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Tinha tudo para ser uma experiência muito negativa: show atrasado, plateia cansada, impaciente, reclamando, e uma bandinha &#8220;local&#8221; para passar o tempo. Como conter uma plateia exigente, cansada e tendo que passar por uma demora totalmente alheia à sua vontade?
Pois o que tivemos no dia 28/07/2011 à noite no Teatro Riachuelo, Natal-RN, foi uma boa mostra de como excelentes empresas de serviços devem proceder por ocasião de falhas na operação.
Por volta de 20:00, a empresa colocou, na entrada do teatro, pequenos impressos comunicando o atraso, devido a problemas de tráfego aéreo (algo comum no Brasil de hoje!). As recepcionistas indagavam os que se dirigiam à entrada, confirmando se estavam cientes do atraso. Estes dois itens constituem a COMUNICAÇÃO IMEDIATA do fato, recomendada em todos os manuais de boas práticas de gestão de serviços (MBPGS).
E fizeram uso de um segundo item: DESCULPARAM-SE, não deixando de assumir a responsabilidade pelo transtorno. Mas fizeram uso de um terceiro elemento: JUSTIFICARAM, para a &#8220;plateia sofrida&#8221;, o motivo do atraso.
Providenciou uma banda local (revolver.zip.net) para entreter a plateia, enquanto aguardavam a chegada da atração principal. E &#8220;que banda&#8221;: os 2 músicos, escolheram canções muito apropriadas ao público presente, além do estilo &#8220;acústico&#8221; utilizado. Como se não bastasse, ainda demonstraram, além da competência musical, extrema habilidade de integração com a plateia. Parecia que o show principal passaria a ser coadjuvante! Esta postura, nos manuais de MBPGS, é chamada tecnicamente de efeito COMPENSAÇÃO.
Tão logo tiveram a chegada da atração ao teatro, comunicaram, informando que dentro de poucos minutos o show seria iniciado &#8211; COMUNICAÇÃO.
Depois de tudo isto, a banda The Platters, chegou, DESCULPOU-SE, e o resto eu conto em outro post&#8230;.
Sen-sa-ci-o-nal!
Parabéns à Banda Revolver!
Parabéns ao Teatro Riachuelo!
Parabéns ao The Platters!
Este e outros artigos sobre serviços estão disponibilizados no Blog de Kleber Nóbrega (www.klebernobrega.com.br) e seu autor pode ser contatado através do email: kleber@klebernobrega.com.br

Empresa Servidora: o caso do Teatro Riachuelo

Tinha tudo para ser uma experiência muito negativa: show atrasado, plateia cansada, impaciente, reclamando, e uma bandinha local para passar o tempo. Como conter uma plateia exigente, cansada e tendo que passar por uma demora totalmente alheia à sua vontade? Pois o que tivemos no dia 28/07/2011

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Eis
aqui a história que eu gostei de ter vivido...

Depois
da tentativa de compra frustrada, relatada em artigo anterior (<a href="http://klebernobrega.wordpress.com/2011/09/09/a-loja-que-nao-gosta-de-vender/">http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/a-loja-que-nao-gosta-de-vender/64828/</a>), a leitura deste artigo
ficará completa se 

Fui
até uma segunda loja, também especializada em artigos odontológicos.

Eis
que chego à loja, e sou imediatamente fisgado pela mocinha do caixa: 

- Pois não, senhor! 

Simultaneamente,
um funcionário vem lá de dentro, em minha direção, e indaga:

- Posso ajudar, senhor!

Explico
o que preciso, e o rapaz prontamente
(sem dizer muita coisa) dirige-se a uma prateleira, a fim de localizar o
produto solicitado. Após pegar o produto, indaga:

- Eis aqui o seu produto. Precisa de mais algum produto, senhor?

Falo
que estou procurado um segundo produto, informando qual. O rapaz vai até o
outro lado da loja e retorna com o segundo produto na mão.

