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Entre nós que militamos no mundo empresarial não é mais fato desconhecido a obrigatoriedade, bem como os prazos e condições para a entrega no ambiente SPED da EFD das contribuições para o PIS e para a COFINS. Tal obrigação assessória representa verdadeira revolução no relacionamento fisco X contribuinte e, em que pese os percalços, investimentos e transtornos oriundos de sua implementação, queremos crer que a médio prazo trará às empresas ao menos o benefício de inibir a sonegação estimulando a competição sadia em igualdade de condições.
É lamentável, entretanto, que o advento desta obrigação assessória dê-se em um cenário onde as empresas veem-se soterradas em um verdadeiro cipoal de normas e regras controversas e de difícil interpretação. É igualmente lamentável que os departamentos contábeis e de T.I. das empresas tenham que mais uma vez sacrificar as verdadeiras finalidades de suas funções em favor da sanha arrecadatória do fisco.
Oxalá um dia a população em geral terá consciência do tempo e da quantidade absurda de dinheiro despendida pela iniciativa privada com a comezinha tarefa de cumprir com os deveres instrumentais exigidos pelo fisco bem como a de apurar o quanto deve ser pago a ele a título de tributos.
Feitas as críticas e ressalvados os méritos da EFD e do ambiente SPED, cumpre-nos abordar tema inquietante que nos tem afligido no cumprimento de nossas tarefas de assessoramento a empresas do segmento supermercadista. Ocorre que a operacionalidade dos supermercados conta com peculiaridades sui generis que tornam se não impossível, no mínimo preocupante, sua plena adequação ao ambiente SPED da forma como hoje concebido.
Isso porque o EFD PIS/COFINS exigirá das empresas a ela obrigadas a informação no início e no fim de cada exercício da totalidade dos estoques existentes na abertura e no fechamento do balanço. De posse desta informação e sabedor da quantidade por item de mercadorias compradas e vendidas por cada empresa no respectivo exercício, poderá o fisco averiguar se o estoque final corresponde ao estoque inicial, mais (+) as entradas, menos (-) as saídas registradas.
A fórmula corresponde ao famigerado levantamento físico quantitativo realizado in loco há décadas pelo fisco através de auditorias e procedimentos fiscais, na maioria das vezes, sujeitos a falhas humanas e passíveis de contestação pelo contribuinte. Agora, entretanto, essa auditoria passará a ser feita em tempo real e em larga escala a partir de informações prestadas pelo próprio contribuinte.
Até aqui temos uma amostra da inteligência, da evolução e da competência do fisco no exercício de seu mister. Pois esses atributos deveriam ser empregados no reconhecimento de peculiaridades do setor supermercadista que o diferem dos demais e que impossibilitam que aquela lógica seja aplicada sem a devida moderação para as empresas do setor, conforme pretendemos demonstrar neste breve artigo.
É corriqueiro, por exemplo, que supermercados mantenham funcionando padarias no interior de seus estabelecimentos. Para abastecer e fornecer insumos a estas padarias estes estabelecimentos compram farinha, açúcar, fermento, etc. Ocorre que a farinha, o açúcar e o fermento que se transformam em pão são os mesmos que concomitantemente abastecem as gondolas e são vendidos ao consumidor. Forçoso, pois, concluir que com a exposição ao ambiente SPED o estoque inicial, mais entradas, menos saídas de farinha não coincidirá com o estoque final do produto. Isso porque parte desta farinha saiu como pães, bolos, tortas, etc. Estes pães, bolos e tortas por sua vez sairão sem que haja uma compra ou entrada que lhes dê procedência.
Situação análoga ocorre em decorrência da compra de um traseiro bovino que acaba saindo parte como cortes menores, parte como refeições, ou parte como embutidos. Cereais e hortifrutigranjeiros, por sua vez, podem sair in natura ou como refeições prontas. Existe, enfim, uma série de situações onde parte da mercadoria comprada para revenda transforma-se dentro do estabelecimento em outras mercadorias vindo a ser vendidas posteriormente sob outra forma ou natureza.
Um olhar torpe sobre tal circunstância concluiria pela ocorrência de omissão de receitas em razão da diferença nos estoques e pela compra de mercadorias sem nota em razão da saída sem origem, algo que evidentemente não ocorre. Por outro lado, não é razoável que esta peculiaridade sirva de subterfúgio para que empresas possam a seu bel prazer comprar ou vender mercadorias sem nota, fugindo do controle do fisco e frustrando os objetivos do EFD/SPED. Para que a distinção entre uma situação e outra não dependa exclusivamente do arbítrio ou da subjetividade do fiscal que está de plantão, é preciso que normas de ordem pública definam parâmetros claros e objetivos nos quais possam as empresas se amparar.
Deve ser reconhecido ainda que em função da quantidade de mercadorias e volume de operações é natural e comum que o inventário dos estoques de supermercadistas não tenha a precisão e rigorismo que sugere o ambiente SPED. No dia-a-dia de um supermercado mercadorias perecem, são furtadas, equívocos ocorrem no PDV, fornecedores enviam lotes faltando ou sobrando itens em volumes que só podem ser conhecidos meses depois da entrega ou, simplesmente, se forem feitas dez contagens num universo de cinquenta mil itens chegar-se-á provavelmente a dez números diferentes.
É por tais razões que, pensamos, devem os fiscos estadual e federal manifestar-se no sentido de tornar pública e conhecida a forma como irão interpretar tais circunstâncias. A nosso ver o preocupante é que se o bom senso do agente fiscal falhar – o que não chega a ser raro &#8211; ou a tarefa de interpretar os fatos for delegada a um computador, não lhes faltará amparo legal para autuar o contribuinte de boa-fé que terá de mover mundos e fundos para provar sua inocência.

