e estabelecer relacionamentos positivos, relacionamentos que contribuam para a reflexão do outro. Assim, quem já está vivenciando um processo de reflexão e transformação compreende que é preciso fortalecer esse processo para difundi-lo. A compreensão não é um sentimento que deve nos tornar alheios e desvinculados dos outros; ao contrário, é um sentimento que nos leva a aprimorar a paciência e clarear os nossos caminhos. É a atitude individual de agir com respeito e compreensão que faz a diferença nos relacionamentos. É a aprendizagem de estar bem consigo que possibilita a capacidade de fazer o bem aos outros.
 Apresentamos, então, três regras para viver melhor:
 1- acreditar que pode ser diferente.
 2- refletir e reconhecer a sua motivação de vida.
 3- assumir a direção da sua vida e agir para o bem.

Para viver em um mundo melhor

Primeiramente, faz-se necessário pensar sobre os conceitos de Administração de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Humano.
O primeiro refere-se às políticas e práticas voltadas para os processos de recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação dos profissionais, na direção dos objetivos e metas das instituições.
Gestão de Pessoas é o conjunto de atividades e pessoas que se preocupa com o capital humano das organizações, direcionado para o sucesso da competitividade organizacional, promovendo os processos de recrutamento e seleção; aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitoras pessoas.
Desenvolvimento Humano é o processo que tem como finalidade assessorar a implementação da política organizacional, focando nos talentos humanos. O Desenvolvimento Humano é o conjunto de práticas e políticas que visam à potencialização das habilidades e competências pessoais, bem como a valorização das pessoas como seres que se desenvolvem em uma perspectiva de crescimento individual e coletivo.
Nos dias de hoje, as instituições ampliam cada vez mais sua visão e atuação estratégica em relação aos processos de parceria; e dentro dessa perspectiva, os profissionais vinculados às organizações, são cada vez mais valorizados e percebidos como fundamentais para o sucesso das instituições; por isso, tem-se adotado a implantação do setor de Desenvolvimento Humano como estrategia organizacional.
Importante ressaltar que a adoção da estrategia acima referida não invalida o que se conhece como gestão de pessoas; pois esse é um processo inerente às instituições e está para além do setor de Recursos Humanos ou do Desenvolvimento Humano; e relaciona-se ao fazer a gestão de processos, dando um enfoque diferenciado às pessoas que são parte do contexto; nesse sentido, os líderes de equipes devem ser gestores de pessoas, portanto perceber a importância do fator humano nas organizações.
Na perspectiva de compreender que as pessoas produzem, vendem, tomam decisões, atendem, comunicam, supervisionam, dirigem negocios, estabelecem metas, executam e avaliam metas e ações, portanto precisam ser tratadas como parte relevante do contexto organizacional e precisam estar inteiradas e compartilhar dos objetivos institucionais, a fim de que possam contribuir com o sucesso das mesmas.
A gestão de pessoas é um processo que precisa ser planejado, organizado e monitorado e deve estar de acordo com os objetivos desejados das instituições. Conhecer e socializar a missão, a visão, os objetivos organizacionais e realizar análise das oportunidades e ameaças, das forças e das fraquezas, faz-se imprescindível para alcance dos êxitos pretendidos.

Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Humano: a relação com o capital humano.