- Pronto senhor. Mais algum outro produto, senhor?

Após
informar que não preciso de outro produto e agradecer. Dirijo-me ao caixa para
efetuar o pagamento. A moça do caixa indaga:

- Encontrou tudo o (de) que
precisava, senhor?

- Encontrei sim. Obrigado.
Complemento
o pagamento, pego o produto adquirido e saio da loja “feliz da vida” e com a
sensação de realizado.
Reflexão

Se
você leu apenas o artigo de hoje, provavelmente está pensando: que coisa boba,
Kleber enlouqueceu abusando do meu tempo para descrever um episódio tão
simplório!

Por
isto faço duas ressalvas:

1. Se você teve oportunidade de
ler a primeira etapa (visita à primeira loja), vai entender por que o cliente
ficou aliviado e realizado com a segunda visita aqui descrita).

2. Se você não leu o primeiro
artigo, lhe digo, quando o cliente sai de uma experiência negativa, qualquer
coisa razoavelmente boa pode soar como extraordinário.

Em
qualquer dos casos, tenha uma certeza: a qualidade resulta de coisas bem mais
simples do que às vezes costumamos imaginar. 
BASTA FAZER O QUE TEM QUE SER FEITO!

Diferenciação
sim, é outra coisa!
Conto
a experiência na segunda loja no segundo artigo desta série “atendimento
odontológico”
Reflexão

Falando tecnicamente, a dimensão da qualidade de
serviços afetada no episódio acima foi a presteza. Embora esta dimensão costume
representar cerca de 16 a 19% da percepção do cliente, no caso acima, foi
determinante para o cliente desistir da empresa.

A loja que sabe e gosta de vender

O que é ter uma estratégia de competição em serviços? Abaixo vou apresentar um caso prático, baseado nas 4 perspectivas de competição propostas por Grönroos. A pesquisa foi conduzida na
cidade de Natal e avaliou a forma de competição de pizzarias e seus
respectivos serviços de entrega de pizza na própria cidade. O artigo científico completo
foi apresentado em Congresso Internacional, realizado em Orlando, EUA, em 2009.

Uma
breve descrição sobre cada perspectiva estratégica, segundo Grönroos (Veja
figura no final do artigo):

· 
Estratégia baseada em produto: elege seu produto principal,
seja um bem ou um serviço, como elemento de atenção maior para se posicionar no
mercado e atrair clientes;

· 
Estratégia baseada em preço</b&gt;; elege preço baixo como a
principal vantagem competitiva;

· 
Estratégia baseada em imagem: o produto central (bens ou
serviços) é bom, porém a imagem da marca agrega valor ao produto central,
gerando fascínio por parte de clientes e consumidores;

· 
Estratégia baseada em serviço: o produto central (bens ou
serviços) é bom, mas a empresa entende que só o produto não é suficiente para
se diferenciar, e, por isto, inclui serviços adicionais, para agregar valor
para o cliente.

Na
pesquisa que conduzimos foi feita uma comparação entre 25 pizzarias que
prestavam serviço de entrega de pizza em Natal, e os resultados principais
indicaram:

· 
Grupo
1, formado por 12 pizzarias, que denominamos “fizeram o dever de casa”: Empresas que apresentaram desempenho
equilibrado, e medianamente alto, nas 4 perspectivas. Podemos dizer que são
empresas que priorizam a qualidade do produto, acompanhado por um serviço de
entrega, sem negligenciar preço (não são as mais caras) e imagem (gozam de boa
reputação);

· 
Grupo
2, formado por 10 pizzarias, que denominamos “credibilidade decorrente de bons produtos”: as empresas que priorizam
fortemente o preço baixo, negligenciando as demais perspectivas, em especial o
serviço de entrega. Trabalham com grandes volumes de atendimento e fazem uso
frequente de promoções tipo “compre 1 e leve 2”; 

