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Atualmente o grau de competitividade entre as empresas esta cada vez mais acirrada e em razão disso as empresas começaram a diversificar mais seus produtos ampliando o leque de opções para o cliente. 

Tanto na indústria quanto nos demais setores, vários processos ocorrem simultaneamente e métodos de trabalho são aplicados diariamente para buscar reduzir gastos desnecessários. Paralelo a isso se procura manter a qualidade dos produtos/serviços ao mesmo tempo em que se reduzem os custos para poder atender o cliente de forma adequada às suas necessidades. Um dos caminhos utilizados para alcançar este objetivo se dá através da inovação de produtos/serviços, processos, marketing ou organizacional.
Fala-se muito sobre o tema inovação, basta pegar jornais, revistas e artigos voltados ao empresariado que em algum momento este assunto aparecerá pelo menos uma vez.

Quem é do ramo empresarial e até mesmo quem não é, está procurando de alguma forma diferenciar a forma de tratar seus clientes para tentar mantê-los fiéis aos seus produtos ou serviços.
Ao mesmo tempo em que os empresários (os mais avisados, é claro) buscam por alternativas para melhorar a percepção dos clientes quanto aos seus produtos/serviços, também correm contra ao tempo para melhorar seu clima organizacional na empresa, visto ser considerado um propulsor para os fatores: produtividade, qualidade, inovação e satisfação dos colaboradores. Estes fatores estão diretamente ligados na motivação, comprometimento e no comportamento das pessoas em seus locais de trabalho. Estes por sua vez permitem que no ambiente interno da organização se desenvolva o espírito empreendedor entre os colaboradores, ou seja, eles sentem-se tão engajados com a empresa que começam a melhorar seus fluxos de trabalho dando sugestões e idéias inovadoras que maximizam os lucros de certa forma que todos crescem: a empresa e eles mesmos.

Veja no exemplo a seguir como a inovação ocorre no ambiente empresarial.

Seu João da confeitaria da esquina percebeu que estava perdendo clientes e então decidiu fabricar uma torta de abóbora que sua avó fazia quando ele a ia visitar numa cidadezinha do interior em sua infância. Foi um sucesso e a noticia se espalhou. Ele, percebendo que os seus clientes gostavam de novidades, uma vez na semana preparava algo diferente para vender. Os lucros de seu João voltaram a crescer. O que seu João fez foi uma Inovação de Produto/Serviço.

A confeitaria do seu João, apesar de vender muito, estava tendo problemas com seus custos, pois começaram a aumentar. A filha de seu João que acabara de se formar em Administração de Empresas resolveu fazer uma investigação minuciosa no processo de fabricação da confeitaria e detectou uma falha na dosadora de leite. O equipamento já estava muito antigo, consumia muita energia elétrica e não valia à pena fazer manutenção. Então foi substituído por um mais novo e moderno sistema o qual possuía controles automáticos de dosagens, do nível, da temperatura e consumia menos energia. Os custos normalizaram e houve um incremento na produção em 15%. O que a filha de seu João fez, foi uma Inovação em Processos.

A maior tristeza de seu João era participar das reuniões do Sindicato dos confeiteiros, pois se perdia muito tempo em divagações e fuga do assunto em questão. Certa vez candidatou-se e foi eleito presidente do sindicato. Então criou uma pauta a ser seguida à risca pelos participantes por ordem de vez. Na semana da reunião ele mandava um e-mail para que cada participante montasse sua pauta a ser discutida e o tempo necessário para cada assunto. A partir daquele dia as reuniões passaram a ser mais produtivas e participativas. O que seu João fez, foi uma Inovação Organizacional.

A torta de seu João ficou tão conhecida que decidiu exportar. Foi necessário desenvolver uma embalagem mais resistente e atraente. Ela ficou tão bonita que seu João decidiu usá-la também para atender a sua demanda local. Seu João acabou fazendo uma Inovação em Marketing.

São situações corriqueiras e de necessidades básicas onde ocorrem as mais diversas inovações como nos exemplos citados. Uma vez entendido que inovação não é tão assustador quanto se pensava fica mais fácil entender qual o momento certo de inovar. O empresário percebendo o significado de inovação não precisará criar uma área especifica dentro da organização para tratar desses assuntos, mas, sim criar um ambiente adequado para que elas ocorram.