LIDAMOS COTIDIANAMENTE COM GESTORES DE PESSOAS E COM CAPACIDADES REQUERIDAS PARA UM GESTOR DE PESSOAS: COMPARTILHAR MISSÃO, VISÃO, VALORES, METAS, ESTRUTURA, TECNOLOGIAS E ESTRATEGIAS.MONITORAR OS AMBIENTES INTERNO E O EXTERNO DA ORGANIZAÇÃO.CONTRIBUIR NA FORMAÇÃO DE CRENÇAS E VALORES QUE DIGNIFIQUEM O INDIVÍDUO E A EMPRESA.SER HÁBIL NA GESTÃO DE CONFLITOS.SER CRIATIVO.SER PRÓ-ATIVO.UTILIZAR A INFORMAÇÃO EM BENEFÍCIO DA EMPRESA E DAS PESSOAS.SER COMPROMETIDO.SER OUSADO.SER SINERGÉTICO.SER EMPÁTICO.VISLUMBRAR E TRABALHAR PARA O SUCESSO DA EMPRESA E DAS PESSOAS.DESENVOLVER PESSOAS.CONHECER A SI PRÓPRIO.EXPLORAR O MELHOR DE CADA UM.SABER OUVIR.SABER COMUNICAR ASSERTIVAMENTE.TER VISÃO SISTÊMICA.SER ÉTICO.SER ALEGRE, BEM HUMORADO.ESTIMULAR OS COLABORADORES.VER AS PESSOAS COMO GERADORAS DE RECURSOS.TER EQUILÍBRIO EMOCIONAL.DENTRO DESSA PERSPECTIVA, APRESENTAMOS ALGUNS DOS DESAFIOS QUE SE APRESENTAM PARA OS GESTORES:PRIMEIRAMENTE, O GESTOR DEVE CONHECER A SI PRÓPRIO,; E ESSE PROCESSO DEVE SER PERMANENTE; E A PARTIR DE ENTÃO, MOSTRAR-SE ABERTO PARA ADQUIRIR NOVOS CONHECIMENTOS E DESENVOLVER-SE INTELECTUAL E EMOCIONALMENTE.EM UM SEGUNDO MOMENTO, OS GESTORES DEVEM SABER LIDAR COM AS PESSOAS, DE MODO A COMPREENDER CRENÇAS E VALORES INDIVIDUAIS E ATRAVÉS DA RELAÇÃO DE CONFIANÇA, OFERECER NOVAS POSSIBILIDADES DE CRENÇAS E VALORES QUE PROMOVAM O AUTO CRESCIMENTO E O CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL.O BOM GESTOR DE PESSOAS DEVE TER HABILIDADE PARA POSSIBILITAR ESPAÇOS DE TRABALHO NOS QUAIS A CRIATIVIDADE E A INTUIÇÃO TENHAM VOZ E VEZ. O AMBIENTE DE TRABALHO DEVE SER AGRADÁVEL, NO QUAL AS PESSOAS NÃO VIVAM O MEDO E OUSEM APRESENTAR IDEIAS SEM SOFREREM REPRESSÃO.OUTRO GRANDE DESAFIO É SABER OUVIR; OS GESTORES PRECISAM ESTAR PREPARADOS PARA LIDAREM COM SITUAÇÕES EM QUE OS COLABORADORES OU PARCEIROS (CONCEITO MAIS MODERNO) SINTAM-SE À VONTADE PARA APRESENTAR PROPOSTAS QUE PAREÇAM ABSURDAS OU INCOERENTES COM A POSTURA DA ORGANIZAÇÃO; POIS O BOM GESTOR TEM A SENSIBILIDADE PARA SE COLOCAR NO LUGAR DO OUTRO(EMPATIA) E RESPEITAR AS OPINIÕES ALHEIAS, SEJAM COERENTES OU NÃO.A GESTÃO DE PESSOAS REQUER, AINDA, QUE TALENTOS SEJAM PERCEBIDOS E APRIMORADOS. O GESTOR PRECISA ESTAR ATENTO AOS POTENCIAIS DENTRO DA EMPRESA, BEM COMO PLANEJAR ESTRATEGIAS CAPAZES DE RETER TALENTOS.COMO ATRAIR OS MELHORES PROFISSIONAIS? COMO MANTER ESSES PROFISSIONAIS? ESSAS PERGUNTAS SÃO ROTINEIRAS NAS CABEÇAS DE MUITOS GESTORES; NO ENTANTO, ALÉM DESSAS QUESTÕES, OS GESTORES DEVEM ESTAR PREPARADOSPARA RESPONDÊ-LAS EFETIVAMENTE. E PARA TANTO, FAZ-SE NECESSÁRIO COMPREENDER QUE ANTES DE SEREM PROFISSIONAIS, ESTAMOS FALANDO DE PESSOAS; INDIVÍDUOS COM HABILIDADES, COMPETÊNCIAS, APTIDÕES, CARACTERÍSTICAS PRÓPRIAS QUE OS DIFERENCIAM DOS DEMAIS. PENSAR QUE ESSES INDIVÍDUOS POSSUEM DESEJOS E MOTIVAÇÕES QUE LHE SÃO INTRÍNSECAS NÃO É UM DIFERENCIAL, MAS SIM NECESSIDADE BÁSICA DOS GESTORES.O IMPORTANTE É QUE CADA GESTOR ENCONTRE A SUA MANEIRA DE LIDAR COM OS DESAFIOS, TRABALHANDO EM PROL DA ORGANIZAÇÃO E DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS. OS GESTORES CADA DIA MAIS SÃO COBRADOS DO MEIO QUE TENHAM POSTURAS ASSERTIVAS E QUE POSSIBILITEM O DESENVOLVIMENTO HUMANO; NESSE SENTIDO FAZ-SE NECESSÁRIO QUE OS LÍDERES DA GESTÃO SEJAM PESSOAS SENSÍVEIS ÀS TRANSFORMAÇÕES COTIDIANAS E AO MELHOR QUE EXISTE EM CADA INDIVÍDUO.UMA FERRAMENTA BASTANTE RELEVANTE PARA O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS É O COACHING, QUE TRABALHA COM O PATROCÍNIO POSITIVO; COM FERRAMENTAS DE FEEDBACK PODEROSAS E VALORIZADORAS DO POTENCIAL CRIATIVO DE CADA INDIVÍDUO.