· 
Grupo
3, formado por 2 pizzarias, que denominamos “preço é tudo”: As empresas que apresentaram melhor desempenho em
preço (portanto, praticam preços inferiores) 
operam com grandes volumes de atendimento. As empresas deste grupo apresentaram
o menor desempenho geral (incluindo as 4 perspectivas); 

· 
Grupo
4, formado por 1 pizzaria, que denominamos “pizza
não é tudo”: empresa que tem uma ampla divulgação através de propaganda, e
um produto considerado regular. A denominação pretende transmitir uma ideia de
que a qualidade da pizza é apenas um detalhe pois a empresa apresentou melhor
desempenho em preço, imagem e serviço de entrega; 
Enfim,
a melhor pizzaria de Natal depende de que tipo de produto ou serviço você
prioriza. Sua empresa tem uma resposta clara sobre
qual perspectiva estratégica é priorizada na sua forma de competição? Nesta
série de artigos que vamos postar discorremos sobre o conceito de qualidade. 

Se
você desejar ler o artigo completo, apresentado na POMS 20th Annual Conference
Orlando, Florida U.S.A. May 1 to May 4, 2009, acesse o link:<a href="http://klebernobrega.files.wordpress.com/2011/07/artigo-011-0279.pdf)">http://klebernobrega.files.wordpress.com/2011/07/artigo-011-0279.pdf)</a>

Como escolher a “sua” melhor pizzaria

Há uma frase atribuída ao Dr.
Deming, famoso especialista da gestão da qualidade americano, que afirmou “em
Deus eu acredito. Nos demais assuntos eu quero ver os números”.

Esta afirmação trouxe uma revolução
à administração empresarial, não por que não se soubesse disto anteriormente,
mas pelo efeito que a afirmação proporcionou, junto com uma série de outras
mudanças de conceitos, métodos e sistemas de gerenciamento.

Algum tempo atrás o desempenho de
uma organização, sobretudo empresas, podia até ser avaliado em função de
aspectos subjetivos, opiniões, sentimento de sucesso, ou outros aspectos
subjetivos. Porém, cada vez mais, a necessidade de avaliar resultados a partir dos números alcançados tem crescido em importância,
relevância e frequência.

Vejamos alguns casos:

· Observe como eram
feitos os comentários sobre um jogo de futebol, na década de 70, e hoje em dia:
não basta apenas ver o placar final. Uma boa análise de uma partida inclui,
além do placar, tempo de jogo, posse de bola de cada equipe, número de faltas,
número de roubadas de bola, chutes a gol, etc.;

· Você já viu a
equipe de apoio ao técnico Bernardinho, da seleção de vôlei brasileira, com
seus famosos computadores, acompanhando uma bateria de números sobre a atuação
do Brasil e dos adversários? 

· Ao examinar um
paciente, um médico, além do exame clínico, baseia seu diagnóstico em uma série
de exames complementares, com, cada vez mais números sobre o desempenho desta
máquina maravilhosa que é o corpo humano;

· A avaliação de
ensino, seja em nível de ensino fundamental, médio ou universitário, incorpora,
crescentemente, indicadores, que ultrapassam as questões meramente de
ensino-aprendizagem. Por mais que se possa criticar o uso de números, como são
atribuídas notas nas escolas?



Tomando o conceito de indicadores
como índices numéricos para avaliar o desempenho de processos, sistemas e
organizações, o gestor competente não pauta mais a avaliação de seu negócios em
feeling, intuição, e nem mesmo apenas
em função do resultado financeiro.

Todo e qualquer gestor, em qualquer
nível da organização, com ou sem fins lucrativos, precisa incorporar o uso de
indicadores para planejar e gerir melhor o andamento de sua empresa, setor,
departamento, filial, processo ou outro tipo de unidade organizacional.

Como anda o seu negócio?

Se vai bem, você tem os números que
comprovem isto?