No próximo artigo falaremos em como criar um ambiente adequado para a inovação.

Sérgio Ditkun
Recursos Humanos
Ponta Grossa &#8211; Paraná

Entendendo os tipos de Inovações

O grau de competitividade entre as empresas esta cada vez mais acirrada e em razão disso as empresas começaram a diversificar mais seus produtos ampliando o leque de opções para o cliente. A saída para o sucesso está na inovação, seja ela em produtos/serviços, processos, marketing ou organizacional.

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Para manter um cliente fiel às organizações, primeiramente ela deve conquistar sua confiança e isso só é possível quando o que é prometido a ele se realiza em todos os requisitos solicitados. Dentre os requisitos podem estar: o prazo de entrega, o preço do produto/serviço e principalmente a qualidade. Da mesma forma que uma organização negocia com seus fornecedores o prazo de entrega para manter sua linha de produção funcionando, preço mais baixo da matéria-prima e qualidade dos materiais recebidos, o cliente final também exigirá pelos mesmos acordos negociados com a sua empresa. Em alguns casos há empresas que dependem de poucos fornecedores e mesmo não querendo acabam “pisando em ovos” na hora de negociar e torcer para que o fornecedor cumpra com o acordado. Já com o cliente não ocorre o mesmo, pois caso seu fornecedor (sua empresa, por exemplo) não cumpra com o acordado, facilmente o cliente buscará por outro fornecedor não precisando ir muito longe, encontrando-o na próxima esquina.
Parece que cada vez mais o cliente ganha força devido às incontáveis concorrências que se achegam perto da nossa empresa. Esta concorrência pode ser de forma direta ou indireta. Tentarei exemplificar melhor. Se no seu bairro só tem o seu mercadinho, provavelmente a maioria dos moradores vai comprar de você. Caso se instale uma farmácia do outro lado da rua, além do cliente levar o “remedinho”, aproveita para levar um pacotinho de biscoitos e o “sabonetinho” para tomar banho. E lá se foi o seu cliente, pois poderia ter vindo comprar de você os biscoitos e o sabonete. Apesar de ser pouca coisa, o cliente deixou de você, pelo menos naquele momento. Este é um tipo de concorrência indireta.
Por esta razão há necessidade de investir em marketing, anunciar seu negócio. Não pense que porque está há muito tempo no mercado não precisa anunciar, pois quando menos você esperar, seus clientes debandarão e te deixarão na mão e talvez reconquistá-los seja tarde demais.
Empresas que estão profissionalizando sua gestão nos procuram frequentemente para ajudá-los em seus planos de crescimento e ganhos de mercado. O planejamento estratégico é primordial. Seguir o plano de ação é fundamental e manter os ânimos e a ansiedade sob controle é vital. Por que comentar sobre isso? Porque quando algumas empresas que estão se profissionalizando começam a ver os primeiros resultados, ficam ansiosos, acham que seus problemas estão todos solucionados e colocam o carro na frente dos bois. Abandonam o planejamento estratégico e seguem como se tudo estivesse como o planejado anteriormente, não revisam seus controles e quando se percebem estão piores do que antes.
O papel do consultor é ajudá-los a manterem a calma e seguir com o planejado. Nos primeiros seis meses os gestores precisam estar preparados para a nova realidade que a empresa passará a viver. Alguns funcionários não aceitarão a nova forma de trabalho, a cumprir os novos procedimentos e infelizmente acabam saindo da organização. Antes de perdê-los é feito um trabalho de convencimento e recuperação destes colaboradores que se mostram resistentes às mudanças. Quase sempre eles acabam se comprometendo após entender que vai ser melhor para todos, inclusive para eles.
É importante relembrar que existem duas maneiras de se fazer as coisas. Da maneira certa e da maneira errada. Na maioria das vezes, tantos os gestores quanto os colaboradores, estão fazendo da maneira errada. Para mudar esta cultura podem surgir alguns dissabores pelo caminho, mas que se faz fundamental. Mudar uma cultura organizacional nunca foi fácil, mas a partir do momento em que você se dá conta de que é preciso mudar a forma de gerir o negócio, as coisas começam a melhorar. Mas se você já tentou mudar e ainda não conseguiu e agora não sabe mais por onde começar chame o consultor de empresas que ele te ajudará.
Uma boa semana e boa sorte.