Quais as competências necessárias para atuação de um gestor de pessoas?

Este é um número alto. Mas, mais do que a dificuldade em contratar, o que chamou minha atenção depois de anos montando equipes na Richards, Zara e na Azul, é que, ao meu ver, o que mudou não foi a oferta de talento, mas sim a própria definição do que é um talento.&nbsp;



Quando comecei minha carreira, os processos seletivos eram quase uma conferência de requisitos. Formação, idiomas, experiência anterior. Tudo isso importava, e ainda importa, mas tenho a impressão que nunca foi o suficiente.



Lembro de algumas contratações que geraram dúvidas logo no início, afinal aquela pessoa não tinha, no papel, o currículo que muitos consideravam o mais forte para a posição. Mas eu segui firme na minha ideia e foram exatamente essas pessoas que mais cresceram com o passar do tempo. Não porque sabiam mais no dia 1, mas porque aprendiam mais rápido, faziam perguntas e não se acomodavam quando o mercado mudava.



Hoje isso importa mais do que nunca. Vivemos um momento em que a inteligência artificial muda processos, elimina tarefas e cria novas funções em uma velocidade que dificilmente conseguimos acompanhar. Durante muito tempo, buscamos pessoas preparadas para executar. Hoje, precisamos de pessoas preparadas para evoluir e se transformar e isso muda completamente a conversa de contratação.&nbsp;



Os profissionais estão escolhendo empresas por critérios diferentes. Liderança, desenvolvimento, equilíbrio e propósito ganharam espaço ao lado da remuneração. E isso faz sentido. As pessoas continuam querendo crescer, mas querem crescer em ambientes onde também aprendem, contribuem e enxergam futuro.



No fim das contas, a dificuldade em encontrar talentos não está na oferta nem na demanda. Está no fato de que o mercado mudou mais rápido do que a forma como aprendemos a reconhecer potencial. E esse será um dos maiores desafios das lideranças nos próximos anos: procurar menos pessoas 100% prontas no papel e mais reconhecer aquelas capazes de se transformar.&nbsp;



Porque é justamente aí, na minha experiência, que estão os melhores talentos. Qual a sua visão sobre isso?