Se vai mal, talvez esteja assim por
que você não acompanha os números para avaliar, de forma criteriosa e
desapaixonada, o desempenho e antever as decisões racionais que precisa tomar.

Não existe gestão sem números

Comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática


*Por Jen Medeiros
As comunidades corporativas estão se tornando espaços estratégicos e poderosos para o desenvolvimento responsável de inteligência artificial (IA), especialmente quando se trata de fairness, mitigação de vieses, explicabilidade e participação dos usuários. Em vez de tratar a ética em IA como uma camada superficial ou apenas uma obrigação de compliance, essas comunidades funcionam como palcos de diálogo, vigilância e governança contínua, permitindo que as organizações internalizem e operacionalizem valores éticos.
Primeiramente, é importante reconhecer que o uso responsável de IA dentro das corporações exige mais do que um conjunto de princípios escritos e muitas empresas já adotaram frameworks ou diretrizes para guiar seu trabalho com IA. No entanto, a simples existência de princípios não garante que eles sejam efetivamente aplicados nos sistemas de tomada de decisão, especialmente diante da complexidade técnica, das pressões de mercado e das dinâmicas organizacionais. A literatura sobre IA corporativa tem mostrado que estruturas formais de governança, como comitês de ética ou conselhos de revisão de algoritmos (“algorithm review boards”), podem desempenhar um papel decisivo para mediar essa lacuna entre teoria e prática.
Um estudo recente da Cornell University, investigou exatamente esses modelos: os “algorithm review boards” (ARBs) são grupos internos formados por membros técnicos e não técnicos, cujos papéis incluem revisar projetos de IA, avaliar riscos éticos e definir critérios claros de sucesso para iniciativas de IA responsável.Esses comitês têm mostrado ser uma das abordagens mais eficazes para institucionalizar a governança de IA, sobretudo quando há apoio de lideranças e integração com outras práticas já existentes na empresa, algo fundamental para que tais comunidades corporativas gerem impacto.
É nesse ponto que as comunidades dentro das empresas, ou entre empresas, se tornam fundamentais. Elas proporcionam uma articulação mais rica entre diferentes stakeholders, desenvolvedores, gerentes, equipes de ética, compliance, usuários finais, e permitem que haja trocas constantes sobre temas como justiça algorítmica (“fairness”), explicabilidade (XAI), auditoria de viés e participação. Essas comunidades podem surgir formalmente, por exemplo, na forma de comitês de ética de IA ou conselhos de governança, ou informalmente, como grupos de prática (communities of practice) dedicados a discutir dilemas éticos, compartilhar casos de uso ou auditar modelos.
As vantagens de ter essas comunidades são múltiplas. Elas funcionam como mecanismos de aprendizagem organizacional: erros, riscos ou falhas detectados em um projeto podem ser compartilhados com outros times para evitar repetição. Também propiciam uma cultura de responsabilidade: quando colaboradores se sentem parte de um grupo dedicado à ética, há maior senso de legitimidade e de propriedade sobre as práticas de IA responsável.
A literatura acadêmica aponta também para os desafios dessas iniciativas. Um trabalho clássico, por exemplo, investiga como a cultura organizacional e a estrutura da empresa influenciam a eficácia de iniciativas de IA responsável.Segundo esse estudo, mesmo com boas intenções, muitas empresas enfrentam tensões entre experimentação ágil de produto e processos regulatórios mais lentos; entre métricas de negócio (como KPIs de lucro) e métricas éticas difíceis de quantificar; e entre equipes técnicas e éticas, quando falta alinhamento institucional. Há também risco de “engenheiros de ética” assumirem riscos pessoais elevados para defender práticas mais responsáveis, especialmente se não houver apoio estrutural ou recompensas formais para esse trabalho.
No contexto organizacional, a justiça em IA (fairness) é profundamente ligada à teoria da justiça organizacional. Para que sistemas de IA que gerenciam funcionários sejam justos, é preciso considerar diferentes tipos de justiça: distributiva (como são distribuídos benefícios ou encargos), processual (como são os processos de decisão) e interacional (a forma como as pessoas são tratadas). Isso significa que essas comunidades devem dialogar com gestores de pessoas, recursos humanos e líderes organizacionais, para garantir que o design e a governança das ferramentas de IA sejam alinhados com valores organizacionais mais amplos.
Por fim, a participação dos usuários e a explicabilidade são pontos cruciais. Comunidades podem promover formas de engajamento dos usuários nos projetos de IA: workshops, painéis consultivos, mecanismos de feedback ou auditoria. Esses espaços possibilitam que a explicabilidade deixe os modelos em linguagem acessível, incorpore a visão dos usuários quanto ao que é justo e compreensível, e adapte os sistemas em resposta ao feedback. 
Em suma, comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática. Elas funcionam como instâncias de governança, de aprendizagem e de participação, alinhando valores de fairness, explicabilidade e reparação de viés com a cultura organizacional e os interesses dos diversos stakeholders. Para que seu potencial seja plenamente realizado, entretanto, é essencial que essas comunidades sejam institucionalizadas com legitimidade, recursos e apoio da liderança, e que sejam capazes de dialogar com as estruturas de poder e os processos de negócio da empresa. 
 