Planeje o futuro da sua empresa da maneira correta

Se as respostas foram sim para estas perguntas, talvez esteja na hora de rever seus conceitos e arrebentar com alguns paradigmas que podem estar atrapalhando o seu desempenho e da sua equipe. Nem sempre o colaborador que fica até mais tarde, significa que está sendo produtivo. Nesse contexto se faz necessário fazer uma autoavaliação em relação às distribuições de tarefas entre você e sua equipe.
Com a velocidade como ocorrem as mudanças, o gerente/supervisor precisa cada vez mais agilidade para tomar decisões para manter o foco e atender as necessidades do mercado. Percebe-se que alguns estão deixando a desejar, pois ao estarem tão preocupados com as atividades “braçais”, esquecem que o papel deles é o de utilizar a cabeça, observando mais, escutando mais e orientando mais. Mas se eles estão preocupados com coisas pequenas, quem fará o papel deles?
A gerência/supervisão deve parar de se preocupar tanto com as atividades operacionais a ponto de querer executar eles mesmos as atividades, senão a empresa ficará descoberta. É preciso ter uma visão sistêmica do negócio e direcionar seus colaboradores para o lado certo.
Abaixo apresento 20 questões extraídas do livro Sistemas, Organização e Métodos, de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, elaborador pelo professor Edwin A. Fleishman, da Universidade de Ohio – EUA. De acordo com as respostas, indicará se você é ou não um bom gerente/supervisor. Seja sincero em suas respostas e compare os resultados.
TESTE
1. Você trabalha mais tempo do que os seus subordinados ou fora do horário da empresa?
( ) Sim ( ) Não
2. Despreza a opinião de seus funcionários e não lhes pergunta quais as suas ideias sobre problemas que ocorrem no trabalho deles?
( ) Sim ( ) Não
3. Você precisa levar trabalho para casa todas as noites?
( ) Sim ( ) Não
4. É com frequência interrompido pelos seus funcionários em busca de conselhos ou decisões?
( ) Sim ( ) Não
5. Precisando ausentar-se do trabalho, por obrigatoriedade do cargo, você mantém em suspenso certas tarefas aguardando sua volta ao posto?
( ) Sim ( ) Não
6. Você preocupa-se mais com detalhes ao invés de planejar e supervisionar?
( ) Sim ( ) Não
7. Você emprega parte do tempo fazendo tarefas de atribuições dos seus funcionários?
( ) Sim ( ) Não
8. Os seus auxiliares pensam que não devem eles mesmos decidir a respeito do trabalho, mas deixar a solução dos problemas por sua conta?
( ) Sim ( ) Não
9. Você usa mais de dois telefones para o serviço?
( ) Sim ( ) Não
10. Mesmo havendo alguém capaz de executar a tarefa com perfeição, você insiste em fazê-la?
( ) Sim ( ) Não
11. Você é daquele tipo de pessoa que gosta de meter a colher em tudo que se passa dentro da empresa?
( ) Sim ( ) Não
12. Mantém sempre a sua mesa cheia de papéis com a intenção de parecer que trabalha muito?
( ) Sim ( ) Não
13. É muito escrupuloso no que diz respeito a detalhes?
( ) Sim ( ) Não
14. Esconde dos seus auxiliares alguns detalhes do seu trabalho para dar ideia de ser insubstituível?
( ) Sim ( ) Não
15. Você acredita que um chefe deve trabalhar a toda velocidade para justificar seu salário?
( ) Sim ( ) Não
16. Reluta em admitir que você necessita de auxílio para o desempenho das suas tarefas?
( ) Sim ( ) Não
17. É comum você não ter tempo para encontros, decisões, treinamento ou reuniões de interesse da classe?
( ) Sim ( ) Não
18. Você receia passar a seus subordinados tarefas em que os detalhes são muito importantes, temendo pelos resultados?
( ) Sim ( ) Não
19. Quando você delega atribuições a seus funcionários, fiscaliza insistentemente o trabalho que delegou?
( ) Sim ( ) Não
20. Tem sempre um trabalho acumulado ou dificuldades a vencer?
( ) Sim ( ) Não
Verifique a contagem da seguinte forma: some o número de respostas SIM e NÃO. Se o número de respostas SIM for igual ou maior que o número de respostas NÃO, você é um péssimo supervisor e deve estar com sobrecarga de trabalho.
 