Escrituração Fiscal Digital (EFD) e os estoques dos estabelecimentos supermercadistas

Os fiscos estadual e federal devem manifestar-se no sentido de tornar pública e conhecida a forma como irão interpretar as circunstâncias particulares dos supermercadistas

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Recentemente o Estado do Rio Grande do Sul, a exemplo do que fizeram outros Estados, aumentou de 5% para 6% sua alíquota de ITCMD (imposto de transmissão causa mortis e doação) que se constitui em um dos principais custos na transmissão do patrimônio de uma geração para outra.
Paralelamente a isso circula no Senado por iniciativa do PMDB um projeto que aponta como uma das medidas para o país superar a crise fiscal uma “equalização” das alíquotas de ITCMD aqui vigentes à alíquota média praticada pelos países desenvolvidos e em desenvolvimento. Segundo a proposta a alíquota máxima passaria de 8% para 25%.
Em qualquer cenário é importante pensar em alternativas para que as gerações futuras estejam preparadas para enfrentar esses custos e, se possível, consigam reduzi-lo licitamente. Pensando nisso arrolamos abaixo algumas destas medidas:
1. Seguro de vida: fazer uma apólice de seguro de vida em nome dos herdeiros pode ser uma alternativa para gerar recursos e facilitar o processo sucessório. O prêmio do seguro não entra no inventário e, portanto, não se submete ao imposto de transmissão, por isso a transmissão dos recursos para os herdeiros tende a ser rápida, barata e sem burocracia, justamente estes os principais problemas enfrentados em um inventário.
2. PGBL/VGBL: pelas mesmas razões que tornam o seguro de vida uma boa alternativa, não entrar em inventário e nem se submeter ao imposto de transmissão, um plano gerador de benefícios livres (PGBL) ou vida gerador de benefícios livres (VGBL) são opções inteligentes para proteger os herdeiros dos custos do inventário. É importante estudar atentamente o plano contratado e os benefícios prometidos para garantir que o tiro não vai sair pela culatra, pois os planos são iguais e dentro de cada produto há importantes opções a serem tomadas.
3. Conta conjunta: manter uma conta conjunta com os país ou mais velhos ou ainda entre o casal é também uma medida importante visando viabilizar que esses valores possam ser movimentados sem a necessidade de alvarás após a falta de alguém. Para evitar conflitos é importante que a família tenha confiança mutua e que a destinação deste dinheiro esteja previamente combinada e tornada pública para todos.
4. Planejamento da sucessão: um planejamento da sucessão mais abrangente além de envolver todos os pontos anteriores, deve ainda prever a transmissão do patrimônio em vida com a manutenção das garantias e poderes de forma vitalícia para os sucedidos. Esse planejamento normalmente envolve a constituição de uma sociedade holding que passará a ser proprietária dos bens familiares e a doação ou venda de quotas com reserva de usufruto para os mais velhos. Esse tipo de estratégia pode proporcionar um ganho tributário muito significativo em comparação com a sucessão causa mortis ou mesmo em comparação a doação dos bens com reserva de usufruto, além de possibilitar uma serie de ganhos adjacentes a patriarcas e as novas gerações.