*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidades corporativas como palco para desenvolvimento responsável de IA

O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha


 
Por Thiago Brasil | FP&amp;A, Controladoria e Estratégia | Coluna de Estreia
Para inaugurar este espaço no Administradores, escolhi não falar de planilhas, mas de sobrevivência. No mundo dos negócios, assim como na Fórmula 1, ter o melhor "carro" (produto) já não garante a vitória se a estratégia de corrida for amadora.
Estamos assistindo agora, nesta reta final de temporada, à busca implacável de Max Verstappen pelo título. O que diferencia o holandês e a Red Bull nas últimas vitórias não é apenas a potência do motor, muitas vezes a concorrência até tem um carro mais rápido em volta lançada. O diferencial é a leitura de cenário. É saber a hora exata de atacar e a hora de gerenciar os pneus.
Enquanto a Red Bull recalcula a rota a cada volta, a maioria das empresas brasileiras ainda opera seus departamentos financeiros como se fossem equipes de 1980: esperando a corrida acabar para olhar a telemetria.
Se a sua empresa dirige olhando apenas para o retrovisor contábil, tenho uma má notícia: vocês vão bater no muro.
1. Telemetria é Passado, Estratégia é Futuro
Karen Berman, em "Financial Intelligence", nos lembra que a contabilidade é cheia de estimativas. Na F1, isso seria como discutir, na volta 50, se a curva feita na volta 10 foi perfeita. É irrelevante se começou a chover agora.
O novo profissional de FP&amp;A (Financial Planning &amp; Analysis) não perde tempo discutindo o centavo da conta de luz do mês passado. Ele foca no Pace (ritmo) da empresa.
O lucro líquido é o resultado da corrida, mas o Caixa é o Combustível. Se acabar, você para, não importa se você é o Verstappen ou um estreante. O analista moderno não apenas reporta que o combustível baixou; ele projeta quantas voltas ainda é possível dar naquele ritmo agressivo e chama o Pit Stop (captação ou corte de custos) antes da pane seca.
2. O Orçamento Estático é uma Estratégia Suicida
Ainda vejo gestores presos ao Orçamento Anual fixo, aprovado meses antes do ano começar. Na pista, isso equivale a decidir fazer uma parada única antes da largada e manter essa decisão mesmo quando entra um Safety Car ou o asfalto muda de temperatura.
Rigidez burra quebra negócios.
A resposta do FP&amp;A é o Rolling Forecast. É a capacidade de recalcular a rota a cada volta, exatamente como vemos nas estratégias que garantiram os pontos cruciais de Verstappen recentemente. O dólar subiu? O insumo encareceu? O estrategista de FP&amp;A chama o "Box, Box" imediatamente. Ajusta-se a meta, protege-se a margem. Quem segue o plano original cegamente termina na caixa de brita.
3. De Engenheiro de Dados a Engenheiro de Corrida
Peter Drucker dizia que "a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo".
No passado, o Controller era o Scorekeeper (o cara que ficava na lateral anotando os tempos). Ele não falava com o piloto. Hoje, o mercado exige o Engenheiro de Corrida (o "Lambiase" no rádio do Verstappen).
É o Business Partner. Aquele que está no rádio com o CEO (o piloto) dizendo: "Se você forçar o ritmo de vendas agora, vamos estourar o capital de giro na Curva 4. Poupe pneus agora para atacar no final do trimestre."
Isso é inteligência de negócio. O resto é apenas preenchimento de tabela.
O Veredito desta Estreia
O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha.
Sua empresa não precisa de mais gente para explicar por que perdeu a corrida no mês passado. Ela precisa de alguém no rádio, cantando a estratégia para vencer a próxima curva. A pergunta que deixo para iniciarmos nossa conversa por aqui é: o seu financeiro está pilotando com você ou apenas assistindo da arquibancada?
Sobre o autor: Thiago Brasil | Consultor na thg.finance e especialista em Controladoria e Estratégica. Focado em transformar dados em performance de negócio, possui vivência prática em reestruturação e varejo.

