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Devido à diversificação dos negócios, as empresas se veem em um ambiente onde a complexidade e a dinamicidade nos processos empresariais está aumentando cada vez mais. Sendo assim, as organizações, para se manterem competitivas no mercado, precisam contar com gerenciamento adequado de seus recursos, dados e procedimentos.
Para atender a essas demandas, as empresas podem utilizar softwares que disponibilizem informações atualizadas e consistentes e que processem dados de diversos setores. Essas são funções básicas dos sistemas integrados de gestão empresarial, os sistemas ERP. Sistema ERP (Enterprises Resource Planning) pode ser entendido como um sistema de gestão empresarial. Permite que diferentes unidades da organização tenham acesso a informações de diferentes transações do negócio.
O ERP E SUA FUNÇÃO
Os sistemas de ERP mostram vários tipos de produtos e de concepções, o que significa que existem estilos diferentes ou modelos básicos de criação de produtos. Esses modelos diferem não só pelo tipo de módulos objetos e quantidade, mas também pela lógica utilizada na implantação dos projetos. A implantação do software depende da natureza e características das atividades para as quais o produto foi originalmente idealizado, ou seja, indústria, comércio, serviços.
Os sistemas de ERP possuem conjuntos básicos de módulos, como relações de atividades fins e atividades meio. Esses dois conjuntos interligados e suportados por plataforma de dados formam a estrutura básica do sistema de ERP que deve conjeturar as políticas e estratégias do negócio.
ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO
A inserção do sistema ERP é composta pelas seguintes fases:
1) Mapeamento de processos atuais: Nessa fase, é necessário analisar todos os processos a fim de minimizar os problemas e identificar melhorias. É importante que os processos sejam entendidos por todos e bem detalhados.
2) Seleção do sistema ERP: Deve ser escolhido o ERP que melhor se adapte as necessidades e integre as características da empresa.
3) Decisão da Compra: Quando a empresa decide utilizar um sistema ERP, esperam obter diversos benefícios, como o controle sobre os processos da empresa, a redução de custos de informática e o acesso a informação de qualidade. Mas nessa fase, deve-se considerar os custos para a implantação, o tempo de aprendizado, resistência por parte de alguns colaboradores, entre outras.
4) Revisão e adequação dos processos operacionais à nova realidade sistêmica: Deve-se avaliar, nessa fase, as especialidades de cada processo que não serão atendidos, e, após identificados, encontrar a melhor alternativa.
5) Implantação: Existem três estratégias para se implantar o ERP na empresa. A substituição total e conjunta (Big Bang) – todos os sistemas são substituídos por um único sistema ERP; Estratégia de Franquias (Franchising) – sistemas de ERP independentes são instalados em cada unidade da organização; Método &#8220;Slam-dunck&#8221; – o ERP substitui um legado em apenas processos chaves.
