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Existem profissionais que decidem tudo sem o auxílio de ninguém. Sem pedir opiniões, engendram na sua mente um modelo de resolução daquele problema e revestidos da túnica do &#8220;cabeça-dura&#8221;, dão prosseguimento as suas ações com as informações disponíveis, gerenciando os riscos a sua maneira.
Outros, não dão um passo sem ouvir os outros. Consultam assessores e subordinados em questões mínimas ou nas relevantes, instaurando um rito decisório burocrático, conservador, por vezes recheados de medo, em um caminho de aparente tranquilidade, com raros problemas na gestão.
Eis aí dois tipos ideais, inexistentes na pratica, como posturas extremas da assertividade e da consultividade. Sem dúvida, é preciso ousar, mas também é preciso refletir. Essas duas realidades se contrapõe no cotidiano da vida administrativa, onde o gestor se vê convidado a dominar seus medos e seu orgulho, sabendo o momento certo de agir e em que direção, e ainda, a hora de dividir isso com os que o cercam.
Essa arte do &#8220;tempo de decidir&#8221; é aprendida no mundo da experiência e robustecida pelo estudo e pela reflexão. Não decidir também é uma decisão&#8230; A maestria de saber arriscar o chute na hora certa, sopesando os riscos e as aleatoriedades, é o que faz grandes os craques do futebol e da gestão. Enxergar no contexto o que fazer e quando fazer&#8230;
Ninguém gosta de trabalhar com um chefe que não decide. Mas, é difícil também suportar um chefe que não consulta as suas &#8220;bases&#8221; e decide tudo de sua cabeça. Uma das prerrogativas (e maldições) do chefe é decidir, situação que exige coragem aliada à prudência. Não existe fórmula mágica! Existe apenas o insubstituível amadurecimento que nos conduz entre erros e acertos, a construir a competência de saber decidir.
Muitos foram defenestrados por que decidiram. Um outro tanto, foram penalizados por que se omitiram. Ouvir os outros e saudável, prudente, avaliando o que ouvimos e de quem. Entretanto, na solidão dos gabinetes e das salas de diretorias, sem domínio de todas as informações, ainda que se consultem os próximos, resta o inevitável ônus da decisão, fardo diário de quem enfrenta o desafio da chefia.

Entre a assertividade e a consultividade

Decidir ou não decidir, eis a questão que assola chefes pelo mundo afora...