Não seja apenas o Cronometrista: O que sua empresa pode aprender com a frieza de Max Verstappen

A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão. E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa


A cada ano, estudos como o CHAOS Report do Standish Group e análises da McKinsey mostram a mesma realidade incômoda: a maioria dos projetos de TI falha. As taxas de insucesso (cancelamentos ou entregas com desempenho abaixo do esperado) permanecem alarmantemente altas, frequentemente superando 66% [1] [2]. Estouram prazo, estouram orçamento, não entregam o valor prometido e, pior ainda, desgastam pessoas e equipes. E o mais curioso é que isso ocorre não por falta de tecnologia — mas por falta de compreensão.
Depois de três décadas entre Administração, Gestão de Projetos e Tecnologia, pude ver de perto uma verdade simples e dura:
Projetos de TI não fracassam por causa do código. Eles fracassam por causa da gestão.
Neste artigo, aprofundo os principais erros que condenam projetos antes mesmo de começarem — e o que gestores, diretores e administradores precisam entender para virar esse jogo, ilustrando com casos reais de fracasso em grandes corporações, no setor público brasileiro e no dinâmico, mas volátil, mundo das startups.
1. O erro fatal: achar que “TI” é só tecnologia
Ainda hoje, muitos gestores enxergam TI como um departamento técnico que “configura coisas”, “instala sistemas” ou “resolve problemas”. Essa visão reduzida impede a empresa de entender o real papel da área.
A verdade é simples: TI é estratégia. TI é cultura. TI é operação. TI é negócio.
Desconsiderar isso leva a decisões perigosas, como aprovar projetos sem escopo claro, exigir prazos irreais e subestimar riscos, integração e dependências. Projetos de TI são projetos organizacionais. Quando um deles falha, não é a TI que falha — é a empresa toda.
Caso Real: O Sistema de Bagagens do Aeroporto de Denver (DIA)
O fracasso do sistema automatizado de bagagens do Aeroporto Internacional de Denver (DIA) em 1995 é um exemplo clássico de como a subestimação da complexidade tecnológica e a pressão gerencial podem levar ao desastre [3]. O projeto falhou ao tratar a tecnologia como um item isolado, e não como um componente crítico de uma operação complexa.
2. Falta de clareza: o inimigo número um
A maior parte dos projetos nasce confusa. Ninguém sabe exatamente qual problema precisa resolver, não há métricas claras para definir sucesso e não existe alinhamento entre as áreas. A TI começa a execução com peças soltas, tentando “adivinhar” o que foi pedido.
Isso cria retrabalho, conflitos e a sensação de que “o time de tecnologia não entende o negócio”. Mas, na verdade, é o negócio que frequentemente não sabe se expressar.
Caso Real Brasileiro: O Risco do Product-Market Fit (Frubana)
No universo das startups, a falta de clareza se manifesta como a falha em alcançar o Product-Market Fit (PMF). O caso da agritech Frubana ilustra esse risco no contexto brasileiro. A empresa, um marketplace B2B de alimentos que captou milhões de dólares, encerrou suas operações no Brasil em 2025 [14].
