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Devido à diversificação dos negócios, as empresas se veem em um ambiente onde a complexidade e a dinamicidade nos processos empresariais está aumentando cada vez mais. Sendo assim, as organizações, para se manterem competitivas no mercado, precisam contar com gerenciamento adequado de seus recursos, dados e procedimentos.
Para atender a essas demandas, as empresas podem utilizar softwares que disponibilizem informações atualizadas e consistentes e que processem dados de diversos setores. Essas são funções básicas dos sistemas integrados de gestão empresarial, os sistemas ERP. Sistema ERP (Enterprises Resource Planning) pode ser entendido como um sistema de gestão empresarial. Permite que diferentes unidades da organização tenham acesso a informações de diferentes transações do negócio.
O ERP E SUA FUNÇÃO
Os sistemas de ERP mostram vários tipos de produtos e de concepções, o que significa que existem estilos diferentes ou modelos básicos de criação de produtos. Esses modelos diferem não só pelo tipo de módulos objetos e quantidade, mas também pela lógica utilizada na implantação dos projetos. A implantação do software depende da natureza e características das atividades para as quais o produto foi originalmente idealizado, ou seja, indústria, comércio, serviços.
Os sistemas de ERP possuem conjuntos básicos de módulos, como relações de atividades fins e atividades meio. Esses dois conjuntos interligados e suportados por plataforma de dados formam a estrutura básica do sistema de ERP que deve conjeturar as políticas e estratégias do negócio.
ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO
A inserção do sistema ERP é composta pelas seguintes fases:
1) Mapeamento de processos atuais: Nessa fase, é necessário analisar todos os processos a fim de minimizar os problemas e identificar melhorias. É importante que os processos sejam entendidos por todos e bem detalhados.
2) Seleção do sistema ERP: Deve ser escolhido o ERP que melhor se adapte as necessidades e integre as características da empresa.
3) Decisão da Compra: Quando a empresa decide utilizar um sistema ERP, esperam obter diversos benefícios, como o controle sobre os processos da empresa, a redução de custos de informática e o acesso a informação de qualidade. Mas nessa fase, deve-se considerar os custos para a implantação, o tempo de aprendizado, resistência por parte de alguns colaboradores, entre outras.
4) Revisão e adequação dos processos operacionais à nova realidade sistêmica: Deve-se avaliar, nessa fase, as especialidades de cada processo que não serão atendidos, e, após identificados, encontrar a melhor alternativa.
5) Implantação: Existem três estratégias para se implantar o ERP na empresa. A substituição total e conjunta (Big Bang) – todos os sistemas são substituídos por um único sistema ERP; Estratégia de Franquias (Franchising) – sistemas de ERP independentes são instalados em cada unidade da organização; Método &#8220;Slam-dunck&#8221; – o ERP substitui um legado em apenas processos chaves.
A implantação de um ERP compreende três etapas, são elas: pré-implantação (tem como principal função a tomada de decisão quanto a implantação do sistema, bem como são definidos os software, hardware e os parceiros de implantação. Na próxima etapa, a de implantação, são definidos os processos de negócio da empresa e a utilização do sistema pelos colaboradores da organização. E na etapa de pós-implantação, é esperado que a empresa disfrute dos novos processos e passe a aumentar sua renda.
6) Treinamento: É muito importante que a empresa conceda treinamento aos colaboradores. Essa etapa deve ser bem planejada e demanda custos altos e tempo.
7) Auditoria operacional e manualização sistêmica: Seu objetivo de examinar as características de segurança para determinar se está sendo mantida a integridade das informações da empresa.
A adoção do sistema ERP pode apresentar vantagens como auxiliar na comunicação interna; Agilizar na execução de processos; Auxiliar na tomada de decisões; Diminuir o tempo de entrega dos produtos e serviços; Diminuir a quantidade de processos internos.
Além das vantagens, é possível elencar algumas desvantagens, como: Demora na implantação; Demanda um custo expressivo; Riscos de prejuízos financeiros; resistência ao novo por parte dos colaboradores; Pode-se detectar, após algum tempo, que a solução não é a mais apropriada para a empresa; adaptação e treinamentos que também demandam custo para a instituição.
Segue abaixo, os fatores críticos de sucesso na implantação de um ERP:
Alto custo com implantação
Interligação de processos e departamentos
Colaboração dos funcionários da empresa
Integração de todos os processos no ERP
Treinamento e Comunicação
Remodelagem dos processos
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Levando em consideração as transformações competitivas do mercado, as empresas estão se vendo forçadas a buscar alternativas para encarar essas mudanças. E partindo do princípio que é necessário redesenhar os processos da empresa e ter segurança e confiabilidade nos serviços da organização, a implantação de sistemas integrados de gestão começa a ser considerada uma oportunidade de negócio.
Referências
ALECRIM, Emerson. O que é ERP(Enterprise Resource Planning). Info Webster. 2010. Disponível em .Acesso em 29/11/2012
GATES, Bill. A empresa na velocidade do pensamento: com um sistema nervoso digital. São Paulo: Companhia das Letras, 1999.
JUNIOR. Cícero Caiçara. Sistemas Integrados de Gestão ERP. Uma abordagem gerencial. Editora Ibex. Curitiba PR, 2008
OLIVEIRA, Lindomar Subtil de. Um estudo sobre a implantação de sistemas ERP: pesquisa realizada em grandes empresas industriais. 2012. Disponível em: . Acesso: 29/11/2012
SANTOS, Aldemar de Araújo. Informática na empresa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
VERAS, Manoel. Aderência de Sistemas ERP . 2009. Disponível em . Acesso em 29/11/2012.