 
Veja então sua contagem abaixo:
De 10 a 30 – você é um gerente/supervisor fraco.
De 40 a 70 – você é um bom supervisor.
De 80 a 100 – você é um excelente supervisor.
 
E então? Em que escala você ficou? Está ou não na hora de rever alguns conceitos e ser mais assertivo?
Uma boa semana e boa sorte!

Delegar ou não delegar? Dúvida cruel

É possível que algum dos leitores tenha
respondido Custos. Certamente se fosse perguntar a razão por dizer custos,
provavelmente me diria: “treinar pra que se na primeira oportunidade meu
funcionário pede as contas e vai embora?... é dinheiro jogado fora!”. 

A rotatividade de pessoas nas organizações
não deixará de existir, mas é possível diminuir este “turn over”. Se a sua
empresa está passando por esta situação é sinal de que algo vai mal. Na maioria
das vezes o funcionário pede demissão do seu superior imediato por este não
possuir habilidade de gerenciamento e de comunicação adequada. Outra razão é
que a empresa não investe em treinamentos para eles (funcionários e
supervisores) e que depois serão cobrados pelos seus desempenhos. 

Uma das ferramentas
necessárias para que estes adquiram estas habilidades (gerenciar e ser efetivos
em suas atividades) se dá através de treinamentos. Uma vez que supervisores
aprendem a fazer a gestão de pessoas, entender seus anseios, inquietudes,
certamente conseguirá reter por mais tempo estes funcionários na organização. O
responsável pela saúde psicológica e desempenho da equipe é da supervisão e
como consequência implicará nos resultados, ou seja, produtividade. 

No site <a href="http://www.brasilinovador.inf.br">http://www.brasilinovador.inf.br</a> há um
artigo sobre a queda de produtividade no Brasil onde o professor de inovação e
competitividade Carlos Arruda, da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, se
assustou quando viu, em 2011, que o Brasil havia caído do 28º para o 52º lugar
no ranking de produtividade e eficiência das empresas elaborado pela escola de
negócios suíça IMD (International Institute for Management Development). “O
mais espantoso é que essa queda ocorreu em apenas um ano”, diz Arruda... 

A distribuição de técnicas de melhoria da
produtividade entre parceiros de negócio é alvo de uma pesquisa que Carlos
Arruda tem feito com o professor Jorge Arbache, da Universidade de Brasília e
também assessor da presidência do BNDES. “As
empresas que mais avançam em produtividade estão fazendo intervenções na
cadeia”, diz Arruda. 

Arruda e Arbache identificaram uma das razões
da queda brusca do Brasil no ranking da IMD: nos últimos dez anos, o país
incluiu 19 milhões de pessoas no mercado formal de trabalho, mas não deu qualificação suficiente
a elas. As quatro construtoras que estão entre as dez primeiras empresas do
ranking têm programas de alfabetização nos canteiros. Além de qualificar, quem está nesse mercado de margens
apertadas precisa convencer o trabalhador a compartilhar suas metas. A construtora Barbosa Mello, que
faz obras públicas em Minas Gerais, se deu conta disso em 2010. Desde então, divide os projetos em frentes de
trabalho como terraplenagem, pavimentação e drenagem, e fixa objetivos semanais para as equipes.

O treinamento da equipe de trabalho sempre será investimento uma vez que a
empresa lhes dá as ferramentas necessárias, ensina a utilizá-las para então
poder cobrar desempenho. Note a ordem de prioridades: capacita e depois cobra pelo desempenho. 

Lembre-se que a liderança e subordinados precisam
passar por treinamentos constantemente no mínimo nestas três esferas: 

Técnicas (como fazer
as atividades com eficiência), Humanas
(adquirir habilidade de comunicação, respeito e motivação de equipes) e Conceituais (entender a
complexidade da organização para ter claro os objetivos setoriais no todo da
organização). 

Estas Habilidades são citadas por Robert L.
Katz (escritor americano, roteirista e
autor de não ficção) e que para ele o desempenho de qualquer papel gerencial, em qualquer nível, depende
destas HABILIDADES. 

Capacite sua
liderança bem como suas equipes de trabalho e se prepare para colher os frutos.
Paralelo a isto comece a refletir em como mantê-los comprometidos... Haverá
participação nos resultados? Qual será sua forma de reconhecimento para com
estes funcionários? 