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Entre enciclopédias e livros antigos, uma das coisas que eu gostava de manusear na infância era a tal das Seleções do Reader´s Digest. Marca de uma época, era uma revista robusta, com cara de livro, e que tinha seções fixas. Surgida em 1922, chegou ao Brasil em 1942, e era a nossa forma de se comunicar na época, e até hoje me lembro dessas leituras, de coleções que meu pai herdou de um tio seu, voraz leitor.Destas seções pode-se citar a “Enriqueça seu vocabulário”, ou “Rir é o melhor remédio”, e ainda as “Piadas de caserna”, e uma que inspirará o presente texto: “Meu tipo inesquecível”. O cotidiano sempre nos fascina, e essa seção trazia pessoas peculiares que os articulistas conheciam, descrevendo figuras maravilhosas e outras nem tanto assim, e de como essas impressões modificaram as suas vidas.A diversidade humana é uma fonte de evolução, não só biológica, mas social, e pessoas fazem diferença nas organizações, constroem impérios, mudam vidas. Mas hoje não falarei de pessoas especiais que elevam as organizações, mas de tipos ideais que pela sua conduta, podem trazer prejuízos ao tecido social, ao bom desempenho das tarefas.Por gentileza, estimado leitor...se você conhece algum destes, olhe para o lado e desconversa. Finge que não identificou. Brincadeiras a parte, a questão aqui é identificar condutas, que no frigir dos ovos todos nós acabamos por incorrer em algum momento da vida profissional, mas que podem ser, em tempos de listas, por questões didáticas, consolidadas nos nossos tipos inesquecíveis, para discutirmos suas características e ainda, os possíveis prejuízos a organização, seus processos e seu ambiente.Seguem então os dez tipos inesquecíveis: 1)	CAFÉ COM LEITE- expressão oriunda de brincadeiras de criança, nas quais existia sempre um que brincava sem sobre ele incidir as regras, geralmente por que era mais novo, o “Café com leite” na organização geralmente é um protegido, por motivos não profissionais, e que mantém sua posição sem pressões, o que redunda em não gozar da confiança dos demais nas sua entregas, com um sério problema de credibilidade.Os possíveis prejuízos desse tipo ideal é ser um peso morto que a organização carrega, e que não pode contar nos levantamentos de força real de trabalho, sob o risco de dar algo para ele e gerar retrabalho. 2)	ENFEITA PAVÃO- esse profissional só se move de sua zona de conforto se aquela ação possibilitar a maximização de sua imagem frente aos superiores. Sempre a busca de aparecer, é um tipo de oportunismo de imagem, que tenta roubar o mérito em seu proveito, priorizando apenas o que dá visibilidade.O grande problema desse profissional é que ele fere o alinhamento estratégico da empresa, alocando forças apenas no que pode ser espalhafatoso, típico, e a organização vive do cotidiano, e não apenas da novidade do dia. 3)	PASSÁBOLA- o famoso passador de bola, esse profissional mantém a sua zona de conforto deslocando as suas atribuições para os outros setores. As organizações sempre tem zonas cinzentas, de papeis indefinidos, e esse profissional tenta, em especial nas tarefas mais espinhosas, se esquivar, explorando essas indefinições.Além de ser um peso morto, pois tem a sua produtividade reduzida por essa atitude, é um profissional que abala as relações, por mexer com a equidade das tarefas atribuídas, o que traz um sentimento de sobrecarga e injustiça, que afeta as relações no ambiente organizacional. 4)	POUCO DESTEMIDO- não resolve, não se posiciona, protela tudo, adia, cozinha e “empurra com a barriga”. Alega ser medo, precaução, mas também tem uma carga de preguiça. É o profissional que não toma as rédeas da tarefa, e quando é o chefe, aí que trava tudo.Essa postura inibe a iniciativa, a eficiência, trazendo também a perda de oportunidades para o setor, favorecendo a mediocridade. Ousar nas organizações é preciso, e ficar encastelado, na sua carapaça, pode não ser fonte de problemas, mas com certeza também inibe os ganhos, razão essencial de um setor produtivo. 5)	PÉ DE BOI- Esse é o carregador de pedra, o pau para toda obra. Assume tudo, o seu e o dos outros, faz com denodo e não reclama, como um bom cabrito que é. Se alguém faz tudo, outros não estão fazendo o seu. Apesar de ser um profissional desejável pela sua dedicação, o aspecto patológico desse tipo ideal é a centralização, que gera dependência, e a sobrecarga de hoje que pode resultar em problemas de relacionamento e de saúde amanhã. 6)	CARONEIRO-especialista em ir na aba do chapéu de alguém, surfa nas ondas, e desenvolveu essa habilidade de ficar quieto no seu canto e saber o momento de colocar o seu nome no trabalho de grupo e se safar. Uma figura típica, bem relacionada, que acaba não fazendo nada, mas que é protegido por todos, e até defendido pelo grupo quando confrontado pela chefia.Um enganador de primeira, esse boa praça da desídia geralmente é carismático e tem liderança, mas pode ser fonte de atritos entre os que não se encantam pelo seu discurso, além de ser mais um peso morto para a organização. 7)	DA LUA-Alheio a tudo, esse profissional é totalmente descontextualizado, estando na organização apenas de “corpo presente”, não tendo a mínima ideia do que acontece e do que lhe cabe, fazendo as coisas no arrasto, se atendo ao mínimo, sem envolvimento ou comprometimento. Geralmente tem sonhos fora da organização e se vê ali de passagem. Além de se enquadrar também na categoria peso morto, pode por essa postura aumentar a taxa de erros nos seus processos, pela sua dissociação em relação a lógica da organização, tendo que ser tutelado, o que onera mais ainda o ambiente organizacional. 8)	PARNASIANO-O rei da regra, burocrático, normativo, preso a detalhes. Um profissional de visão estreita e que só vê a forma da organização, distante da sua essência. E o pior, ele acredita que com isso está fazendo o seu melhor, com um profundo e isolado sendo de dever. Ensimesmado, se prende a segurança das regras para esconder a sua falta de habilidade. Esse profissional é uma cornucópia de geração de custos de transação, onerando as relações, e burocratizando os processos, sem ter alinhamento com os objetivos organizacionais, subvertendo a ordem do que é importante na organização. 9)	PILHADO- esse profissional não é só alarmista, catastrófico...ele é sabido assim pela organização e se torna influenciável por essa característica, de modo que os fazedores de intriga de plantão sabem que se colocar pilha ali, ele toca o dia inteiro. Facilmente manipulável!Essa postura faz com que a organização viva de incêndios, de Fake News, de rompantes, estimulados por esse porta voz do apocalipse, e a estabilidade dos processos, do planejamento estratégico, dos normativos, se vê abalada por esse cenário do problema nosso de cada dia, que existe, é verdade, mas que deve ser tratado em suas reais condições, contextualizado. 10)	SABICHÃO-Sabe tudo, se mete em tudo, tem opinião sobre qualquer assunto, tem as soluções para todos os problemas. Toda organização tem seu sabe-tudo, um profissional que faz questão de meter a sua colher em todos os assuntos. Certamente que a interação e a participação na gestão são desejáveis, mas esse é diferente. Ele detém a verdade, só ele salva. Esse monopólio da solução cria conflitos entre os setores, e ainda, inibe outros mais tímidos de apontar questões em relação as situações postas, sendo na verdade uma forma de domínio do discurso da organização, que precisa, diante da incerteza, da soma de visões para se proteger de situações que uma mente só, por mais brilhante que seja, pode não detectar.Essa lista é infinita, e esse caleidoscópio de características organizado em tipos ideais faz parte da natureza humana, e a organização é antes de tudo fruto dessas interações. É preciso entender as carências, as frustrações, os processos de vida e as limitações que levam ao acentuado dessas características em pessoas reais, para poder trabalhar com estas na gestão de pessoas, não apenas pela desvalorização dessas condutas, simplesmente, mas para entender o que na cultura da organização está causando esse processo, em especial quando ele desponta muito forte no horizonte.