57% dos gestores brasileiros dizem ter dificuldade para encontrar talentos

Uma crise empresarial raramente começa quando chega à imprensa. Muitas vezes, ela começa antes, em uma informação mal administrada, em uma resposta tardia, em uma publicação impulsiva ou em uma decisão interna que jamais considerou seus efeitos reputacionais. Na economia digital, comunicação empresarial estratégica deixou de ser apenas instrumento de marketing: tornou-se componente de gestão de riscos, governança e responsabilidade jurídica.O problema central está no conflito entre duas necessidades legítimas. De um lado, a organização precisa comunicar rapidamente para preservar confiança, reduzir incerteza e impedir que terceiros construam a narrativa da crise. De outro, uma comunicação precipitada pode produzir admissão indevida de responsabilidade, violação de direitos, exposição de dados pessoais, conflito regulatório ou agravamento do dano reputacional.A questão, portanto, não é simplesmente o que a empresa deve dizer durante uma crise, mas como deve decidir o que dizer, quando dizer e quem deve autorizar a comunicação.Comunicação empresarial como mecanismo de governançaA comunicação corporativa tradicionalmente foi tratada como função reputacional. A perspectiva contemporânea exige mais. Informação é também ativo econômico, instrumento de governança e elemento de coordenação institucional.Em companhias abertas, essa dimensão é particularmente evidente. A Resolução CVM 44 disciplina a divulgação de atos ou fatos relevantes e procura preservar a adequada disseminação de informações capazes de influenciar decisões de investimento. A própria CVM enfatiza que a responsabilidade pela divulgação de informações relevantes não se restringe ao diretor de relações com investidores.A consequência administrativa é importante: comunicação não pode ser separada da estrutura decisória.Uma organização madura precisa saber previamente quem identifica a crise, quem classifica sua materialidade, quem avalia riscos jurídicos, quem verifica impactos regulatórios, quem autoriza a manifestação pública e quem monitora seus efeitos.Isso aproxima comunicação de compliance, gestão de riscos e governança corporativa.A crise entre transparência e responsabilidadeA primeira reação empresarial diante de uma crise costuma oscilar entre dois extremos: falar demais ou permanecer em silêncio.A transparência absoluta, entretanto, não constitui princípio jurídico que autorize a divulgação indiscriminada de qualquer informação. Existem deveres de confidencialidade, proteção de dados, segredo empresarial, direitos da personalidade e limites regulatórios.A LGPD, por exemplo, estabelece disciplina própria para o tratamento de dados pessoais e protege direitos fundamentais relacionados à liberdade, privacidade e desenvolvimento da personalidade.No outro extremo, o silêncio estratégico também possui custos. Quando a empresa não comunica fatos relevantes enquanto consumidores, empregados, investidores ou sociedade procuram explicações, o vazio informacional tende a ser preenchido por interpretações externas.A tese e a antítese conduzem a uma síntese: governança comunicacional não significa falar tudo nem esconder tudo; significa produzir informação juridicamente adequada, proporcional ao risco e suficientemente clara para reduzir incerteza sem criar novos danos.Reputação digital e responsabilidade civilA reputação empresarial possui dimensão econômica concreta. Uma pessoa jurídica pode sofrer dano moral, conforme consolidado pela Súmula 227 do STJ, e a jurisprudência reconhece a relevância jurídica do efetivo abalo à reputação empresarial.O Código Civil, por sua vez, estabelece responsabilidade por ato ilícito quando uma conduta viola direito e causa dano, inclusive moral, além de reconhecer o abuso de direito como modalidade de ilicitude. O art. 927 estabelece, como regra, o dever de reparar o dano decorrente de ato ilícito, admitindo responsabilidade independentemente de culpa nas hipóteses legais ou quando a atividade implicar risco aos direitos de terceiros.No ambiente digital, porém, a questão torna-se mais sofisticada. O STJ consolidou entendimento de que provedores não respondem automaticamente por todo conteúdo ofensivo produzido por usuários, mas podem ser responsabilizados em determinadas circunstâncias quando, uma vez cientificados nos termos juridicamente aplicáveis, permanecem inertes diante de conteúdo ilícito.Para empresas, isso produz uma consequência estratégica: monitoramento reputacional não é apenas atividade de comunicação; pode funcionar como mecanismo preventivo de risco jurídico.O problema psicológico da comunicação em criseExiste ainda uma dimensão comportamental frequentemente negligenciada.Em situações de ameaça reputacional, organizações podem apresentar comportamento defensivo: negar prematuramente, procurar culpados, minimizar acontecimentos ou reagir emocionalmente a críticas públicas. O fenômeno possui correspondência com mecanismos estudados pela psicologia cognitiva, especialmente quando indivíduos ou grupos procuram preservar uma interpretação previamente estabelecida diante de informações contraditórias.Em termos administrativos, isso significa que uma crise pode comprometer justamente a capacidade racional de decisão necessária para solucioná-la.Por isso, o protocolo de crise deve reduzir a dependência de improvisação. Quanto maior a pressão, mais importante se torna a existência de critérios previamente definidos.Critérios práticos para uma comunicação de criseUma organização pode estruturar sua resposta a partir de cinco perguntas:- O fato é verdadeiro e suficientemente confirmado?