A implantação de um ERP compreende três etapas, são elas: pré-implantação (tem como principal função a tomada de decisão quanto a implantação do sistema, bem como são definidos os software, hardware e os parceiros de implantação. Na próxima etapa, a de implantação, são definidos os processos de negócio da empresa e a utilização do sistema pelos colaboradores da organização. E na etapa de pós-implantação, é esperado que a empresa disfrute dos novos processos e passe a aumentar sua renda.
6) Treinamento: É muito importante que a empresa conceda treinamento aos colaboradores. Essa etapa deve ser bem planejada e demanda custos altos e tempo.
7) Auditoria operacional e manualização sistêmica: Seu objetivo de examinar as características de segurança para determinar se está sendo mantida a integridade das informações da empresa.
A adoção do sistema ERP pode apresentar vantagens como auxiliar na comunicação interna; Agilizar na execução de processos; Auxiliar na tomada de decisões; Diminuir o tempo de entrega dos produtos e serviços; Diminuir a quantidade de processos internos.
Além das vantagens, é possível elencar algumas desvantagens, como: Demora na implantação; Demanda um custo expressivo; Riscos de prejuízos financeiros; resistência ao novo por parte dos colaboradores; Pode-se detectar, após algum tempo, que a solução não é a mais apropriada para a empresa; adaptação e treinamentos que também demandam custo para a instituição.
Segue abaixo, os fatores críticos de sucesso na implantação de um ERP:
Alto custo com implantação
Interligação de processos e departamentos
Colaboração dos funcionários da empresa
Integração de todos os processos no ERP
Treinamento e Comunicação
Remodelagem dos processos
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Levando em consideração as transformações competitivas do mercado, as empresas estão se vendo forçadas a buscar alternativas para encarar essas mudanças. E partindo do princípio que é necessário redesenhar os processos da empresa e ter segurança e confiabilidade nos serviços da organização, a implantação de sistemas integrados de gestão começa a ser considerada uma oportunidade de negócio.
Referências
ALECRIM, Emerson. O que é ERP(Enterprise Resource Planning). Info Webster. 2010. Disponível em .Acesso em 29/11/2012
GATES, Bill. A empresa na velocidade do pensamento: com um sistema nervoso digital. São Paulo: Companhia das Letras, 1999.
JUNIOR. Cícero Caiçara. Sistemas Integrados de Gestão ERP. Uma abordagem gerencial. Editora Ibex. Curitiba PR, 2008
OLIVEIRA, Lindomar Subtil de. Um estudo sobre a implantação de sistemas ERP: pesquisa realizada em grandes empresas industriais. 2012. Disponível em: . Acesso: 29/11/2012
SANTOS, Aldemar de Araújo. Informática na empresa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
VERAS, Manoel. Aderência de Sistemas ERP . 2009. Disponível em . Acesso em 29/11/2012.