ERP - Enterprises Resource Planning

Devido à diversificação dos negócios, as empresas se veem em um ambiente onde a complexidade e a dinamicidade nos processos empresariais está aumentando cada vez mais. Sendo assim, as organizações, para se manterem competitivas no mercado, precisam contar com gerenciamento adequado de seus recursos, dados e procedimentos. Para atender a essas demandas, as empresas podem [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

As empresas buscam profissionais com conhecimento técnico para fazer parte da organização, mas nem sempre essas pessoas estão preparadas para enfrentar dificuldades de ordem comportamental. Com base nisso, as empresas veem dando ênfase às competências comportamentais e incorporando processos de avaliação com foco em competências.
 
COMPETÊNCIAS
Competência é um conjunto de habilidades, atitudes e comportamentos específicos que diferenciam as pessoas em termos de qualidade, habilidade e resultados (RABAGLIO, 2006). Percebemos que uma pessoa tem um bom desempenho, quando utiliza os conhecimentos necessários e as habilidades e atitudes essenciais para a execução de suas atividades. Essas definições nos remetem ao CHA que constitui o Conhecimento (saber), Habilidade (saber fazer) e Atitude (querer fazer).
Percebe-se que muitos profissionais, quando aprendem algo novo, não colocam esse conhecimento em prática, lhe faltam atitude. Como exemplos de atitudes, podemos destacar a iniciativa, flexibilidade, criatividade, empreendedorismo e planejamento que são diferenciadas e levam a resultados distintos. Muitas vezes o conhecimento técnico não é determinante para o bom desenvolvimento das atividades, é necessário que o profissional possua competências comportamentais. O perfil comportamental é o diferencial competitivo de cada profissional e de cada pessoa (RABAGLIO, 2006). Com tudo isso, entendemos que devemos ter um bom conhecimento técnico e um perfil comportamental estruturado para aumentarmos as possibilidades de sucesso na carreira profissional e na vida.
 MAPEAR COMPETÊNCIAS
Identificar competências técnicas e comportamentais, que são pré-requisito para alcançar as estratégias da empresa, pode ser entendido como Mapeamento de Competências.
A empresa utiliza a prática de mapear competências para garantir que todos os colaboradores estejam trabalhando em prol do mesmo objetivo. Para isso, é necessário que os colaboradores tenham perfil adequado para o desempenho de suas atividades.
Mas a realidade nas empresas hoje é que a maioria dos funcionários não é selecionada com critérios estabelecidos, por essa razão muitas pessoas estão fora do perfil desejado para o cargo, necessitando de Desenvolvimento de Competências. É nesse momento que as Ferramentas de Avaliação com foco em Competências ganham importância, pois ajudarão a identificar quais as competências devem ser priorizadas e desenvolvidas para o sucesso do cargo.
Para mapear os perfis de competências precisamos, primeiramente, pesquisar os Indicadores de Competência, pois, é através dos indicadores que chegamos às Competências Técnicas e Comportamentais. Precisamos de todas as informações sobre o cargo para verificarmos quais as habilidades, conhecimentos e atitudes são necessários.
A descrição de cargos traz informações importantes, cada informação de uma descrição de cargo sugere várias Competências Comportamentais e Técnicas. Os indicadores considerados importantes para extrair o Mapeamento do Perfil de Competências são: descrição do cargo, desafios mais significativos do cargo, cultura da equipe, missão da equipe e padrão de atendimento a clientes internos.
O segundo passo, para mapear os perfis de competência, consiste em agrupar as competências comportamentais. As competências podem ser reunidas em pequenos grupos para facilitar a criação de Ferramentas de Avaliação.
O terceiro passo consiste em definir as Competências Técnicas e Comportamentais, levando em consideração que Conhecimento e Habilidades referem-se a Competências Técnicas do cargo, o "C" e o "H" do CHA. E, Atitudes são as Competências Comportamentais, o "A" do CHA.
Após a finalização do 3º passo, o perfil de competências técnicas e comportamentais do cargo, está concluído. Esta ferramenta será o alicerce para a Gestão por competências, pois todas as ferramentas de seleção, avaliação e treinamento serão desenvolvidas com base nessa ferramenta.
REFERÊNCIAS
RABALGIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2004.