Quando a
rotatividade de pessoas diminuírem em sua organização, o comprometimento
aumentar e os desempenhos (produtividade) começarem a aparecer, então poderá
chamar os seus funcionários de colaboradores, pois estarão cumprindo
sua função que é colaborar para o sucesso da empresa.


Boa semana e boa
sorte!

Treinamento: custos ou investimentos?

Fernando Steler, co-fundador e CEO da fintech Delend, mostra por que a abundância de 40 frentes legítimas é a maior ameaça à execução estratégica, e como a disciplina supera o instinto de desbravador.



Fernando Wosniak Steler é co-fundador e CEO da Delend, fintech que combina Modelos Fundacionais de Inteligência Artificial com Open Finance e ERPs para transformar a gestão de recebíveis de pequenas e médias empresas. Em dois anos, a empresa acumulou R$ 32 bilhões em recebíveis e processou 14,6 milhões de títulos de PMEs. Esse volume conquistado pela Delend a coloca como uma das vozes mais relevantes do ecossistema de crédito no Brasil. A trajetória de Steler à frente de uma empresa que pivou algumas vezes sem perder o norte oferece aos C-Levels um laboratório real de como manter foco estratégico em um mercado onde a abundância de oportunidades virou o maior inimigo da execução.



<h2 class="wp-block-heading">1. Clareza do Destino: Por Que Seu Fim Precisa Estar Escrito</h2>



Pergunta: Como você define os parâmetros para tomar as principais decisões de negócio hoje?



Insight de Fernando Steler: "Foco claro do resultado que precisa chegar. Ter claro, escrito, qual é o fim que precisa chegar. Pivotamos algumas vezes, mas sempre está claro para onde vamos."



O que separa uma pivotagem de um caos estratégico é exatamente o que Steler descreve: a clareza do destino final, materializada por escrito. Empresas que pivotam sem um documento vivo de direção tendem a confundir agilidade com dispersão — cada nova frente de mercado dilui recursos, atenção e a capacidade de mensurar progresso real. Para C-Levels, o insight é direto: se o fim não está escrito, qualquer caminho parece aceitável, e é exatamente aí que organizações perdem anos perseguindo direções que nunca convergem. Frameworks como OKRs funcionam precisamente porque forçam essa materialização — transformam intuição em metas mensuráveis que sobrevivem à rotação de prioridades. A lição da Delend é que pivotar não é mudar de direção, é encontrar um novo caminho para o mesmo destino. É isso que empreendedores fazem de melhor: eles mantêm a direção estratégica na resolução do problema principal (o quê), mas mudam a forma de fazer quantas vezes for necessário (como).



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha das 40 Oportunidades: Quando a Abundância Vira Inimiga</h2>



Pergunta: Onde os C-levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Fernando Steler: "É muito difícil ter foco, precisamos ter mais disciplina. O empreendedor é mais anarquista, mais desbravador, então tem dificuldade de ficar naquela oportunidade, ele percebe sempre uma nova oportunidade. E agora é pior, porque antes você tinha 5 boas frentes para seguir, e ficava a sensação de deixar 4 fora, agora são 40, ficou mais complicado. O método do Second Brain para dar contexto ao uso da Inteligência Artificial tem nos ajudado bastante."



Steler identifica um problema que se tornou epidêmico na gestão: a multiplicação de oportunidades legítimas. Quando existem cinco boas frentes, a dor é escolher quatro para abandonar. Quando são quarenta, o cérebro executivo entra em paralisia — e a resposta default é tentar perseguir todas em paralelo, distribuindo recursos finitos entre frentes que exigiriam investimento total para vencer. A menção ao método Second Brain para uso da IA é reveladora: não se trata de um sistema de produtividade pessoal, mas de uma infraestrutura cognitiva que libera a mente da sobrecarga de informações para que a decisão estratégica receba a atenção que merece para transformar conhecimento individual em inteligência coletiva. Para o C-Level, a implicação é clara — a disciplina de foco não é mais um diferencial de execução, é uma vantagem competitiva. Quem consegue filtrar 40 oportunidades para 3 prioridades com critérios estruturados não está apenas sendo eficiente; está construindo um fosso competitivo que a concorrência dispersa jamais cruzará.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Poder do Não: Por Que Estratégia É Subtração, Não Soma</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Fernando Steler: "Saber dizer não. A estratégia é mais dizer não que sim. A estratégia é deixar algumas coisas de lado para seguir em frente."