ERP - Enterprises Resource Planning

Devido à diversificação dos negócios, as empresas se veem em um ambiente onde a complexidade e a dinamicidade nos processos empresariais está aumentando cada vez mais. Sendo assim, as organizações, para se manterem competitivas no mercado, precisam contar com gerenciamento adequado de seus recursos, dados e procedimentos. Para atender a essas demandas, as empresas podem [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

As empresas buscam profissionais com conhecimento técnico para fazer parte da organização, mas nem sempre essas pessoas estão preparadas para enfrentar dificuldades de ordem comportamental. Com base nisso, as empresas veem dando ênfase às competências comportamentais e incorporando processos de avaliação com foco em competências.
 
COMPETÊNCIAS
Competência é um conjunto de habilidades, atitudes e comportamentos específicos que diferenciam as pessoas em termos de qualidade, habilidade e resultados (RABAGLIO, 2006). Percebemos que uma pessoa tem um bom desempenho, quando utiliza os conhecimentos necessários e as habilidades e atitudes essenciais para a execução de suas atividades. Essas definições nos remetem ao CHA que constitui o Conhecimento (saber), Habilidade (saber fazer) e Atitude (querer fazer).
Percebe-se que muitos profissionais, quando aprendem algo novo, não colocam esse conhecimento em prática, lhe faltam atitude. Como exemplos de atitudes, podemos destacar a iniciativa, flexibilidade, criatividade, empreendedorismo e planejamento que são diferenciadas e levam a resultados distintos. Muitas vezes o conhecimento técnico não é determinante para o bom desenvolvimento das atividades, é necessário que o profissional possua competências comportamentais. O perfil comportamental é o diferencial competitivo de cada profissional e de cada pessoa (RABAGLIO, 2006). Com tudo isso, entendemos que devemos ter um bom conhecimento técnico e um perfil comportamental estruturado para aumentarmos as possibilidades de sucesso na carreira profissional e na vida.
 MAPEAR COMPETÊNCIAS
Identificar competências técnicas e comportamentais, que são pré-requisito para alcançar as estratégias da empresa, pode ser entendido como Mapeamento de Competências.
A empresa utiliza a prática de mapear competências para garantir que todos os colaboradores estejam trabalhando em prol do mesmo objetivo. Para isso, é necessário que os colaboradores tenham perfil adequado para o desempenho de suas atividades.
Mas a realidade nas empresas hoje é que a maioria dos funcionários não é selecionada com critérios estabelecidos, por essa razão muitas pessoas estão fora do perfil desejado para o cargo, necessitando de Desenvolvimento de Competências. É nesse momento que as Ferramentas de Avaliação com foco em Competências ganham importância, pois ajudarão a identificar quais as competências devem ser priorizadas e desenvolvidas para o sucesso do cargo.
Para mapear os perfis de competências precisamos, primeiramente, pesquisar os Indicadores de Competência, pois, é através dos indicadores que chegamos às Competências Técnicas e Comportamentais. Precisamos de todas as informações sobre o cargo para verificarmos quais as habilidades, conhecimentos e atitudes são necessários.
A descrição de cargos traz informações importantes, cada informação de uma descrição de cargo sugere várias Competências Comportamentais e Técnicas. Os indicadores considerados importantes para extrair o Mapeamento do Perfil de Competências são: descrição do cargo, desafios mais significativos do cargo, cultura da equipe, missão da equipe e padrão de atendimento a clientes internos.
O segundo passo, para mapear os perfis de competência, consiste em agrupar as competências comportamentais. As competências podem ser reunidas em pequenos grupos para facilitar a criação de Ferramentas de Avaliação.
O terceiro passo consiste em definir as Competências Técnicas e Comportamentais, levando em consideração que Conhecimento e Habilidades referem-se a Competências Técnicas do cargo, o "C" e o "H" do CHA. E, Atitudes são as Competências Comportamentais, o "A" do CHA.
Após a finalização do 3º passo, o perfil de competências técnicas e comportamentais do cargo, está concluído. Esta ferramenta será o alicerce para a Gestão por competências, pois todas as ferramentas de seleção, avaliação e treinamento serão desenvolvidas com base nessa ferramenta.
REFERÊNCIAS
RABALGIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2004.