Meu tipo profissional inesquecível

O lançamento recente de “O Rei Leão” (The Lion King, EUA, 2019), uma versão Live Action (classificação polêmica, pois não tem atores humanos) do sucesso de um quarto de século atrás, trouxe de novo o universo mágico da savana africana, nas músicas e nos cenários, tendo como centro a trajetória desse “Rei dos animais” no chamado ciclo da vida. &#13;
O leão como animal, é o predador por excelência, e imponente dominou durante muito tempo as savanas africanas, vivendo em grupos capitaneados por um macho da espécie, e estes animais se organizam de tal forma que demarcam e defendem o seu território de caça, atividade essa que é feita em conjunto, inclusive com a participação das leoas, a contrário do que pensa o senso comum.&#13;
A nossa visão antropomórfica faz ver ali naquele felino macho uma coroa de reis do passado, e a nossa imaturidade como espécie coloca ele como alvo de caçadas sustentadas pelo prazer, na ostentação de fotos ainda lamentáveis do produto dessas caçadas nas redes sociais em pleno século XXI, que terminam por reduzir a população de um animal que tem muito a nos ensinar, em especial na vida administrativa.&#13;
Nas organizações, que são verdadeiras selvas, temos também nossos leões e leoas. Profissionais destemidos, obstinados, que lutam pela sobrevivência e pela defesa de seu território. Rugem, atacam e articulam seu grupo para a manutenção de seus objetivos. Andam por aí esses grandes felinos humanos, alguns empregados, outros a busca de recolocação.&#13;
A questão é que ao admitir um desses em nossa organização, teremos muitos ganhos, por lograr uma força de trabalho qualificada, motivada e que resulta em entregas. Mas como o Leão, precisamos dar a ele um território, uma savana, para que ele, com certa autonomia, administre e apresente seus resultados. Lidar com pessoas capacitadas como subordinadas é uma arte sempre necessária. &#13;
Não adianta contratar leões para fazê-los amargar em uma jaula. Tratá-los como em um circo, amestrados, respondendo ao chicote e fazendo a alegria da criançada. Para isso, busque as hienas... As organizações precisam de leões para serem profissionais extrassérie, que façam a diferença, que enfrentem os desafios mais complexos. Mas para isso, é preciso desapego, deixá-los sair a sua caçada, a sua maneira, conduzindo o seu grupo, com autonomia, com liderança, e com uma forma específica de prestação de contas de suas atividades. Confiança e Accountability. &#13;
No ciclo de vida das empresas, os momentos de maior sucesso e de saída dos maiores fracassos contam com a participação desses leões, que merecem uma remuneração adequada e competitiva, é fato, mas que precisam mais do que isso. Precisam sim de espaços nos quais desenvolvam ainda mais as suas habilidades, em um movimento que reverte para o aprimoramento da organização, se for bem concatenado pela alta administração.&#13;
Se a alta administração precisa de hienas sorridentes ou antílopes conformes, não busque o leão. Mas se precisa de leões e leoas para impulsionar seus negócios diante dos riscos e obstáculos, em equipes de alto desempenho, saiba que a estes cabe um tratamento diferente, com espaço para caçar e crescer, formando novos leões e leoas em um ciclo sem fim.