Avaliação com Foco em Competências

Hoje, as empresas entendem a necessidade de ter qualidade e excelência na prestação de serviços. Por isso, o vendedor deve possuir características diferenciadas e conhecer o negócio onde está atuando.
A Gestão de Vendas pode ser entendida como uma ferramenta que deve ser utilizada com a finalidade promocional, pois a mesma se envolve com a propaganda, promoção de vendas, relações públicas.
Diante do cenário de diversidade que acompanhamos, o vendedor deve saber lidar com as mudanças que ocorrem no perfil dos clientes, pois hoje o cliente compra solução.
CONHECIMENTO DE VENDAS
O conhecimento de vendas pode ser obtido de duas formas: através de treinamentos e através da experiência. Muitas empresas oferecem aos seus funcionários treinamentos para capacitá-los e aumentar o número de vendas, mas para um principiante o melhor treinamento é a experiência. Apenas a experiência de vendas em si proporciona um feedback direto sobre como agir numa determinada situação.
Conhecer mais acerca do produto e da empresa em que o vendedor atua pode aumentar a confiança na hora da venda. O comprador ficará muito mais seguro de saber que está sendo atendido por um vendedor que tem conhecimento do produto. O conhecimento constrói os relacionamentos e representa vendas e dinheiro para o vendedor.
O vendedor deve ter conhecimento sobre o cliente, a pessoa que está comprando o seu produto, bem como sobre as empresas e revendedores. A propaganda ajuda os profissionais de vendas, pois é o principal componente do esforço promocional de uma empresa.
O desenvolvimento e o momento de uma campanha publicitária para um produto ou serviço são decididos pelo departamento publicitário da empresa ou por uma agência de publicidade externa. Há seis tipos básicos de programas publicitários que uma empresa pode usar: nacional, varejo, cooperativo, comercial, industrial e mala direta.
A promoção de vendas pode ser dividida em promoção de vendas para consumidores e comerciais. A promoção de vendas para consumidores inclui amostras grátis, cupons de descontos, concursos e demonstrações para os consumidores. A promoção de vendas comerciais encoraja os revendedores a comprarem e venderem agressivamente os produtos de um fabricante, oferecendo incentivos como concursos, exposições, preços especiais de compra e mercadoria grátis.
O vendedor deve conhecer seus próprios produtos, as políticas de créditos e serviços de sua empresa e o preço desses produtos. Precisa conhecer também o que a concorrência está fazendo em cada uma dessas áreas.
Estamos em uma era em que a estratégia empresarial se apoia em eficiência, e isso pode criar ou desfazer um negócio. Ao mesmo tempo em que a tecnologia resolve problemas, apresenta novas oportunidades. O uso da Internet é uma grande ajuda para os profissionais de vendas. E trata-se de um grande instrumento de vendas se esses profissionais aprenderem a utilizá-la em todo o seu potencial.
ADMINISTRAÇAO DO TEMPO E TERRITÓRIO
Um território de vendas compreende um grupo de clientes ou uma área geográfica atribuídos ao profissional de vendas. Conforme pesquisas realizadas, a administração do tempo e território é o fator mais importante em vendas. Os territórios de vendas são estabelecidos para obter cobertura total de vendas, estabelecer as responsabilidades de cada profissional de vendas, avaliar o desempenho, melhorar os relacionamentos com os clientes, reduzir as despesas de vendas, permitir melhor ajuste entre o profissional de vendas e as necessidades do cliente.
Para o profissional de vendas, a administração do tempo e de território é um processo contínuo de planejamento que deve ser executado e avaliado. Alguns elementos explicam o processo de administração do território como: Cotas de vendas do território do profissional, análise das cotas, definição de objetivos e cotas de vendas para as cotas, gastos de tempo no território, planejamento das vendas ao cliente, agendamento, itinerário e avaliação do território e do cliente. Esses elementos formam um fluxo que serve como um guia para o profissional de vendas.
Para que o profissional tenha êxito na administração de seu tempo é importante que haja um planejamento diário, mensal e semanal. Ter certeza sobre as características do cliente em potencial pode ser uma estratégia a ser usada em benefício da administração do tempo. Outras estratégias que podem ser aplicadas pelos profissionais de vendas é o uso do tempo de espera, pois enquanto os profissionais esperam para serem atendidos pelos clientes poderão utilizar esse tempo para estudar sobre o produto, organizar agendas e visitas. Com objetivos parecidos, o horário do almoço pode ser tão produtivo quanto o tempo de espera.
REFERÊNCIAS
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. 8ª ed. 4ª reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.