Avaliação com Foco em Competências

Hoje, as empresas entendem a necessidade de ter qualidade e excelência na prestação de serviços. Por isso, o vendedor deve possuir características diferenciadas e conhecer o negócio onde está atuando.
A Gestão de Vendas pode ser entendida como uma ferramenta que deve ser utilizada com a finalidade promocional, pois a mesma se envolve com a propaganda, promoção de vendas, relações públicas.
Diante do cenário de diversidade que acompanhamos, o vendedor deve saber lidar com as mudanças que ocorrem no perfil dos clientes, pois hoje o cliente compra solução.
CONHECIMENTO DE VENDAS
O conhecimento de vendas pode ser obtido de duas formas: através de treinamentos e através da experiência. Muitas empresas oferecem aos seus funcionários treinamentos para capacitá-los e aumentar o número de vendas, mas para um principiante o melhor treinamento é a experiência. Apenas a experiência de vendas em si proporciona um feedback direto sobre como agir numa determinada situação.
Conhecer mais acerca do produto e da empresa em que o vendedor atua pode aumentar a confiança na hora da venda. O comprador ficará muito mais seguro de saber que está sendo atendido por um vendedor que tem conhecimento do produto. O conhecimento constrói os relacionamentos e representa vendas e dinheiro para o vendedor.
O vendedor deve ter conhecimento sobre o cliente, a pessoa que está comprando o seu produto, bem como sobre as empresas e revendedores. A propaganda ajuda os profissionais de vendas, pois é o principal componente do esforço promocional de uma empresa.
O desenvolvimento e o momento de uma campanha publicitária para um produto ou serviço são decididos pelo departamento publicitário da empresa ou por uma agência de publicidade externa. Há seis tipos básicos de programas publicitários que uma empresa pode usar: nacional, varejo, cooperativo, comercial, industrial e mala direta.
A promoção de vendas pode ser dividida em promoção de vendas para consumidores e comerciais. A promoção de vendas para consumidores inclui amostras grátis, cupons de descontos, concursos e demonstrações para os consumidores. A promoção de vendas comerciais encoraja os revendedores a comprarem e venderem agressivamente os produtos de um fabricante, oferecendo incentivos como concursos, exposições, preços especiais de compra e mercadoria grátis.
O vendedor deve conhecer seus próprios produtos, as políticas de créditos e serviços de sua empresa e o preço desses produtos. Precisa conhecer também o que a concorrência está fazendo em cada uma dessas áreas.
Estamos em uma era em que a estratégia empresarial se apoia em eficiência, e isso pode criar ou desfazer um negócio. Ao mesmo tempo em que a tecnologia resolve problemas, apresenta novas oportunidades. O uso da Internet é uma grande ajuda para os profissionais de vendas. E trata-se de um grande instrumento de vendas se esses profissionais aprenderem a utilizá-la em todo o seu potencial.
ADMINISTRAÇAO DO TEMPO E TERRITÓRIO
Um território de vendas compreende um grupo de clientes ou uma área geográfica atribuídos ao profissional de vendas. Conforme pesquisas realizadas, a administração do tempo e território é o fator mais importante em vendas. Os territórios de vendas são estabelecidos para obter cobertura total de vendas, estabelecer as responsabilidades de cada profissional de vendas, avaliar o desempenho, melhorar os relacionamentos com os clientes, reduzir as despesas de vendas, permitir melhor ajuste entre o profissional de vendas e as necessidades do cliente.
Para o profissional de vendas, a administração do tempo e de território é um processo contínuo de planejamento que deve ser executado e avaliado. Alguns elementos explicam o processo de administração do território como: Cotas de vendas do território do profissional, análise das cotas, definição de objetivos e cotas de vendas para as cotas, gastos de tempo no território, planejamento das vendas ao cliente, agendamento, itinerário e avaliação do território e do cliente. Esses elementos formam um fluxo que serve como um guia para o profissional de vendas.
Para que o profissional tenha êxito na administração de seu tempo é importante que haja um planejamento diário, mensal e semanal. Ter certeza sobre as características do cliente em potencial pode ser uma estratégia a ser usada em benefício da administração do tempo. Outras estratégias que podem ser aplicadas pelos profissionais de vendas é o uso do tempo de espera, pois enquanto os profissionais esperam para serem atendidos pelos clientes poderão utilizar esse tempo para estudar sobre o produto, organizar agendas e visitas. Com objetivos parecidos, o horário do almoço pode ser tão produtivo quanto o tempo de espera.
REFERÊNCIAS
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. 8ª ed. 4ª reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.

Gestão de Vendas e Adm do Tempo e Território: O que o profissional de Vendas precisa saber