Leões, espaços e savanas

Joaquim era gestor de pagamento de uma grande organização pública. Servidor cioso e dedicado, terminava por ter que delegar muito, frente ao volume da folha de servidores, e apesar de suas conferências, não se sentia confiante das impropriedades, temendo todos os dias, na hora de dormir, ser responsabilizado por alguma irregularidade que ele não conseguisse detectar. &#13;
Seus temores um dia se realizaram, e fruto de uma denúncia, descobriu-se um esquema fraudulento capitaneado por um de seus funcionários, o que gerou um processo de investigação policial, condenações, e após esse moroso e desgastante caminho, provou-se a inocência de Joaquim na condição de chefe do setor&#13;
Sem clima para continuar naquela organização, Joaquim obtém a sua movimentação para outra unidade, de tamanho menor, intensiva em aquisições, localizada em outra cidade. Ao chegar lá, escaldado das situações sofridas em sua última ocupação, Joaquim passa a se deter nas conversas, do cafezinho ao almoço, em convencer os colegas dos riscos do processo de pagamento de pessoal, traumatizado pelo ocorrido, esquecido de que na nova unidade a folha era diminuta, mas o volume de compras era considerável, contaminando a muitos incautos com a sua paranóia.&#13;
Joaquim não é uma exceção. Escândalos, investigações, auditorias, ações decorrentes de irregularidades sistêmicas e que vem à tona, traumatizam os agentes públicos, de dentro e de fora da organização, alterando a chamada percepção de riscos, saindo de uma racionalidade mais pragmática para uma linha mais subjetiva, focada em apenas alguns aspectos da gestão. &#13;
Estudiosos da chamada economia comportamental indicam que nosso cérebro tem um lado subjetivo, que reage de forma imediata, que nos serviu como mecanismo de defesa diante de situações que não podíamos parar para pensar e analisar, como o ataque de animais iminente. Mas tem também um outro lado, que decompõe e analisa antes de decidir, em competências que se tornam a cada dia mais uteis ao ser humano na sociedade.&#13;
Esse lado intuitivo, quando se trata da percepção do que é risco, é permeado pelo medo, pelos traumas, pelas situações ocorridas e que causaram danos, enquanto o outro busca medir, sopesar, e olhar os riscos pelas suas dimensões clássicas, de probabilidade e de impacto nos objetivos.&#13;
Os gestores, decisores de toda ordem, operam nessas duas frequências, recorrendo a mecanismos sistemáticos para a identificação e avaliação dos riscos à gestão, mas também sintonizando com aspectos mais intuitivos, que não são de todo negativos, mas que não podem tomar conta do processo, pelas deficiências que se apresentam nessa abordagem. &#13;
A análise intuitiva de forma predominante é prejudicial na medida que se dissocia da realidade, vinculando uma matriz de fontes de riscos que se materializaram em outros contextos para aquela nova organização, o que a sistematização permite blindar, pela possibilidade de decompor e analisar os fatores de risco de cada processo.&#13;
O Joaquim do exemplo tenta, pelo seu “estresse pós-traumático (1)”, transmutar os riscos de uma gestão intensiva de pagamento de pessoal, com transações afetas a pessoas físicas, com parcelas vinculadas a normativos específicos, para uma organização intensiva em aquisições, com outros fatores que podem afetar o atingimento de objetivos. &#13;
A falta de uma gestão de riscos sistemática, de conhecimento dos processos da organização, da melhor maneira de lidar com eles quando o assunto é riscos, conduz a percepções errôneas, a autoenganos que terminam por onerar controles desnecessários e a não impedir a manifestação de problemas, em uma sensação de segurança derivada da falta de conhecimento da organização em seus múltiplos aspectos.&#13;
A intuição, como característica humana, é desejável, e já nos salvou no passado, e continua nos ajudando em nossos desafios cotidianos. Mas precisa ser sopesada por análises sistemáticas, com uma racionalidade de decomposição e valoração, frente a evidências, o que é um fator de força na implementação e na avaliação da gestão de riscos de uma organização, para que visões pessoais não distorçam sobremaneira esse processo.&#13;
Auditores, gestores, todos estão sujeitos as agruras desse estresse pós traumático diante de ações no combate a corrupção. Dores que devem conduzir a lições de todos, mas lições que sejam objeto de um entendimento mais aprofundado do que aconteceu, e o que se deve fazer doravante, para que aquelas coisas não aconteçam mais, observado sempre o contexto de cada organização. &#13;
(1)	O presente artigo pega uma carona no conceito de transtorno do estresse pós-traumático (TEPT), que se caracteriza por sintomas físicos, psíquicos e emocionais derivados do paciente ter sido vítima ou presenciado de atos violentos.