Gestão de Vendas e Adm do Tempo e Território: O que o profissional de Vendas precisa saber

Dentre todos os instrumentos que possam colaborar com o processo de melhoria na gestão de pessoas e mais especificamente da rotatividade de uma organização, sem dúvida um dos mais difundidos e utilizados é a entrevista de desligamento. Através dela, pode-se realizar não somente uma análise dos principais motivos que levam o colaborador a buscar a saída da empresa, como o diagnóstico dos principais problemas encontrados em um determinado setor; e também ainda possibilitar traçar o ideal de perfil para cada função dentro da organização.
Em relação a este tipo de entrevista devemos ter em mente os seguintes objetivos:
Para a empresa
O fornecimento de dados de diagnóstico para uma ponderação sobre as práticas de RH e dar um feedback sobre o processo de recrutamento e seleção aos responsáveis por esse procedimento. Possibilitando, segundo Chiavenato (1999), um aumento da eficiência e do desempenho do pessoal; e a análise do capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer. Além de diagnosticar possíveis problemas relacionados a lideranças, ambiente de trabalho e clima organizacional.
Para o colaborador:
Possibilitar a percepção do sujeito sobre a situação na qual se apresenta e que o mesmo possa crescer e aprender com possíveis erros que tenha cometido e considerar mudanças de conduta a serem trabalhadas.
Visto que a demissão propriamente dita pode causar sentimentos traumáticos e dolorosos, podendo acarretar com que o colaborador sinta-se descartável ou substituível (Machado 2004 apud Schirato, 2000), a entrevista de desligamento pode proporcionar a ele a oportunidade de compreender os motivos da sua demissão e trabalhar os sentimentos decorrentes desse processo.
A coleta de dados
Para que a entrevista de desligamento possa servir como um instrumento útil para obter indicadores importantes, é necessário que o registro dos dados obtidos através dela seja bem completo e organizado. Pode-se utilizar um formulário semiestruturado a fim de guiar o entrevistador, facilitar esses registros e a ajudar na organização dos dados para posterior tabulação e apontamentos. A entrevista deve investigar diversos fatores, de acordo com Vilas Boas e Andrade (2009), dentre eles, pode-se classificar como principais os seguintes: O motivo primário da demissão ou pedido de demissão, os motivos secundários da demissão ou pedido de demissão, opinião sobre lideranças, equipe e relacionamento com os mesmos. O que pensa sobre as condições de trabalho, necessidades de treinamento identificadas no setor do funcionário e adaptação às atividades. Opinião sobre serviços variados dentro da empresa, assim como sobre os benefícios oferecidos. Esses são itens importantes a serem verificados em uma entrevista de desligamento.
A organização dos dados coletados
Com a coleta e organização desses dados, os responsáveis por este processo conseguem indicadores muito importantes para a análise não somente de problemas em setores específicos, mas como de procedimentos padrão utilizados pelos gestores de modo geral, ou de como o clima organizacional, por exemplo, está afetando a rotina de seus trabalhadores e sendo decisiva na escolha por deixar a organização.
Conclusão
O instrumento entrevista de desligamento é de grande valia para os profissionais da gestão de pessoas. E oferece vantagens frente a outros instrumentos, visto que o funcionário está em grande parte livre das defesas normalmente encontradas em quem ainda encontra-se em vínculo com a organização, trazendo, portanto, mais fidedignidade ao sentimento verdadeiro do colaborador. Os dados obtidos através de entrevista de desligamento devem ser utilizados para criar planos de ação e mudanças que venham ao encontro com as necessidades das esquipes e setores, auxiliando na qualidade de vida no trabalho e, por consequência, um melhor do aproveitamento dos talentos internos. As ações direcionadas através da compilação dos dados colhidos na entrevista de desligamento poderão nortear as ações a serem tomadas. Dentre estas podemos citar a revisão de políticas salariais, a criação de melhores condições de trabalho, a criação de possibilidades de crescimento profissional, melhorias na gestão de pessoas e melhor aproveitamento das competências humanas.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui. O. Bernardes. Gestão Estratégica de Pessoas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
MACHADO H. V. Explorando significados da demissão. Revista Gestão e Planejamento. Salvador: jul./dez. 2004