Dentre todos os instrumentos que possam colaborar com o processo de melhoria na gestão de pessoas e mais especificamente da rotatividade de uma organização, sem dúvida um dos mais difundidos e utilizados é a entrevista de desligamento. Através dela, pode-se realizar não somente uma análise dos principais motivos que levam o colaborador a buscar a saída da empresa, como o diagnóstico dos principais problemas encontrados em um determinado setor; e também ainda possibilitar traçar o ideal de perfil para cada função dentro da organização.
Em relação a este tipo de entrevista devemos ter em mente os seguintes objetivos:
Para a empresa
O fornecimento de dados de diagnóstico para uma ponderação sobre as práticas de RH e dar um feedback sobre o processo de recrutamento e seleção aos responsáveis por esse procedimento. Possibilitando, segundo Chiavenato (1999), um aumento da eficiência e do desempenho do pessoal; e a análise do capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer. Além de diagnosticar possíveis problemas relacionados a lideranças, ambiente de trabalho e clima organizacional.
Para o colaborador:
Possibilitar a percepção do sujeito sobre a situação na qual se apresenta e que o mesmo possa crescer e aprender com possíveis erros que tenha cometido e considerar mudanças de conduta a serem trabalhadas.
Visto que a demissão propriamente dita pode causar sentimentos traumáticos e dolorosos, podendo acarretar com que o colaborador sinta-se descartável ou substituível (Machado 2004 apud Schirato, 2000), a entrevista de desligamento pode proporcionar a ele a oportunidade de compreender os motivos da sua demissão e trabalhar os sentimentos decorrentes desse processo.
A coleta de dados
Para que a entrevista de desligamento possa servir como um instrumento útil para obter indicadores importantes, é necessário que o registro dos dados obtidos através dela seja bem completo e organizado. Pode-se utilizar um formulário semiestruturado a fim de guiar o entrevistador, facilitar esses registros e a ajudar na organização dos dados para posterior tabulação e apontamentos. A entrevista deve investigar diversos fatores, de acordo com Vilas Boas e Andrade (2009), dentre eles, pode-se classificar como principais os seguintes: O motivo primário da demissão ou pedido de demissão, os motivos secundários da demissão ou pedido de demissão, opinião sobre lideranças, equipe e relacionamento com os mesmos. O que pensa sobre as condições de trabalho, necessidades de treinamento identificadas no setor do funcionário e adaptação às atividades. Opinião sobre serviços variados dentro da empresa, assim como sobre os benefícios oferecidos. Esses são itens importantes a serem verificados em uma entrevista de desligamento.
A organização dos dados coletados
Com a coleta e organização desses dados, os responsáveis por este processo conseguem indicadores muito importantes para a análise não somente de problemas em setores específicos, mas como de procedimentos padrão utilizados pelos gestores de modo geral, ou de como o clima organizacional, por exemplo, está afetando a rotina de seus trabalhadores e sendo decisiva na escolha por deixar a organização.
Conclusão
O instrumento entrevista de desligamento é de grande valia para os profissionais da gestão de pessoas. E oferece vantagens frente a outros instrumentos, visto que o funcionário está em grande parte livre das defesas normalmente encontradas em quem ainda encontra-se em vínculo com a organização, trazendo, portanto, mais fidedignidade ao sentimento verdadeiro do colaborador. Os dados obtidos através de entrevista de desligamento devem ser utilizados para criar planos de ação e mudanças que venham ao encontro com as necessidades das esquipes e setores, auxiliando na qualidade de vida no trabalho e, por consequência, um melhor do aproveitamento dos talentos internos. As ações direcionadas através da compilação dos dados colhidos na entrevista de desligamento poderão nortear as ações a serem tomadas. Dentre estas podemos citar a revisão de políticas salariais, a criação de melhores condições de trabalho, a criação de possibilidades de crescimento profissional, melhorias na gestão de pessoas e melhor aproveitamento das competências humanas.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui. O. Bernardes. Gestão Estratégica de Pessoas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
MACHADO H. V. Explorando significados da demissão. Revista Gestão e Planejamento. Salvador: jul./dez. 2004

Entrevista de Desligamento

O tarifaço ilustra que administrar vai muito além de organizar recursos internos. Exige visão ampla, capacidade de adaptação e liderança diante da incerteza



O recente “tarifaço” imposto pelos Estados Unidos sobre produtos brasileiros oferece um exemplo claro de como forças externas podem impactar profundamente o desempenho de uma organização, seja um país, uma empresa ou até mesmo um setor produtivo. Para os administradores, este episódio traz lições valiosas sobre gestão estratégica, negociação e resiliência.



Em primeiro lugar, evidencia-se a importância da análise do ambiente externo. Assim como na política internacional, no mundo corporativo as decisões raramente dependem apenas do que se controla internamente. Mudanças regulatórias, políticas econômicas e até decisões de concorrentes podem alterar o cenário de forma abrupta. Antecipar riscos e projetar cenários é, portanto, uma competência essencial para qualquer gestor.



Outro ponto fundamental é a capacidade de negociação e articulação. O Brasil, diante das tarifas, buscou canais diplomáticos, acionou instâncias multilaterais e procurou aliados na iniciativa privada norte-americana. Da mesma forma, empresas devem aprender a negociar não apenas em termos de preço, mas também de condições de mercado, regulamentações e relações de longo prazo. Construir redes de apoio pode ser a diferença entre o isolamento e a superação da crise.