Embora a tecnologia para o marketplace existisse, o projeto falhou em sua essência de gestão: a complexidade operacional da cadeia de suprimentos de alimentos frescos no Brasil e a dificuldade em escalar o modelo de negócio com a margem esperada. O projeto de TI (o produto) era funcional, mas o projeto de negócio (a solução para o mercado) não se sustentou. O fracasso não foi de código, mas de gestão do escopo e do valor no mercado real.
3. A política interna destrói mais projetos que qualquer bug
É raro ouvir alguém admitir, mas é verdade: o que mais atrapalha projetos de TI não é falta de verba — é o jogo político.
Isto inclui disputas entre departamentos, áreas que “seguram” informação, gestores que não querem perder poder e comitês que atrasam decisões simples. A política interna é um dos maiores custos invisíveis das empresas.
Caso Real Brasileiro: Falhas de Governança na Administração Pública Federal (TCU)
O Tribunal de Contas da União (TCU) frequentemente aponta falhas graves na gestão e governança de TI na Administração Pública Federal, o que serve como um exemplo contundente de como a política interna e a falta de governança sistêmica destroem projetos [11].
Auditorias do TCU revelaram problemas como:
Essas falhas não são técnicas; são falhas de gestão e governança. A ausência de uma liderança unificada e a persistência de "feudos" e interesses departamentais (a política interna) transformam a TI em um ambiente de alto risco e baixa entrega de valor.
4. As pessoas não são treinadas para a mudança 
Em muitos projetos, o impacto humano é ignorado. A empresa introduz um novo sistema, novo processo ou nova forma de trabalhar... e esquece que pessoas não mudam porque alguém mandou.
Sem treinamento, sem comunicação clara, sem adaptação, o resultado é sempre o mesmo: resistência silenciosa, sabotagem involuntária, uso incorreto do sistema e retorno ao processo antigo. Não existe projeto de TI sem projeto de mudança.
Caso Real no Brasil: A Resistência em Implantações de ERP
No contexto brasileiro, estudos sobre fracassos em implantações de ERP consistentemente apontam a resistência à mudança como um fator crítico [6] [10].
Em empresas nacionais, o fracasso não está na tecnologia do ERP (SAP, Oracle, Totvs, etc.), mas na falha em gerenciar a transição dos usuários. A cultura de trabalho arraigada, a falta de treinamento adequado e a comunicação deficiente sobre o porquê da mudança levam os funcionários a verem o novo sistema como uma ameaça ou um obstáculo.
5. O “custo oculto” da falta de documentação
Documentação é tratada como burocracia, mas é justamente o que sustenta um projeto ao longo do tempo.
Sem documentação, testes viram adivinhação, suporte técnico vira gambiarra, mudanças futuras tornam-se perigosas e a empresa depende de pessoas e não de processos. Projetos sem documentação funcionam enquanto “Fulano está aqui”. Depois, viram bomba-relógio.
6. A ilusão do prazo mágico
O mercado sofre de um mal comum: prazos irreais baseados em esperança, não em capacidade real.
Quando o prazo é imposto de cima para baixo, sem análise de dados ou complexidade, o resultado é previsível: pressão no time, cortes de qualidade, implementações apressadas, bugs, retrabalho, burnout e, finalmente, fracasso.
 