Entrevista de Desligamento

Comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática


*Por Jen Medeiros
As comunidades corporativas estão se tornando espaços estratégicos e poderosos para o desenvolvimento responsável de inteligência artificial (IA), especialmente quando se trata de fairness, mitigação de vieses, explicabilidade e participação dos usuários. Em vez de tratar a ética em IA como uma camada superficial ou apenas uma obrigação de compliance, essas comunidades funcionam como palcos de diálogo, vigilância e governança contínua, permitindo que as organizações internalizem e operacionalizem valores éticos.
Primeiramente, é importante reconhecer que o uso responsável de IA dentro das corporações exige mais do que um conjunto de princípios escritos e muitas empresas já adotaram frameworks ou diretrizes para guiar seu trabalho com IA. No entanto, a simples existência de princípios não garante que eles sejam efetivamente aplicados nos sistemas de tomada de decisão, especialmente diante da complexidade técnica, das pressões de mercado e das dinâmicas organizacionais. A literatura sobre IA corporativa tem mostrado que estruturas formais de governança, como comitês de ética ou conselhos de revisão de algoritmos (“algorithm review boards”), podem desempenhar um papel decisivo para mediar essa lacuna entre teoria e prática.
Um estudo recente da Cornell University, investigou exatamente esses modelos: os “algorithm review boards” (ARBs) são grupos internos formados por membros técnicos e não técnicos, cujos papéis incluem revisar projetos de IA, avaliar riscos éticos e definir critérios claros de sucesso para iniciativas de IA responsável.Esses comitês têm mostrado ser uma das abordagens mais eficazes para institucionalizar a governança de IA, sobretudo quando há apoio de lideranças e integração com outras práticas já existentes na empresa, algo fundamental para que tais comunidades corporativas gerem impacto.
É nesse ponto que as comunidades dentro das empresas, ou entre empresas, se tornam fundamentais. Elas proporcionam uma articulação mais rica entre diferentes stakeholders, desenvolvedores, gerentes, equipes de ética, compliance, usuários finais, e permitem que haja trocas constantes sobre temas como justiça algorítmica (“fairness”), explicabilidade (XAI), auditoria de viés e participação. Essas comunidades podem surgir formalmente, por exemplo, na forma de comitês de ética de IA ou conselhos de governança, ou informalmente, como grupos de prática (communities of practice) dedicados a discutir dilemas éticos, compartilhar casos de uso ou auditar modelos.
As vantagens de ter essas comunidades são múltiplas. Elas funcionam como mecanismos de aprendizagem organizacional: erros, riscos ou falhas detectados em um projeto podem ser compartilhados com outros times para evitar repetição. Também propiciam uma cultura de responsabilidade: quando colaboradores se sentem parte de um grupo dedicado à ética, há maior senso de legitimidade e de propriedade sobre as práticas de IA responsável.
A literatura acadêmica aponta também para os desafios dessas iniciativas. Um trabalho clássico, por exemplo, investiga como a cultura organizacional e a estrutura da empresa influenciam a eficácia de iniciativas de IA responsável.Segundo esse estudo, mesmo com boas intenções, muitas empresas enfrentam tensões entre experimentação ágil de produto e processos regulatórios mais lentos; entre métricas de negócio (como KPIs de lucro) e métricas éticas difíceis de quantificar; e entre equipes técnicas e éticas, quando falta alinhamento institucional. Há também risco de “engenheiros de ética” assumirem riscos pessoais elevados para defender práticas mais responsáveis, especialmente se não houver apoio estrutural ou recompensas formais para esse trabalho.
No contexto organizacional, a justiça em IA (fairness) é profundamente ligada à teoria da justiça organizacional. Para que sistemas de IA que gerenciam funcionários sejam justos, é preciso considerar diferentes tipos de justiça: distributiva (como são distribuídos benefícios ou encargos), processual (como são os processos de decisão) e interacional (a forma como as pessoas são tratadas). Isso significa que essas comunidades devem dialogar com gestores de pessoas, recursos humanos e líderes organizacionais, para garantir que o design e a governança das ferramentas de IA sejam alinhados com valores organizacionais mais amplos.
Por fim, a participação dos usuários e a explicabilidade são pontos cruciais. Comunidades podem promover formas de engajamento dos usuários nos projetos de IA: workshops, painéis consultivos, mecanismos de feedback ou auditoria. Esses espaços possibilitam que a explicabilidade deixe os modelos em linguagem acessível, incorpore a visão dos usuários quanto ao que é justo e compreensível, e adapte os sistemas em resposta ao feedback. 
Em suma, comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática. Elas funcionam como instâncias de governança, de aprendizagem e de participação, alinhando valores de fairness, explicabilidade e reparação de viés com a cultura organizacional e os interesses dos diversos stakeholders. Para que seu potencial seja plenamente realizado, entretanto, é essencial que essas comunidades sejam institucionalizadas com legitimidade, recursos e apoio da liderança, e que sejam capazes de dialogar com as estruturas de poder e os processos de negócio da empresa. 
 