Estresse pós-traumático de corrupção

O custo invisível de tratar o capital intangível como impressão



Existe um custo em medir valor por impressão. E ele é cobrado no pior momento possível: na hora da transição.



Toda empresa madura chega a um ponto em que alguém sai. Um sócio se aposenta. Um fundador vende. Um executivo-chave troca de cargo, ou simplesmente decide que cumpriu sua fase. É nesse momento que uma verdade desconfortável aparece na sala — boa parte do valor daquele negócio nunca esteve nos sistemas, nos processos ou no produto.



Estava na pessoa.



Na confiança que ela construiu cliente por cliente. Na rede que ela mantinha por reciprocidade silenciosa, sem CRM. No julgamento que só ela tinha, refinado por anos de decisões difíceis que ninguém mais viveu daquele jeito.



Quando esse valor nunca foi medido, ele não pode ser transferido. E o que não se transfere, evapora.



<h2 class="wp-block-heading">A subjetividade como padrão</h2>



A raiz do problema é um hábito que ninguém questiona. Tratamos reputação, influência e relações como coisas intuitivas demais para serem medidas. Aceitamos que esse tipo de capital se sente, mas não se mede — e essa aceitação tem preço.



O preço mais óbvio é a precificação errada. Quem não consegue demonstrar o próprio valor é avaliado abaixo dele. Acontece todos os dias, em todas as mesas de negociação em que alguém entrega expertise sem âncora própria para defendê-la.



Mas existe um segundo custo, mais silencioso e mais caro. A não-transferência.



O patrimônio financeiro tem herdeiro. Tem escritura, contrato, registro. Você passa adiante e ele chega no outro lado preservado. O capital intangível, do jeito que é tratado hoje, não tem nada disso. Ele vive na memória de quem o construiu. E some quando essa pessoa sai da sala.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa na prática</h2>



Para um fundador, isso aparece na hora da venda. O comprador sabe — mesmo que não diga em voz alta — que parte do valor do negócio anda sobre duas pernas e vai embora junto com você. Então paga menos. O que parecia força (a empresa sou eu) vira fragilidade na mesa de negociação, porque valor concentrado e não transferível é lido como risco, não como ativo.



Para uma organização, aparece na sucessão. Planos de sucessão costumam ser construídos sobre intuição — fulano está pronto, ciclano tem o perfil. Sem medida real do capital intangível de quem sai e de quem entra, sucessão vira aposta, não decisão.



E para o profissional sênior, aparece em cada negociação em que ele aceita menos do que vale, porque não tem como demonstrar o que construiu. A cada vez que isso acontece, a referência da próxima conversa cai. Chamo essa erosão lenta de Depreciação Silenciosa — a perda que acontece sem extrato, sem alarme, sobre o ativo mais valioso de uma carreira.



<h2 class="wp-block-heading">O caminho de saída</h2>



A boa notícia — e ela importa — é que o capital intangível não é, de fato, imensurável. Ele só nunca teve a disciplina certa.



As grandes empresas provaram isso há tempos. Marca, conhecimento e relações deixaram de ser impressão e viraram ativo medido, governado e auditado. A mesma transição se aplica à pessoa. Ao fundador.



Medir o capital intangível em dimensões claras — identidade, influência, legado — transforma impressão em evidência. E o que vira evidência pode, enfim, ser protegido, demonstrado e transferido.



É exatamente para isso que o <a href="https://tamisaito.com/custo-do-invisivel">FlowScore™</a> existe.



Porque o que não tem medida não tem herdeiro. E o que você construiu merece mais do que evaporar na primeira transição.