Caso Real: O Natal Perdido da Hershey's
O caso da Hershey's em 1999 é o epítome da ilusão do prazo mágico. A empresa tentou implementar um novo sistema de ERP (SAP R/3) e outros sistemas de gestão de pedidos e distribuição em um prazo extremamente apertado, motivado pela iminente crise do Y2K e pela necessidade de estar com o sistema rodando antes do pico de vendas do Halloween e Natal [7].
A pressa levou a um corte drástico no tempo de testes e validação. O sistema entrou em operação com falhas críticas, resultando na incapacidade de processar e enviar pedidos no período mais importante do ano. A falha custou à Hershey's cerca de US$ 150 milhões em vendas perdidas e uma queda de 19% no lucro líquido do terceiro trimestre [8].
7. O mito do fornecedor salvador
Muitos projetos começam assim: “A empresa X garantiu que entrega tudo em 90 dias.” E, meses depois, a realidade aparece: atrasos, dependências escondidas, integrações não previstas, custo adicional e aquele velho jogo de empurra.
Fornecedores não salvam projetos. Quem salva projeto é governança.
Caso Real: A Responsabilidade Compartilhada da Hershey's
No caso da Hershey's, a implementação foi conduzida por grandes fornecedores (SAP e Accenture). Embora a tecnologia e a consultoria fossem de ponta, a falha residiu na gestão passiva por parte da Hershey's. A empresa delegou a responsabilidade de entender e validar a solução, tratando o projeto como uma compra de prateleira, e não como uma transformação de negócios.
8. O que realmente faz um projeto de TI dar certo
Um projeto de TI bem-sucedido não é o mais moderno nem o mais tecnológico. É o mais bem gerido.
Os pilares são simples:
Quando esses elementos estão presentes, até projetos difíceis fluem. Quando estão ausentes, até o projeto mais simples vira um tormento.
Conclusão: tecnologia nunca foi o problema — gestão, sim
Projetos de TI exigem mais maturidade de gestão do que de tecnologia. As empresas que compreendem isso entregam mais valor, gastam menos, reduzem conflitos e constroem uma cultura de eficiência e aprendizado contínuo.
As que não compreendem… repetem os mesmos erros ano após ano, culpando “o sistema”, “a TI” e “os fornecedores”.
A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão.
E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa.
 
Referências
[1] Standish Group. (2020). CHAOS Report 2020.[2] McKinsey &amp; Company. (2012).The business value of IT: The CIO’s guide to value-driven IT.[3] Vefago, Y. (2025).Quando a automação virou um gargalo: o caso do Denver International Airport (DIA). LinkedIn.[4] Panorama Consulting. (2022).4 Lessons Learned From The Navy ERP Failure.[5] Kimberling, E. (2024).Lessons from the US Navy SAP ERP Failure. Third Stage Consulting.[6] Lima, M. S. (2009).Resistência à mudança gerada pela implementação de sistemas ERP. Revista Gestão &amp; Tecnologia.[7] Axis X3. (2023).Caso Hershey's: As consequências de uma falha na implementação de um ERP.[8] CIO. (2002).Supply Chain: Hershey's Bittersweet Lesson.[9] Codelevate. (2025).The top 10 startup failure case studies.[10] ResearchGate. (2021).Lições aprendidas em casos de fracasso na implantação de sistemas ERP no Brasil.[11] Tribunal de Contas da União (TCU).TCU constata irregularidades graves em gestão pública de TI.[12] Telesíntese. (2019).TCU vê falhas na operacionalização dos serviços de TI pelos órgãos públicos.[13] A Gazeta. (2018).TCU suspendeu R$ 780 mi em contratos irregulares de TI em sete meses.

Empresa Servidora: o caso do Teatro Riachuelo

Kleber C. Nóbrega

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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