Sucessão patrimonial: saiba o que fazer para pagar menos tributos

Governança corporativa é um conjunto de processos, regras e práticas que regem a forma como uma empresa é dirigida, administrada e controlada. Nos negócios familiares ela tem características próprias e particulares, pois o foco é dirigido para as inter-relações família, negócio e propriedade. Tudo isso é muito bonito e muito importante, mas muitas pessoas, de viés mais pragmático perguntam com certa frequência: onde minha empresa ganha com isso? Para responder a essa pergunta elencamos alguns pontos abaixo:
<h4>1. Administrar os riscos de desequilíbrio entre o crescimento da família e o crescimento familiar</h4>
Famílias costumam crescer em velocidade superior à dos negócios, principalmente negócios que já atingiram um certo nível de maturidade. As demandas da família em relação ao negócio costumam crescer nem sempre respeitando o caixa e a capacidade do negócio. A governança deve estabelecer critérios e regras que administrem essa tensão evitando que as necessidades da família comprometam projetos e investimentos essenciais para a empresa. Resumo: a governança estabelece regras para que não saia do caixa da empresa o dinheiro que ela precisa.
<h4>2. Separar de interesses entre família e empresa: quando o negócio é tocado com o coração um dos dois vai mal</h4>
O negócio ou o coração. Evitar influências familiares negativas, como o palpite sem compromisso de um cunhado ou a excessiva ingerência de um irmão que olha tudo a distância, é um dos papéis da governança. Práticas como nepotismo e a influência da rivalidade entre irmãos na gestão, devem ser controladas através da criação de regras que se encaixam no escopo da governança corporativa. Resumo: a governança evita que decisões sejam tomadas com base na razão e não na paixão, e com isso a empresa tende a ganhar mais dinheiro.
<h4>3. Evitar a saída de sócios</h4>
Muitas empresas acabam se pulverizando ou se descapitalizando pela saída de sócios familiares. A decisão pela saída muitas vezes ocorre por desconfiança, desentendimentos, rivalidades e conflitos pessoais em geral envolvendo familiares. Muitas vezes esse processo ocorre na transição para os herdeiros de um dos sócios que eventualmente faleceu. Com isso a empresa é obrigada a gastar fortunas em dinheiro ou em patrimônio apenas para indenizar esses sócios, enfraquecendo economicamente e sem agregar nada a operação. A governança tem como missão evitar a chance de ocorrência desse acontecimento ou ao menos assegurar que se isso ocorrer, irá se dar em condições de prazo e valores razoáveis para ambos os lados. Resumo: a governança diminui a chance de saída de sócios e garante que se isso ocorrer se dará em condições razoáveis para ambos os lados.
<h4>4. Manter o foco na estratégia</h4>
Administradores de empresas familiares muitas vezes gastam horas administrando conflitos, demandas e assuntos que dizem respeito preponderantemente a família, perdendo com isso o foco na operação e na estratégia do negócio. É papel da governança estabelecer foros e alçadas decisórias, bem como separar os assuntos conforme sua natureza. Resumo: a governança evita que as pessoas percam tempo com conflitos, focando em geração de resultados.
<h4>5. Evitar que eventos envolvendo a vida pessoal dos sócios tragam prejuízo ao negócio</h4>
Um casamento malsucedido, um investimento fracassado, uma doença inesperada, um acidente ou uma simples inscrição no SERASA. Eventos como estes acontecem em qualquer família e na falta de regras e deveres claramente definidos acabam por resultar em prejuízos para a empresa e, por conseguinte para todos os sócios. A implantação de práticas de governança corporativa deve prever situações como estas e estabelecer saídas para que elas não causem prejuízos ao negócio (sim, existem instrumentos jurídicos para isso).
Resumo: a governança corporativa evita que infortúnios envolvendo a vida pessoal dos sócios prejudiquem o caixa da empresa.
<h4>6. Aumenta o valor do negócio</h4>
Por fim, e o mais importante, está o fato de que por todas as razões acima elencadas e ainda por razões que por falta de espaço não mencionamos aqui, a governança corporativa aumenta o valor do negócio, facilitando o acesso a crédito e a parceiros estratégicos. Afinal de contas você iria preferir investir, se associar ou emprestar dinheiro a uma empresa que é vulnerável a todos os fatores antes mencionados ou a uma empresa que está preparada para enfrentar tudo aquilo? Resumo: a governança aumenta o valor do negócio e facilita o acesso a crédito e parceiros estratégicos.
Importa, por fim salientar, que os benefícios e princípios da governança são aplicáveis a negócios de qualquer porte e natureza.
Saiba mais em www.affectum.com.br