Em poucas palavras, Steler condensa o princípio que levou décadas para ser articulado pelos maiores estrategistas do mercado. Warren Buffett resumiu assim: "A diferença entre pessoas bem-sucedidas e pessoas muito bem-sucedidas é que as pessoas muito bem-sucedidas dizem não para quase tudo." Steve Jobs implementou isso na prática ao cortar a linha de produtos da Apple de mais de 300 itens para apenas 10 — uma decisão que salvou a empresa da falência em 1997 e a colocou no caminho de se tornar a empresa mais valiosa do mundo. O ponto para C-Levels é que a maioria das estratégias falha não pelo que inclui, mas pelo que não exclui. Cada "sim" estratégico deveria ser acompanhado de pelo menos dez "nãos" explícitos. Steler ainda ressalta que a resiliência — a soft skill que ele identifica como a mais crítica para empreendedores — opera no mesmo princípio: é a capacidade de dizer não à tentação de desistir quando o caminho fica difícil, mas também de dizer não à teimosia burra quando é hora de mudar a abordagem. Como ele próprio coloca, parafraseando Rudyard Kipling, “tanto o sucesso quanto o fracasso são impostores, trate-os da mesma forma” — o que permanece é a clareza e a firmeza de acreditar em uma visão e seguir em frente.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas que estão dominando seus mercados: elas não estão adotando mais tecnologias, estão eliminando mais distrações.



A Apple de Steve Jobs não se salvou por lançar mais produtos — se salvou por cortar 290. A Berkshire Hathaway de Warren Buffett não construiu um império de R$ 900 bilhões investindo em tudo — investiu em quase nada, com concentração brutal. A Netflix não venceu o streaming por ter mais recursos que a Disney — venceu por dizer não a tudo que não fosse streaming original por quase uma década.



Agora, a Inteligência Artificial intensificou esse filtro de forma dramática. Como Steler observa, o número de boas oportunidades saltou de 5 para 40. Cada nova ferramenta de IA parece abrir uma frente legítima de negócio — e de fato abre. Mas a diferença entre as empresas que usam IA e as que são transformadas por ela não está na adoção tecnológica. Está na disciplina estratégica de escolher quais das 40 frentes merecem os recursos da organização inteira.



É aqui que metodologias estruturadas como OKRs (Objectives and Key Results) e sistemas de gestão cognitiva como o Second Brain deixam de ser ferramentas operacionais e viram infraestrutura estratégica. Os OKRs forçam a organização a definir não mais que 3 a 5 objetivos por trimestre — o que significa dizer não a pelo menos 35 das 40 oportunidades disponíveis. O Second Brain captura e organiza o excesso de informação para que o cérebro executivo não precise processar tudo simultaneamente.



O que a maioria está fazendo errado é confundir movimento com progresso. Reuniões sobre IA generativa, pilotos de agentes autônomos, experimentos com Open Finance — tudo parece estratégico, tudo parece urgente. Mas sem um critério escrito de para onde a empresa vai, cada iniciativa é um "sim" que dilui o foco da organização. E como Steler alerta: a estratégia é mais sobre o que você deixa de lado do que sobre o que você abraça.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Na era da IA, onde tudo parece fácil, você está dizendo sim para as 40 oportunidades — ou não para as 39 que não importam?

Você não tem um problema de oportunidades. Tem um problema de foco

Muito se fala sobre estratégia, inovação, tecnologia e produtividade como pilares do crescimento de uma empresa. Porém, existe um fator silencioso que, frequentemente, determina o sucesso ou o fracasso de equipes, projetos e lideranças, que é a comunicação.



Depois de mais de três décadas no ambiente empresarial, convivendo com empresários, executivos e profissionais dos mais diversos segmentos, percebi um padrão que se repete com muito mais frequência do que imaginamos.



Os maiores desafios de uma organização raramente começam no produto, no mercado ou na estratégia. Na maioria das vezes, eles nascem da forma como as pessoas se comunicam.