- Existe obrigação legal ou regulatória de comunicação?- A divulgação envolve dados pessoais, informações estratégicas ou direitos de terceiros?- Qual é o dano potencial decorrente tanto da divulgação quanto do silêncio?- Quem possui competência institucional para autorizar a comunicação?A resposta deve ser documentada quando a materialidade do evento justificar. Isso transforma comunicação em processo de governança, permitindo posteriormente demonstrar racionalidade decisória, diligência e coerência institucional.Governança corporativa: quem fala pela organização?Um dos maiores riscos comunicacionais está na fragmentação da autoridade.Executivos, empregados, influenciadores corporativos e representantes institucionais podem possuir grande alcance digital, mas alcance não equivale a competência jurídica para falar em nome da organização.Em companhias abertas, a assimetria informacional possui consequências particularmente sensíveis. A CVM mantém regras específicas sobre divulgação de informações ao mercado e, em 2026, continua reforçando orientações para que companhias adotem procedimentos coerentes com transparência, equidade e boas práticas de governança.A empresa deve, portanto, distinguir comunicação pessoal, comunicação institucional e comunicação regulada.Essa distinção parece simples, mas pode representar milhões em risco quando uma declaração individual produz interpretação de compromisso empresarial, revela informação estratégica ou interfere na percepção de investidores e consumidores.Metodologia e recorte analíticoA análise é jurídico-dogmática, institucional e aplicada à Administração, articulando responsabilidade civil, proteção de dados, governança corporativa, regulação do mercado e comportamento organizacional. O foco não está na comunicação como técnica publicitária, mas na comunicação como infraestrutura decisória durante situações de risco.Solução jurídico-estratégicaUma política empresarial de comunicação de crises deveria integrar, no mínimo:1. detecção, com canais internos de identificação de eventos potencialmente críticos;2. classificação, distinguindo crise operacional, jurídica, reputacional, regulatória e sistêmica;3. contenção, preservando documentos, dados, evidências e continuidade operacional;4. análise jurídica, avaliando deveres de comunicação, responsabilidade e proteção de direitos;5. decisão governamental, definindo autoridade, mensagem e canal;6. comunicação, com linguagem factual, proporcional e verificável;7. monitoramento, acompanhando repercussões jurídicas, econômicas e reputacionais;8. revisão posterior, transformando a crise em aprendizado institucional.A vantagem desse modelo não está apenas em responder melhor à crise. Está em diminuir a probabilidade de que a própria resposta empresarial se transforme em uma segunda crise.A tese autoral: comunicação como arquitetura de riscoA comunicação empresarial estratégica deve ser compreendida como parte da arquitetura de risco da organização.Essa é a contribuição conceitual proposta neste artigo: a reputação não deve ser administrada depois da decisão; deve ser considerada dentro da própria decisão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A comunicação empresarial somente se torna estratégica quando a organização compreende que cada informação divulgada também é uma decisão sobre risco, responsabilidade e confiança.”Essa formulação desloca a comunicação de uma posição meramente reativa para uma função estrutural. O departamento de comunicação deixa de atuar apenas depois que a decisão foi tomada e passa a participar da avaliação de seus efeitos institucionais.Síntese: a crise como teste de governançaA antítese entre transparência e silêncio é insuficiente. A verdadeira questão é qualidade decisória.Uma empresa transparente sem critério pode produzir danos jurídicos. Uma empresa silenciosa sem estratégia pode destruir confiança. Uma organização juridicamente cautelosa, mas incapaz de comunicar-se, pode perder legitimidade. E uma comunicação eficiente, desacompanhada de governança, transforma velocidade em vulnerabilidade.A solução está na integração entre informação, responsabilidade, governança e decisão.Comunicação empresarial estratégica, portanto, não é simplesmente a arte de proteger a imagem corporativa. É a capacidade institucional de administrar informação sob condições de incerteza, preservando simultaneamente direitos, confiança, continuidade empresarial e racionalidade decisória.No ambiente digital, reputação tornou-se consequência acumulativa de decisões. Por isso, a melhor gestão de crises não começa no comunicado publicado às 18h. Começa muito antes, quando a organização define quem decide, quais informações podem circular, quais riscos precisam ser avaliados e quais valores jurídicos não podem ser sacrificados pela urgência.A empresa que compreende essa lógica deixa de tratar a comunicação como maquiagem da crise e passa a utilizá-la como instrumento de governança. E essa mudança, embora pareça comunicacional, é essencialmente estratégica.

Comunicação Empresarial Estratégica: Gestão de Crises, Reputação Digital, Responsabilidade Civil e Governança Corporativa

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

E para que servem os gestores?

Valeska

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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Robôs atendem em 40 idiomas e preparam lanches, mas ainda não substituem o calor humano nos restaurantes