Como a governança corporativa pode tornar os negócios familiares mais lucrativos

Acompanhamos de perto os processos de gestão de alguns dos produtores rurais mais bem-sucedidos do mercado, ajudando-os inclusive a implementar algumas destas práticas de gestão nas áreas societária, tributária e jurídica. Essa experiência permite-nos conhecer e aprender com quem figura na vanguarda do agronegócio.
Conheça algumas das características da cultura das empresas que compõe a nata do agronegócio:
1 – Investem em gestão de pessoas: negócios prósperos e bem-sucedidos são conduzidos por líderes que sabem que a eficiência depende essencialmente de pessoas capacitadas, por isso investem pesadamente na atração e retenção de talentos. Eles sabem que não precisam saber nem fazer tudo, é muito melhor ter ao seu lado pessoas capacitadas, motivadas e especializadas em cada etapa do processo produtivo.
2 – São abertos a inovação: em um artigo recente ao explicar porque as empresas quebram, Vicente Falconi disse que “Inovar não é, necessariamente, adotar tecnologias novas. Inovar é se adaptar continuamente ao mercado”. Essas empresas sabem disto e estão sempre abertas a experimentar e adequar-se as novas realidades tecnológicas, de mercado, de legislação, etc. Isso não significa aventurar-se a cada nova tendência, mas sim manter a cabeça aberta e não se limitar a “seguir a manada”.
3 – Enxergam a propriedade como uma empresa: os maiores empresários do setor rural sabem que respeito a tradição não significa gerir a atividade rural como seus avós faziam. Eles sabem que os tempos mudam e o que fez um negócio chegar a certo lugar nem sempre o fará ir mais longe. A profissionalização é hoje uma exigência do mercado e isso implica em separar os interesses pessoais e familiares dos interesses do negócio. Além disso os verdadeiros empresários do campo sabem que o que não é medido não é gerenciado e por isso tomam decisões com base em dados, informações e indicadores.
4- Tem visão de futuro: ao planejar suas ações e investir seus recursos os melhores e maiores do agro tem sempre em vista uma realidade que projetam para um horizonte muito mais amplo do que a safra que vem. Eles sabem que o mundo muda numa velocidade jamais antes vista e que tudo o que afeta o mundo em que vivem de alguma forma afetará seus negócios, por isso estão sempre antenados às mudanças e aconselham-se com quem conhece áreas com as quais não estão tão familiarizados.
5 – Preocupam-se com a sucessão e profissionalização familiar: negócios rurais, dos maiores aos menores, são quase sempre de composição e controle familiar. Aqueles que dão certo sabem que não basta profissionalizar o negócio, seus processos e gestores se a família não entender o que isso significa. Criar uma cultura familiar voltada para a preservação da empresa e transmitir os valores que nortearam o sucesso dos negócios aos sucessores é uma característica muito marcante e presente nos mais bem-sucedidos. No plano patrimonial eles costumam proteger-se, planejar o futuro e deixar as regras do jogo claras para seus sucessores.