Uma orientação mal compreendida gera retrabalho. Um feedback conduzido de maneira inadequada compromete a motivação de uma equipe. Reuniões sem clareza consomem tempo e energia sem produzir resultados. Projetos tecnicamente excelentes perdem força porque não foram apresentados de forma convincente.



Da mesma maneira, um líder que não consegue comunicar sua visão dificilmente inspira pessoas a acreditarem nela. A comunicação não é apenas uma habilidade comportamental. Ela é um ativo estratégico para qualquer organização.



Ao longo da minha trajetória, observei um fenômeno curioso. Muitas vezes, os profissionais que mais hesitam em falar são justamente aqueles que mais dominam o assunto.



São pessoas extremamente preparadas, com profundo conhecimento técnico, mas que, diante da necessidade de se expor, passam a questionar a própria capacidade. Sentem que ainda não sabem o suficiente, acreditam que serão julgadas ou imaginam que precisam atingir um padrão de perfeição antes de compartilhar suas ideias.



O resultado é uma batalha silenciosa travada muito antes da primeira palavra. Na maioria das vezes, o maior crítico não está na plateia. Está dentro da própria mente.



Essa autocrítica excessiva transforma situações comuns, como uma reunião, uma apresentação ou uma conversa importante, em desafios emocionalmente desgastantes.



Costuma-se associar o medo de falar em público apenas ao desconforto diante de uma audiência. Na prática, porém, o impacto vai muito além. Profissionais altamente qualificados deixam de assumir posições de liderança porque acreditam que ainda não estão prontos.



Enquanto isso, pessoas menos preparadas, mas que conseguem comunicar suas ideias com clareza e segurança, acabam conquistando oportunidades importantes. Essa realidade revela uma verdade que o mundo corporativo confirma diariamente: competência é essencial, mas a capacidade de demonstrá-la também faz parte do sucesso profissional.



A comunicação influencia diretamente os resultados



Essa percepção não é apenas fruto da experiência prática. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, apenas 32% dos trabalhadores brasileiros estão efetivamente engajados em suas atividades. Globalmente, esse índice é ainda menor: apenas 20% dos colaboradores demonstram verdadeiro engajamento com o trabalho.



Embora diferentes fatores influenciem esses resultados, um deles aparece de forma recorrente nas pesquisas: a qualidade da liderança e da comunicação. Líderes que comunicam propósito, expectativas e reconhecimento de maneira consistente constroem ambientes de maior confiança, fortalecem o alinhamento das equipes e estimulam um comprometimento muito mais profundo.



Depois de muitos anos atuando no universo empresarial, precisei desenvolver uma competência completamente diferente quando iniciei minha transição para a carreira de palestrante, mentora e formadora de líderes.



Empreender e liderar uma empresa exige habilidades importantes. Comunicar ideias para centenas de pessoas exige outras. Foi mergulhando nos estudos sobre neurociência, comportamento humano, programação neurolinguística, storytelling e comunicação de alta performance que compreendi uma das maiores verdades da minha carreira: Comunicação não é um dom reservado para poucos. É uma competência que pode e deve ser desenvolvida.



Hoje acompanho empresários, executivos e profissionais extremamente competentes que desejam fazer com que sua comunicação finalmente represente a qualidade do trabalho que já entregam diariamente. Porque ninguém deveria ser limitado pela dificuldade de expressar aquilo que sabe.



As empresas investem em tecnologia, inovação, processos e inteligência artificial. Tudo isso é importante, porém, poucasinvestem, de forma estratégica, no desenvolvimento da comunicação de suas lideranças, talvez estejam deixando de fortalecer justamente um dos ativos de maior retorno.



Uma liderança que comunica com clareza reduz conflitos, fortalece a cultura organizacional, aumenta o engajamento, conquista clientes, desenvolve talentos e cria relações de confiança.



A comunicação não é um detalhe da liderança. Ela é uma das suas maiores expressões. Em um mercado onde conhecimento já não é suficiente para gerar influência, aprender a comunicar com autenticidade pode ser a habilidade que separa profissionais competentes de líderes verdadeiramente memoráveis.