O que não tem medida não tem herdeiro

A proteção da marca no INPI deixou de ser uma preocupação exclusiva do departamento jurídico e passou a integrar a estratégia central de gestão empresarial. Em mercados competitivos, a marca representa reputação, confiança, diferenciação econômica e um ativo intangível capaz de influenciar decisões de consumidores, investidores e parceiros.Empresas que negligenciam o registro de marca no INPI assumem riscos jurídicos e financeiros relevantes: perda do direito de uso do nome comercial, disputas judiciais, necessidade de rebranding e destruição de valor construído ao longo de anos.Para administradores e líderes organizacionais, compreender a proteção marcária significa compreender governança, prevenção de riscos e gestão eficiente de ativos intangíveis.Definição jurídico-administrativa e fundamento teórico da proteção de marcaA marca é um sinal distintivo utilizado para identificar produtos ou serviços e diferenciá-los de concorrentes. No Brasil, sua proteção ocorre principalmente por meio do registro concedido pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), garantindo ao titular o direito de uso exclusivo dentro do território nacional, conforme a legislação de propriedade industrial.Do ponto de vista administrativo, a marca funciona como capital estratégico. Ela concentra elementos econômicos, psicológicos e institucionais: percepção de qualidade, memória do consumidor, confiança e posicionamento competitivo.A economia comportamental demonstra que consumidores frequentemente tomam decisões baseadas em atalhos cognitivos. A marca reduz incertezas e funciona como mecanismo de confiança. Por isso, uma empresa pode perder não apenas um nome, mas uma construção simbólica acumulada.Como observava Immanuel Kant, “o esclarecimento é a saída do homem de sua menoridade”. No ambiente corporativo, essa ideia pode ser aplicada à maturidade decisória: gestores esclarecidos tratam ativos intangíveis como patrimônio estratégico, não como simples elementos visuais.Metodologia e recorte analíticoA análise da proteção da marca no INPI combina abordagem:Dogmática jurídica, considerando a legislação brasileira de propriedade industrial;Crítica aplicada à gestão, avaliando impactos sobre estratégia empresarial;Institucional, observando a relação entre inovação, concorrência e segurança jurídica;Comportamental, analisando como marcas influenciam percepção, confiança e escolha econômica.&nbsp;O problema central é compreender como a ausência de planejamento jurídico pode transformar um ativo empresarial em uma vulnerabilidade estratégica.Critérios práticos, impactos e elegibilidade para proteção da marcaA proteção da marca no INPI deve ser considerada especialmente quando:A empresa utiliza nome comercial próprio há anos;Existe investimento em publicidade, marketing ou construção de reputação;Há expansão para novos mercados ou regiões;A organização pretende criar franquias, licenciamento ou novos produtos;Existe risco de concorrentes utilizarem sinais semelhantes;A marca representa parcela relevante do valor percebido pelo consumidor.&nbsp;Os principais impactos administrativos são:Maior segurança para investimentos em marketing;Redução de conflitos com concorrentes;Fortalecimento do valor patrimonial da empresa;Facilidade para contratos de franquia, parceria e licenciamento;Proteção contra apropriação indevida da identidade empresarial.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO registro de marca no INPI não representa uma proteção absoluta. Existem limites jurídicos importantes.Entre os principais riscos estão:Escolha de marca semelhante a outra já registrada;Falta de acompanhamento de novos pedidos apresentados por terceiros;Registro em classe inadequada de produtos ou serviços;Uso de marca sem observar limites territoriais e jurídicos;Confusão entre nome empresarial, domínio de internet e marca registrada.&nbsp;A legislação brasileira também impede o registro de determinados sinais, como aqueles sem capacidade distintiva ou que violem restrições legais.A gestão equivocada da propriedade intelectual revela um problema comum nas organizações: decisões estratégicas tomadas sem integração entre jurídico, marketing e administração.Michel Foucault analisava como instituições organizam relações de poder e controle. No ambiente empresarial, a propriedade intelectual representa uma forma legítima de proteção do conhecimento, da identidade e da capacidade competitiva.