5 práticas de gestão adotadas pelas empresas rurais mais bem-sucedidas

Poucos personagens da cultura pop conseguem traduzir tão bem os dilemas da liderança quanto Michael Scott, gerente regional da Dunder Mifflin em The Office. Caricato, atrapalhado e muitas vezes constrangedor, Michael também surpreende com atitudes que revelam habilidades importantes para qualquer gestor.Assistir à série é quase como observar um estudo de caso sobre liderança: de um lado, exemplos de motivação e carisma; de outro, falhas graves que beiram a irresponsabilidade. Por isso, vale refletir sobre os acertos e erros do “melhor chefe do mundo” (pelo menos na caneca dele).&nbsp;Quando Michael foi um ótimo gestor1. Motivação e espírito de equipe – “Beach Games” (Temporada 3, Episódio 23)Neste episódio, Michael leva toda a equipe para uma competição na praia, acreditando que escolherá seu sucessor caso seja promovido. Embora a motivação inicial seja equivocada, o que vemos é um gestor que acredita no potencial da equipe, propondo desafios que revelam talentos escondidos — como a surpreendente determinação de Pam.Na prática, a lição é clara: muitas vezes, líderes precisam criar situações que tirem seus colaboradores da zona de conforto. Mesmo uma dinâmica pouco convencional pode despertar confiança e engajamento.&nbsp;2. Reconhecimento público – “The Dundies” (Temporada 2, Episódio 1)A festa de premiação criada por Michael é inicialmente vista como constrangedora, mas, aos poucos, os funcionários se envolvem. O reconhecimento, ainda que exagerado, reforça o sentimento de pertencimento e mostra que cada pessoa é notada.No mundo real, rituais de reconhecimento são fundamentais, especialmente em empresas que lidam com pressão e metas constantes. Pequenos gestos de valorização podem ter impacto muito maior do que bônus ou premiações formais.&nbsp;3. Lealdade aos subordinados – “Stress Relief” (Temporada 5, Episódios 14 e 15)Após o ataque cardíaco de Stanley, Michael toma consciência da pressão que sua equipe enfrenta e, à sua maneira, tenta aliviar o ambiente. Mesmo que suas iniciativas sejam atrapalhadas, a intenção genuína de proteger a saúde e o bem-estar dos colaboradores é evidente.Em vários outros episódios, ele também defende sua equipe diante da diretoria. Esse comportamento, embora nem sempre estratégico, demonstra algo essencial: equipes tendem a se comprometer mais quando percebem que o líder está disposto a lutar por elas.&nbsp;Quando Michael definitivamente não foi um bom gestor1. Confundir amizade com liderança – “Scott’s Tots” (Temporada 6, Episódio 12)Um dos episódios mais incômodos da série. Anos antes, Michael promete pagar a faculdade de uma turma inteira, mas nunca teve condições para cumprir. O resultado é devastador.Esse exemplo mostra o perigo do gestor que deseja ser amado a qualquer custo, esquecendo que liderança exige responsabilidade. A confiança, uma vez quebrada, dificilmente se reconstrói.&nbsp;2. Falta de preparo técnico – “Branch Wars” (Temporada 4, Episódio 10)Michael arrasta Jim e Dwight para uma “missão secreta” contra a filial de Utica. A ação é improdutiva e infantil, expondo sua falta de preparo para lidar com concorrência e rivalidade empresarial.Na vida real, líderes não precisam ser especialistas em tudo, mas precisam dominar o suficiente para tomar decisões sólidas. Sem preparo técnico, a gestão se baseia apenas em improviso e simpatia — o que, cedo ou tarde, gera problemas.&nbsp;3. Decisões impulsivas – Arco da “Michael Scott Paper Company” (Temporada 5, Episódios 20 a 23)Movido pela insatisfação, Michael abandona a Dunder Mifflin e abre sua própria empresa, levando Pam e Ryan. No curto prazo, consegue negociar sua volta em vantagem. Mas, olhando pelo viés da gestão, foi um salto no escuro, sem planejamento ou análise de riscos.Esse comportamento retrata líderes que decidem “no calor da emoção”, sem pensar em sustentabilidade. A história até termina bem para ele, mas, em um negócio real, poderia ter sido o fim da linha.&nbsp;O que aprendemos com Michael Scott?Michael Scott é um personagem contraditório: um líder que inspira e atrapalha na mesma medida. Seus acertos mostram que liderar é sobre pessoas, motivação e confiança; suas falhas lembram que liderar também exige preparo técnico, responsabilidade e visão estratégica.No fundo, talvez resida aí o motivo pelo qual The Office continua tão atual: porque nos faz rir, mas também nos faz refletir sobre o líder que queremos ser — e sobre os erros que não podemos cometer.