A situação também reforça a necessidade da gestão de crises. Quando medidas inesperadas impactam o negócio, respostas rápidas, comunicação clara e estratégias de compensação tornam-se indispensáveis. Mais do que reagir, o administrador precisa inspirar confiança em colaboradores, clientes e parceiros, mostrando que há caminhos para mitigar os efeitos negativos.



Além disso, o episódio chama atenção para a importância da diversificação. O excesso de dependência de um único mercado ou cliente torna organizações vulneráveis a choques externos. Administradores devem pensar estrategicamente em diversificar sua base de clientes, fornecedores e canais, reduzindo riscos e garantindo maior resiliência.



Por fim, destaca-se o papel da comunicação institucional. O discurso de soberania adotado pelo Brasil demonstra como a narrativa e a forma de comunicar podem fortalecer a posição de negociação. No âmbito empresarial, gerir a imagem e a reputação é tão vital quanto gerir processos e recursos.



Em síntese, o tarifaço ilustra que administrar vai muito além de organizar recursos internos. Exige visão ampla, capacidade de adaptação e liderança diante da incerteza. Aos administradores, fica o recado: preparem-se para um mundo em que a estratégia não se limita às fronteiras da empresa, mas precisa dialogar constantemente com o ambiente global.

Quando a política vira case de administração: lições do tarifaço

Na constituição de uma holding pura Ltda., a lei abre espaço para flexibilidade, mas a prática empresarial recomenda cautela



A criação de uma holding de controle, também conhecida como holding pura, é uma ferramenta estratégica para centralizar a gestão de um grupo empresarial. Seu propósito exclusivo consiste em deter participações em outras companhias, sem se envolver diretamente nas suas operações diárias.



No entanto, um dilema prático e recorrente surge no momento de sua constituição:



👉 ao transferir as quotas de uma sociedade limitada (Ltda.) para a nova holding, que também será uma Ltda., é realmente necessário um laudo de avaliação pericial?



A resposta não é única e expõe uma tensão fascinante entre a liberdade concedida pela lei e a prudência exigida pela boa governança corporativa.



<h2 class="wp-block-heading">⚖️ A perspectiva legal: O que a lei realmente exige?</h2>



A legislação brasileira distingue de forma clara as regras de integralização do capital social conforme o tipo societário:



<h3 class="wp-block-heading">Para Sociedades Limitadas (Ltda.):</h3>



O Código Civil (art. 1.055, §1º) é notavelmente flexível. Ele permite que os próprios sócios atribuam valor aos bens ou direitos que serão integralizados ao capital social. Não há, portanto, exigência expressa de laudo de avaliação pericial para a constituição de uma Ltda.



Essa autonomia, contudo, vem acompanhada de uma contrapartida importante: os sócios respondem solidariamente, por até cinco anos, pela exatidão dessa avaliação.



<h3 class="wp-block-heading">Para Sociedades Anônimas (S.A.):</h3>



O cenário é distinto. A Lei nº 6.404/76 (Lei das S.A., art. 8º) exige que a integralização em bens seja acompanhada de laudo de avaliação elaborado por perito ou empresa especializada, aprovado em assembleia. A finalidade é inequívoca: proteger acionistas e credores, evitando que o capital social seja artificialmente inflado por ativos superavaliados.



➡️ Conclusão legal: para uma holding pura constituída como Ltda. que receberá quotas de outra Ltda., o laudo pericial não é obrigatório.





<h2 class="wp-block-heading">📊 Avaliação das quotas no ato da constituição</h2>



Se a lei dispensa o laudo nas Ltda., surge a pergunta: como atribuir valor às quotas transferidas para a holding?



A prática contábil adota como referência o patrimônio líquido contábil da sociedade operacional, apurado em:



Balanço patrimonial ou



Balancete de verificação recente (em geral, levantado até 60 dias antes da operação).