Comunicação: o ativo invisível que define o sucesso de líderes e empresas

O Homem-Aranha está novamente no topo.O lançamento de Homem-Aranha: Um Novo Dia confirmou que o “amigão da vizinhança” continua sendo um dos personagens mais populares da cultura pop. O filme alcançou uma abertura mundial de aproximadamente US$ 932 milhões, a segunda maior da história do cinema, além de estabelecer um novo recorde de estreia na América do Norte.Entretanto, o sucesso do personagem não se explica apenas por seus poderes, pelas cenas de ação ou pelos efeitos especiais. Peter Parker conquistou diferentes gerações justamente por ser um herói imperfeito.Ele precisa estudar, trabalhar, pagar contas, administrar relacionamentos, enfrentar problemas pessoais e tomar decisões difíceis. Em outras palavras, apesar dos poderes extraordinários, vive dilemas muito próximos daqueles enfrentados por qualquer pessoa — inclusive por quem decide empreender.Por trás das teias, dos vilões e das acrobacias entre os prédios de Nova York, existem importantes ensinamentos sobre liderança, estratégia e negócios.1. Com grandes poderes vêm grandes responsabilidadesA frase mais conhecida do universo do Homem-Aranha também deveria fazer parte do manual de todo empreendedor.À medida que uma empresa cresce, aumentam não apenas o faturamento e as oportunidades, mas também suas responsabilidades. Mais clientes significam maior compromisso com a qualidade. Mais funcionários exigem uma liderança mais estruturada. Mais informações armazenadas demandam cuidados adicionais com segurança e privacidade.Crescer sem responsabilidade pode transformar uma oportunidade em uma grande ameaça.2. Desenvolva o seu “sentido aranha”Uma das habilidades mais importantes do Homem-Aranha é perceber o perigo antes que ele se manifeste completamente.No mundo empresarial, não existe um sentido sobrenatural capaz de alertar automaticamente sobre todas as ameaças. Existem, porém, indicadores, informações e sinais que cumprem uma função semelhante.Queda nas vendas, aumento da inadimplência, reclamações recorrentes, perda de clientes, redução das margens e crescimento descontrolado das despesas são alguns dos alertas que podem revelar problemas antes que eles se tornem crises.O empresário que acompanha fluxo de caixa, rentabilidade, endividamento, produtividade e satisfação dos clientes desenvolve uma espécie de “sentido aranha empresarial”.Não se trata de prever o futuro, mas de estar atento o suficiente para perceber mudanças enquanto ainda existe tempo para agir.Muitas empresas não quebram por falta de sinais. Quebram porque seus gestores preferiram ignorá-los.3. Reinvente-se sem perder sua essênciaO Homem-Aranha já passou por diferentes atores, uniformes, universos, estilos e gerações. Mesmo assim, alguns elementos permanecem reconhecíveis: o senso de responsabilidade, o humor diante das dificuldades, os problemas cotidianos e a tentativa constante de fazer a coisa certa.Essa capacidade de renovação ajuda a explicar por que o personagem continua relevante depois de tantas décadas.Empresas também precisam mudar. Produtos envelhecem, tecnologias são substituídas e comportamentos de consumo se transformam. Negócios que se recusam a acompanhar essas mudanças podem desaparecer, mesmo que tenham sido extremamente bem-sucedidos no passado.4. Nenhum herói vence sozinhoEmbora muitas histórias apresentem o Homem-Aranha enfrentando seus desafios individualmente, sua trajetória é construída por uma verdadeira rede de relacionamentos.Família, amigos, mentores e outros heróis ajudam Peter Parker a amadurecer, superar perdas e compreender melhor suas responsabilidades.Nos negócios, também existe o mito do empreendedor solitário, aquele que supostamente construiu tudo sem ajuda. Na prática, nenhuma empresa cresce de forma sustentável sem uma rede.Funcionários, clientes, fornecedores, contadores, consultores, parceiros comerciais e até concorrentes fazem parte do ecossistema de uma organização.&nbsp;O sucesso de Homem-Aranha: Um Novo Dia mostra que algumas histórias continuam relevantes porque conseguem se renovar sem abandonar seus valores fundamentais.Para os empreendedores, a mensagem é igualmente clara: esteja atento aos sinais, seja ágil, construa boas conexões e tenha coragem para evoluir.Afinal, no mundo dos negócios, grandes oportunidades também trazem grandes responsabilidades.

Entendendo os tipos de Inovações

Sérgio Ditkun

A liderança humanizada virou uma encenação corporativa? | Café com ADM #507

A liderança humanizada virou uma encenação corporativa? | Café com ADM #507

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Sérgio Ditkun

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