*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidades corporativas como palco para desenvolvimento responsável de IA

O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha


 
Por Thiago Brasil | FP&amp;A, Controladoria e Estratégia | Coluna de Estreia
Para inaugurar este espaço no Administradores, escolhi não falar de planilhas, mas de sobrevivência. No mundo dos negócios, assim como na Fórmula 1, ter o melhor "carro" (produto) já não garante a vitória se a estratégia de corrida for amadora.
Estamos assistindo agora, nesta reta final de temporada, à busca implacável de Max Verstappen pelo título. O que diferencia o holandês e a Red Bull nas últimas vitórias não é apenas a potência do motor, muitas vezes a concorrência até tem um carro mais rápido em volta lançada. O diferencial é a leitura de cenário. É saber a hora exata de atacar e a hora de gerenciar os pneus.
Enquanto a Red Bull recalcula a rota a cada volta, a maioria das empresas brasileiras ainda opera seus departamentos financeiros como se fossem equipes de 1980: esperando a corrida acabar para olhar a telemetria.
Se a sua empresa dirige olhando apenas para o retrovisor contábil, tenho uma má notícia: vocês vão bater no muro.
1. Telemetria é Passado, Estratégia é Futuro
Karen Berman, em "Financial Intelligence", nos lembra que a contabilidade é cheia de estimativas. Na F1, isso seria como discutir, na volta 50, se a curva feita na volta 10 foi perfeita. É irrelevante se começou a chover agora.
O novo profissional de FP&amp;A (Financial Planning &amp; Analysis) não perde tempo discutindo o centavo da conta de luz do mês passado. Ele foca no Pace (ritmo) da empresa.
O lucro líquido é o resultado da corrida, mas o Caixa é o Combustível. Se acabar, você para, não importa se você é o Verstappen ou um estreante. O analista moderno não apenas reporta que o combustível baixou; ele projeta quantas voltas ainda é possível dar naquele ritmo agressivo e chama o Pit Stop (captação ou corte de custos) antes da pane seca.
2. O Orçamento Estático é uma Estratégia Suicida
Ainda vejo gestores presos ao Orçamento Anual fixo, aprovado meses antes do ano começar. Na pista, isso equivale a decidir fazer uma parada única antes da largada e manter essa decisão mesmo quando entra um Safety Car ou o asfalto muda de temperatura.
Rigidez burra quebra negócios.
A resposta do FP&amp;A é o Rolling Forecast. É a capacidade de recalcular a rota a cada volta, exatamente como vemos nas estratégias que garantiram os pontos cruciais de Verstappen recentemente. O dólar subiu? O insumo encareceu? O estrategista de FP&amp;A chama o "Box, Box" imediatamente. Ajusta-se a meta, protege-se a margem. Quem segue o plano original cegamente termina na caixa de brita.
3. De Engenheiro de Dados a Engenheiro de Corrida
Peter Drucker dizia que "a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo".
No passado, o Controller era o Scorekeeper (o cara que ficava na lateral anotando os tempos). Ele não falava com o piloto. Hoje, o mercado exige o Engenheiro de Corrida (o "Lambiase" no rádio do Verstappen).
É o Business Partner. Aquele que está no rádio com o CEO (o piloto) dizendo: "Se você forçar o ritmo de vendas agora, vamos estourar o capital de giro na Curva 4. Poupe pneus agora para atacar no final do trimestre."
Isso é inteligência de negócio. O resto é apenas preenchimento de tabela.
O Veredito desta Estreia
O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha.
Sua empresa não precisa de mais gente para explicar por que perdeu a corrida no mês passado. Ela precisa de alguém no rádio, cantando a estratégia para vencer a próxima curva. A pergunta que deixo para iniciarmos nossa conversa por aqui é: o seu financeiro está pilotando com você ou apenas assistindo da arquibancada?
Sobre o autor: Thiago Brasil | Consultor na thg.finance e especialista em Controladoria e Estratégica. Focado em transformar dados em performance de negócio, possui vivência prática em reestruturação e varejo.