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência brasileira demonstra que conflitos envolvendo marcas ultrapassam questões formais e alcançam aspectos econômicos e concorrenciais.O Superior Tribunal de Justiça possui entendimento consolidado de que a proteção marcária deve considerar a possibilidade de confusão ou associação indevida entre sinais semelhantes, especialmente quando há risco de aproveitamento parasitário da reputação construída por outra empresa.O STF também reconhece a relevância constitucional da proteção à propriedade industrial como instrumento de incentivo à inovação e desenvolvimento econômico.Na prática empresarial, essas decisões indicam que gestores devem tratar a marca como ativo jurídico estratégico. A ausência de registro pode comprometer contratos, investimentos publicitários e operações de expansão.Uma frase jurídica aplicável ao tema pode ser sintetizada:> “A empresa que constrói valor sem proteger juridicamente sua identidade cria patrimônio para terceiros.”&nbsp;Segundo Northon Salomão de Oliveira, o ponto de inflexão entre a tese da livre concorrência e a síntese da proteção estratégica está na compreensão de que a segurança jurídica não limita a inovação empresarial; ela cria condições para que a inovação sobreviva.Análise comparada internacionalEm mercados desenvolvidos, a proteção de marcas é tratada como parte da governança corporativa.Nos Estados Unidos, o sistema administrado pelo United States Patent and Trademark Office valoriza o registro como instrumento de fortalecimento econômico e prevenção de conflitos.Na União Europeia, o sistema de marca da European Union Intellectual Property Office permite proteção ampla para empresas que atuam em múltiplos países.A lógica internacional é semelhante: marcas fortes precisam de proteção jurídica proporcional ao valor econômico que representam.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosUma startup de tecnologia investe cinco anos na construção de uma plataforma digital, cria identidade visual, campanhas publicitárias e conquista milhares de usuários. Porém, descobre que outra empresa registrou anteriormente nome semelhante no INPI.O resultado pode envolver:Mudança completa de identidade visual;Perda de reconhecimento de mercado;Custos jurídicos;Redução de confiança dos clientes.&nbsp;Em outro cenário, uma empresa familiar registra sua marca antes da expansão nacional. Anos depois, consegue transformar o nome em ativo negociável por meio de franquias e contratos de licenciamento.A diferença entre os dois casos não está apenas no direito, mas na qualidade da decisão estratégica.Como afirmou Leonardo da Vinci, “a simplicidade é o último grau de sofisticação”. No contexto empresarial, uma medida aparentemente simples, como registrar uma marca, pode evitar complexos problemas futuros.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalGestores podem estruturar uma política eficiente de proteção marcária:1. Realizar pesquisa prévia no INPIVerificar se existem marcas semelhantes registradas ou em processo de registro.&nbsp;2. Definir corretamente a classe de atuaçãoA proteção deve abranger os produtos e serviços realmente explorados pela empresa.&nbsp;3. Integrar jurídico e estratégia empresarialO departamento jurídico deve atuar junto ao marketing e à inovação.&nbsp;4. Monitorar novos pedidos de registroA proteção exige acompanhamento contínuo.&nbsp;5. Incluir propriedade intelectual na governança corporativaMarcas devem ser tratadas como ativos financeiros e estratégicos.&nbsp;6. Planejar expansão internacionalEmpresas globais precisam avaliar proteção em diferentes jurisdições.&nbsp;Síntese dialética: entre liberdade econômica e proteção estratégicaA tese defende que o mercado deve permanecer aberto, permitindo competição e inovação.A antítese surge quando a ausência de proteção jurídica permite que concorrentes se apropriem de investimentos realizados por terceiros, criando insegurança econômica.A síntese revela que a verdadeira eficiência empresarial depende do equilíbrio: concorrência livre, porém dentro de regras capazes de proteger criação, reputação e investimento.A marca não deve ser vista apenas como símbolo comercial. Ela é uma combinação de direito, economia comportamental, psicologia do consumidor e estratégia organizacional.ConclusãoA proteção da marca no INPI é uma decisão de governança empresarial. Empresas que registram e administram seus ativos intangíveis reduzem riscos, fortalecem sua posição competitiva e aumentam sua capacidade de crescimento.No ambiente contemporâneo, onde reputação e confiança possuem valor econômico crescente, proteger uma marca significa proteger uma parte essencial da própria empresa. O gestor estratégico compreende que a prevenção jurídica não é um custo burocrático, mas uma ferramenta de criação e preservação de valor.