Esse critério assegura que a integralização seja feita com base em números auditáveis, evitando distorções no capital da holding. Além disso, a Lei nº 9.249/95, art. 23 ampara a integralização pelo valor contábil constante na declaração de bens, permitindo que a transferência de quotas não gere ganho de capital para o sócio pessoa física.



<h2 class="wp-block-heading">🔄 E depois da constituição? O papel do MEP</h2>



Uma vez criada a holding e registrado o investimento, entra em cena o Método da Equivalência Patrimonial (MEP).Previsto na Lei das S.A. (art. 248) e nas normas contábeis brasileiras, esse método serve para atualizar o valor do investimento da holding de acordo com as variações do patrimônio líquido da controlada.



Ou seja:



Na constituição: usa-se o valor contábil (PL da investida).



Após a constituição: aplica-se o MEP para manter a avaliação do investimento atualizada ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">🛡️ O argumento da prudência: quando o laudo pode ser recomendado?</h2>



Apesar da dispensa legal, há razões estratégicas para adotar um laudo de avaliação elaborado por especialista:



<h3 class="wp-block-heading">1.Segurança e prevenção de conflitos</h3>



<ol class="wp-block-list">
<li></li>
</ol>



<ol class="wp-block-list">
<li></li>
</ol>



<ol class="wp-block-list">
<li></li>
</ol>



Um laudo independente confere transparência e respaldo técnico, reduzindo o risco de disputas futuras entre sócios, herdeiros ou mesmo com o Fisco.



<h3 class="wp-block-heading">2.Mitigação da responsabilidade pessoal</h3>



Como os sócios respondem solidariamente pela exatidão da avaliação por até 5 anos, o laudo pode servir como “escudo” de governança, transferindo a responsabilidade técnica ao perito.



<h3 class="wp-block-heading">3.Conformidade fiscal robusta</h3>



A Receita Federal exige coerência entre os valores integralizados e os registros contábeis. O laudo afasta alegações de subavaliação ou superavaliação que poderiam gerar problemas fiscais.



<h3 class="wp-block-heading">4.Credibilidade em operações futuras</h3>



Uma holding que nasce com capital social documentado por laudo técnico transmite maior solidez a bancos, investidores e parceiros em operações de crédito, fusões ou incorporações.



<h2 class="wp-block-heading">💭 Um dilema estratégico em aberto</h2>



A análise conduz a uma reflexão inevitável.



De um lado, a lei brasileira concede simplicidade e autonomia aos sócios das Ltda., permitindo avaliação direta.De outro, a boa governança corporativa recomenda prudência, formalização e documentação técnica.



Isso nos leva a algumas perguntas que cada empresário, herdeiro ou gestor patrimonial deveria fazer:



É suficiente confiar na liberdade dada pelo Código Civil e assumir a responsabilidade solidária dos sócios?



Ou, diante da crescente complexidade dos patrimônios familiares e empresariais, seria mais prudente adotar a prática do laudo como blindagem preventiva, mesmo sem obrigatoriedade legal?



Até que ponto o ganho de praticidade ao dispensar o laudo supera os riscos de disputas societárias, questionamentos fiscais ou fragilidades na governança?



<h2 class="wp-block-heading">🎯 Conclusão</h2>



Na constituição de uma holding pura Ltda., a lei abre espaço para flexibilidade, mas a prática empresarial recomenda cautela.



Cada estrutura patrimonial exige análise sob medida — considerando objetivos estratégicos, perfil de risco e visão de longo prazo dos sócios.&nbsp;

Holding de controle (pura): a avaliação de quotas exige laudo pericial?

Ser empresário não é simples, mas se você acredita no que está fazendo, sabe onde quer chegar e está disposto a caminhar utilizando os caminhos e ferramentas corretas, você certamente chegará lá



Como consultor de negócios encontramos diariamente empresas com grande potencial de crescimento, mas engessadas por seus donos que não conseguem enxergar o futuro para se tornarem verdadeiramente empresários.