Não seja apenas o Cronometrista: O que sua empresa pode aprender com a frieza de Max Verstappen

A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão. E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa


A cada ano, estudos como o CHAOS Report do Standish Group e análises da McKinsey mostram a mesma realidade incômoda: a maioria dos projetos de TI falha. As taxas de insucesso (cancelamentos ou entregas com desempenho abaixo do esperado) permanecem alarmantemente altas, frequentemente superando 66% [1] [2]. Estouram prazo, estouram orçamento, não entregam o valor prometido e, pior ainda, desgastam pessoas e equipes. E o mais curioso é que isso ocorre não por falta de tecnologia — mas por falta de compreensão.
Depois de três décadas entre Administração, Gestão de Projetos e Tecnologia, pude ver de perto uma verdade simples e dura:
Projetos de TI não fracassam por causa do código. Eles fracassam por causa da gestão.
Neste artigo, aprofundo os principais erros que condenam projetos antes mesmo de começarem — e o que gestores, diretores e administradores precisam entender para virar esse jogo, ilustrando com casos reais de fracasso em grandes corporações, no setor público brasileiro e no dinâmico, mas volátil, mundo das startups.
1. O erro fatal: achar que “TI” é só tecnologia
Ainda hoje, muitos gestores enxergam TI como um departamento técnico que “configura coisas”, “instala sistemas” ou “resolve problemas”. Essa visão reduzida impede a empresa de entender o real papel da área.
A verdade é simples: TI é estratégia. TI é cultura. TI é operação. TI é negócio.
Desconsiderar isso leva a decisões perigosas, como aprovar projetos sem escopo claro, exigir prazos irreais e subestimar riscos, integração e dependências. Projetos de TI são projetos organizacionais. Quando um deles falha, não é a TI que falha — é a empresa toda.
Caso Real: O Sistema de Bagagens do Aeroporto de Denver (DIA)
O fracasso do sistema automatizado de bagagens do Aeroporto Internacional de Denver (DIA) em 1995 é um exemplo clássico de como a subestimação da complexidade tecnológica e a pressão gerencial podem levar ao desastre [3]. O projeto falhou ao tratar a tecnologia como um item isolado, e não como um componente crítico de uma operação complexa.
2. Falta de clareza: o inimigo número um
A maior parte dos projetos nasce confusa. Ninguém sabe exatamente qual problema precisa resolver, não há métricas claras para definir sucesso e não existe alinhamento entre as áreas. A TI começa a execução com peças soltas, tentando “adivinhar” o que foi pedido.
Isso cria retrabalho, conflitos e a sensação de que “o time de tecnologia não entende o negócio”. Mas, na verdade, é o negócio que frequentemente não sabe se expressar.
Caso Real Brasileiro: O Risco do Product-Market Fit (Frubana)
No universo das startups, a falta de clareza se manifesta como a falha em alcançar o Product-Market Fit (PMF). O caso da agritech Frubana ilustra esse risco no contexto brasileiro. A empresa, um marketplace B2B de alimentos que captou milhões de dólares, encerrou suas operações no Brasil em 2025 [14].
Embora a tecnologia para o marketplace existisse, o projeto falhou em sua essência de gestão: a complexidade operacional da cadeia de suprimentos de alimentos frescos no Brasil e a dificuldade em escalar o modelo de negócio com a margem esperada. O projeto de TI (o produto) era funcional, mas o projeto de negócio (a solução para o mercado) não se sustentou. O fracasso não foi de código, mas de gestão do escopo e do valor no mercado real.
3. A política interna destrói mais projetos que qualquer bug
É raro ouvir alguém admitir, mas é verdade: o que mais atrapalha projetos de TI não é falta de verba — é o jogo político.
Isto inclui disputas entre departamentos, áreas que “seguram” informação, gestores que não querem perder poder e comitês que atrasam decisões simples. A política interna é um dos maiores custos invisíveis das empresas.
Caso Real Brasileiro: Falhas de Governança na Administração Pública Federal (TCU)
O Tribunal de Contas da União (TCU) frequentemente aponta falhas graves na gestão e governança de TI na Administração Pública Federal, o que serve como um exemplo contundente de como a política interna e a falta de governança sistêmica destroem projetos [11].
Auditorias do TCU revelaram problemas como:
Essas falhas não são técnicas; são falhas de gestão e governança. A ausência de uma liderança unificada e a persistência de "feudos" e interesses departamentais (a política interna) transformam a TI em um ambiente de alto risco e baixa entrega de valor.
4. As pessoas não são treinadas para a mudança 
Em muitos projetos, o impacto humano é ignorado. A empresa introduz um novo sistema, novo processo ou nova forma de trabalhar... e esquece que pessoas não mudam porque alguém mandou.
Sem treinamento, sem comunicação clara, sem adaptação, o resultado é sempre o mesmo: resistência silenciosa, sabotagem involuntária, uso incorreto do sistema e retorno ao processo antigo. Não existe projeto de TI sem projeto de mudança.
Caso Real no Brasil: A Resistência em Implantações de ERP
No contexto brasileiro, estudos sobre fracassos em implantações de ERP consistentemente apontam a resistência à mudança como um fator crítico [6] [10].
Em empresas nacionais, o fracasso não está na tecnologia do ERP (SAP, Oracle, Totvs, etc.), mas na falha em gerenciar a transição dos usuários. A cultura de trabalho arraigada, a falta de treinamento adequado e a comunicação deficiente sobre o porquê da mudança levam os funcionários a verem o novo sistema como uma ameaça ou um obstáculo.
5. O “custo oculto” da falta de documentação
Documentação é tratada como burocracia, mas é justamente o que sustenta um projeto ao longo do tempo.
Sem documentação, testes viram adivinhação, suporte técnico vira gambiarra, mudanças futuras tornam-se perigosas e a empresa depende de pessoas e não de processos. Projetos sem documentação funcionam enquanto “Fulano está aqui”. Depois, viram bomba-relógio.
6. A ilusão do prazo mágico
O mercado sofre de um mal comum: prazos irreais baseados em esperança, não em capacidade real.
Quando o prazo é imposto de cima para baixo, sem análise de dados ou complexidade, o resultado é previsível: pressão no time, cortes de qualidade, implementações apressadas, bugs, retrabalho, burnout e, finalmente, fracasso.
 