Registro de marca no INPI: proteção estratégica, risco empresarial e governança para gestores

Quando todo ebook puder ser ouvido, a voz vai deixar de ser detalhe



A expansão do mercado de áudio já começou. Plataformas de leitura em voz alta, vozes neurais e ferramentas como o ElevenReader estão aproximando o ebook do áudio de um jeito mais simples, mais barato e mais escalável. A parceria anunciada entre Bookwire e ElevenLabs segue exatamente essa direção: levar catálogos de ebooks para o áudio dentro do ElevenReader, em mais de uma dezena de idiomas, incluindo português. A própria ElevenLabs afirma que apenas cerca de 5% dos livros publicados existem hoje em áudio.



Para quem trabalha com catálogo, essa conta chama atenção. Produzir um audiolivro com narrador, estúdio, direção, edição e revisão custa tempo e dinheiro. Por isso, muitos títulos nunca chegam ao formato. Não porque não tenham valor, mas porque o investimento não fecha. Fundo de catálogo, obras técnicas, títulos de nicho e livros com menor previsão de venda acabam ficando presos ao texto, mesmo quando poderiam encontrar novos leitores pela escuta.



<h2 class="wp-block-heading">O cenário brasileiro: Espaço para crescer</h2>



No Brasil, essa discussão fica ainda mais concreta. Segundo a pesquisa Conteúdo Digital do Setor Editorial Brasileiro – Ano-base 2024, o país tinha um acervo digital de 135 mil títulos, mas só 9% desse acervo estava em áudio. Entre os lançamentos digitais de 2024, o áudio representou 21%, com crescimento de 4 pontos percentuais em relação ao ano anterior.



O dado mostra avanço, mas também mostra o tamanho do espaço que ainda existe.



A leitura em voz alta por IA pode ajudar a ocupar parte desse espaço. Ela amplia acesso, dá mais vida ao catálogo e permite que um leitor transforme um ebook em companhia durante deslocamentos, tarefas domésticas, caminhada ou qualquer intervalo em que a leitura na tela não cabe. A Audio Publishers Association aponta que 86% dos ouvintes valorizam audiolivros porque conseguem fazer outras atividades enquanto escutam, 84% porque podem ouvir em movimento e 70% porque veem o formato como alternativa ao tempo de tela.



A tecnologia não avança só porque é nova. Ela avança porque encaixa em hábitos que já existem.



Mas existe uma diferença grande entre ouvir um ebook convertido em áudio e ouvir um audiolivro pensado como experiência sonora.



<h2 class="wp-block-heading">A voz humana ainda pesa na experiência</h2>



A voz sintética pode entregar clareza, disponibilidade e escala. Já uma boa narração humana entrega outra coisa. Entrega leitura de cena, intenção, pausa, desconforto, humor, tensão. Entrega escolhas que não estão escritas, mas aparecem quando alguém entende o texto antes de narrar. Em alguns livros, essa camada muda tudo.



Quem escuta audiolivro percebe rápido quando a voz não combina. Uma entonação artificial cansa. Uma pausa fora do lugar quebra a frase. Uma emoção exagerada tira o leitor da história. Uma voz neutra demais pode até funcionar em certos conteúdos, mas esvazia outros. A ElevenLabs cita uma pesquisa própria dizendo que 74% dos ouvintes já abandonaram um audiolivro no último ano por causa da voz do narrador. O número vem de uma empresa interessada nesse mercado, então precisa ser lido com cuidado, mas toca em uma verdade fácil de reconhecer: a voz pode aproximar ou afastar.



Esse talvez seja o ponto mais delicado para editoras, autores e plataformas. A IA resolve um problema de escala, mas não resolve sozinha o problema da experiência.



<h2 class="wp-block-heading">Nos Estados Unidos, a IA ainda é pequena no áudio</h2>



Nos Estados Unidos, onde o mercado de áudio é muito mais maduro, os dados também pedem calma. A APA registrou US$ 2,43 bilhões em receita de audiolivros em 2025, alta de 9% sobre o ano anterior, com mais de 750 mil títulos ativos. Ao mesmo tempo, os audiolivros narrados por IA ainda representaram só 0,03% da receita, e apenas 16% dos ouvintes disseram já ter escutado um título com voz de IA.



Ou seja: o áudio cresce. A IA avança. Mas o mercado ainda está aprendendo onde esse recurso realmente faz sentido.



Para mim, o caminho mais honesto é não colocar tudo dentro da mesma palavra. Um audiolivro narrado por humanos tem um tipo de valor. Um ebook com leitura em voz alta tem outro. Vozes sintéticas podem ser muito úteis para acessibilidade, experimentação, fundo de catálogo e ampliação de alcance. Também podem frustrar quando entram em obras que pedem interpretação, presença ou delicadeza.



O desafio daqui para frente será menos tecnológico do que editorial.



Será preciso decidir quais livros merecem produção humana, quais podem ganhar uma versão assistida, quais se beneficiam de personalização de voz e como comunicar isso ao leitor sem criar confusão. O público pode aceitar melhor uma voz sintética quando entende o que está consumindo. O problema começa quando uma experiência automatizada tenta se apresentar como se tivesse o mesmo trabalho artístico de uma narração dirigida.



A chegada das vozes neurais ao livro não diminui automaticamente o valor dos narradores. Pode, inclusive, deixar esse valor mais claro.



Se qualquer texto puder ser ouvido, não basta perguntar quais livros vão virar áudio. A pergunta mais difícil passa a ser: Quais histórias precisam de uma voz escolhida com cuidado?

Entre a assertividade e a consultividade

Marcus Braga

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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