Durante mais de 25 anos atuando em pequenas e médias empresas desenvolvemos uma escala de evolução para empresas deste segmento. São 3 estágios que necessariamente precisam ser alcançados para que o antigo sonho de sucesso e independência financeira se transformem em realidade.&nbsp;



Para desenvolver esta escala mapeamos mais de 150 empresas. Estrutura, modelo de negócio, grau de conhecimento de seus gestores, pontos fortes e pontos a evoluir, e principalmente a capacidade do empreendedor de se enxergar como um empresário de sucesso. Em 100% das analises o fator pessoal foi o maior responsável pelo insucesso das empresas. Os donos do negócio não conseguiram evoluir, levar sua operação a uma escala maior permanecendo no 2º estagio até serem engolidos pela concorrência. &nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">1º Estágio: O empreendedor</h2>



É neste momento que tudo começa. Por necessidade, pela ilusão de mais liberdade, por acreditar no sucesso, começamos a empreender em determinado segmento, muitas vezes sem o devido conhecimento do que estamos fazendo. Neste estágio ainda não sabemos o que vai acontecer e nos entregamos de corpo e alma para transformar um sonho em realidade. Investimos tempo e dinheiro sem planejamento e sem uma simples analise do que estamos fazendo e se possuímos condições de evoluir.&nbsp;



Este estágio se caracteriza pela atuação do empreendedor. Ainda com receio de investir, assume a postura de tentar controlar tudo sozinho perdendo o foco e se transformando em apenas mais um deixando a figura do líder, empresário em segundo plano.





<h2 class="wp-block-heading">2º Estagio: O dono do negocio</h2>



Neste estagio as primeiras dificuldades já foram superadas e já nos sentimos donos do negócio, e esta é a grande armadilha. Como dono do negócio seu foco está apenas em vender e pagar contas. Você se esquece de se auto desenvolver e oferecer a sua equipe a capacitação necessária para que possam conduzi-lo ao 3º estagio. Você não tem um planejamento estratégico pronto e alinhado, sua gestão financeira se limita a controlar receita e despesa, você tem medo de investir em talentos contratando pelo valor do salário e não pelo grau de conhecimento. Seu foco não é ganhar dinheiro, mas sobreviver. Não tem controle sobre indicadores básicos como estoque, clientes, peças vendidas, margens, lucratividade, custos fixos, não busca ajuda profissional com medo de ouvir opiniões contrarias as suas e por entender equivocadamente que é caro ter uma operação organizada e lucrativa, se apegando a recursos de terceiros para manter o equilíbrio da operação. Costumo dizer em nossas palestras e cursos que este é o estagio em que brincamos de abrir e fechar a porta todos os dias.



<h2 class="wp-block-heading">3º Estagio: O empresário</h2>



Em primeiro lugar deixamos claro que não é fácil chegar a este estagio e talvez por isso, 1 a cada 5 empresa conseguem chegar.



Neste estágio você já aprendeu que não faz nenhum sentido ter um negocio e não ganhar dinheiro com ele. Já entendeu que todo o sacrifício feito precisa ter uma recompensa para que você possa usufruir junto com seus familiares momentos de alegria e descontração.



Neste estágio você não pensa só em vender, mas principalmente em ganhar dinheiro. Possui uma estrutura que atende as suas necessidades, controla e analisa resultados e utiliza seu precioso tempo para descobrir novas oportunidades. Já aprendeu que precisa estar cercado dos melhores e não dos mais baratos; já aprendeu que precisa ouvir sua equipe e entender as suas opiniões; já entendeu que opiniões de profissionais são mais importantes do que a fala de palpiteiros. Você chegou ao tão desejado mundo empresarial porque soube evoluir e quebrar barreiras pessoais.



Já não sei dizer quantas vezes ouvi a frase “ser empresário no Brasil não é fácil” e discordei.&nbsp;



Ser empresário não é simples, mas se você acredita no que está fazendo, sabe onde quer chegar e está disposto a caminhar utilizando os caminhos e ferramentas corretas, você certamente chegará lá.&nbsp;



Em qual estagio você está?



Sucesso!!

ERP - Enterprises Resource Planning

Roberta Michele Hallmann

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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