Caso Real: O Natal Perdido da Hershey's
O caso da Hershey's em 1999 é o epítome da ilusão do prazo mágico. A empresa tentou implementar um novo sistema de ERP (SAP R/3) e outros sistemas de gestão de pedidos e distribuição em um prazo extremamente apertado, motivado pela iminente crise do Y2K e pela necessidade de estar com o sistema rodando antes do pico de vendas do Halloween e Natal [7].
A pressa levou a um corte drástico no tempo de testes e validação. O sistema entrou em operação com falhas críticas, resultando na incapacidade de processar e enviar pedidos no período mais importante do ano. A falha custou à Hershey's cerca de US$ 150 milhões em vendas perdidas e uma queda de 19% no lucro líquido do terceiro trimestre [8].
7. O mito do fornecedor salvador
Muitos projetos começam assim: “A empresa X garantiu que entrega tudo em 90 dias.” E, meses depois, a realidade aparece: atrasos, dependências escondidas, integrações não previstas, custo adicional e aquele velho jogo de empurra.
Fornecedores não salvam projetos. Quem salva projeto é governança.
Caso Real: A Responsabilidade Compartilhada da Hershey's
No caso da Hershey's, a implementação foi conduzida por grandes fornecedores (SAP e Accenture). Embora a tecnologia e a consultoria fossem de ponta, a falha residiu na gestão passiva por parte da Hershey's. A empresa delegou a responsabilidade de entender e validar a solução, tratando o projeto como uma compra de prateleira, e não como uma transformação de negócios.
8. O que realmente faz um projeto de TI dar certo
Um projeto de TI bem-sucedido não é o mais moderno nem o mais tecnológico. É o mais bem gerido.
Os pilares são simples:
Quando esses elementos estão presentes, até projetos difíceis fluem. Quando estão ausentes, até o projeto mais simples vira um tormento.
Conclusão: tecnologia nunca foi o problema — gestão, sim
Projetos de TI exigem mais maturidade de gestão do que de tecnologia. As empresas que compreendem isso entregam mais valor, gastam menos, reduzem conflitos e constroem uma cultura de eficiência e aprendizado contínuo.
As que não compreendem… repetem os mesmos erros ano após ano, culpando “o sistema”, “a TI” e “os fornecedores”.
A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão.
E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa.
 
Referências
[1] Standish Group. (2020). CHAOS Report 2020.[2] McKinsey &amp; Company. (2012).The business value of IT: The CIO’s guide to value-driven IT.[3] Vefago, Y. (2025).Quando a automação virou um gargalo: o caso do Denver International Airport (DIA). LinkedIn.[4] Panorama Consulting. (2022).4 Lessons Learned From The Navy ERP Failure.[5] Kimberling, E. (2024).Lessons from the US Navy SAP ERP Failure. Third Stage Consulting.[6] Lima, M. S. (2009).Resistência à mudança gerada pela implementação de sistemas ERP. Revista Gestão &amp; Tecnologia.[7] Axis X3. (2023).Caso Hershey's: As consequências de uma falha na implementação de um ERP.[8] CIO. (2002).Supply Chain: Hershey's Bittersweet Lesson.[9] Codelevate. (2025).The top 10 startup failure case studies.[10] ResearchGate. (2021).Lições aprendidas em casos de fracasso na implantação de sistemas ERP no Brasil.[11] Tribunal de Contas da União (TCU).TCU constata irregularidades graves em gestão pública de TI.[12] Telesíntese. (2019).TCU vê falhas na operacionalização dos serviços de TI pelos órgãos públicos.[13] A Gazeta. (2018).TCU suspendeu R$ 780 mi em contratos irregulares de TI em sete meses.

ERP - Enterprises Resource Planning

Roberta Michele Hallmann

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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