3 vezes em que Michael, de The Office, brilhou como gestor (e 3 em que falhou feio)

Assim como o Nepal, somos um país mundialmente reconhecido por nossos recursos naturais e vasta produção interna



O Nepal, país asiático famoso pelo ecoturismo, está em chamas. Protestos liderados pela Geração Z contra a corrupção e o banimento governamental de redes sociais, culminaram na renúncia do primeiro-ministro e na nomeação de uma nova líder interina, Sushila Karki, a primeira mulher a ocupar o cargo.



Conheci o país de perto em 2023, quando encarei um dos maiores desafios da minha vida ao caminhar cerca de 130 km até o acampamento base do Monte Everest. Em cerca de 20 dias de aventuras pelo país, pude conhecer de perto a cultura e os desafios daquele lugar. Logo, é impossível não fazer comparações com o Brasil.



Assim como o Nepal, somos um país mundialmente reconhecido por nossos recursos naturais e vasta produção interna. Porém, de nada adianta essa teoria positiva, sem que saibamos como transformar essa capacidade em real prosperidade econômica.&nbsp;



Para driblar esse desafio, assim lá como aqui, a resposta está na industrialização, um processo que não se limita às linhas de montagem repetitivas, mas capaz de gerar produtos de alto valor agregado, que gerem uma economia mais forte, independente, e a ampliação da oferta empregatícia, sem que fiquemos reféns de poucos setores que não nos permitam crescer e prosperar.



Em dados recentes divulgados pelo Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi), com base em informações da Unido (agência da ONU para o desenvolvimento industrial), a indústria brasileira de transformação subiu para a 25ª colocação em um ranking global de desempenho em 2024, o melhor resultado desde 2019.



Porém, segundo dados do IPEA, apenas 42% das pequenas empresas nacionais adotam, pelo menos, uma tecnologia proveniente da Indústria 4.0. Essa baixa quantidade alerta ao fato de que, a falta de técnicas, metodologias e recursos tecnológicos de ponta em nossas empresas, tornam os processos corporativos mais caros e difíceis de gerarem produtos de alto valor agregado que alavanquem nosso mercado. Ainda mais, sem uma governança estruturada por trás disso.



Isso mostra que, apesar do avanço da nossa indústria, ainda sofremos grandes empecilhos em alavancar, significativamente, nossa economia, sendo impactados por uma série de fatores externos como, recentemente, o “tarifaço” do presidente americano, Donald Trump, o qual vem gerando grandes preocupações nos empresários nacionais frente às novas cobranças impostas. Isso porque, sem uma forte governança por trás, a restrição comercial impactada por tais eventos é, certamente, preocupante para a prosperidade de qualquer nação.



O Nepal está sujeito a este mesmo risco. O país depende, majoritariamente, da agricultura e do ecoturismo para sua sobrevivência econômica. Não à toa, o preço para escalar suas montanhas, especialmente o Everest, varia muito, podendo ir de US$ 40 a mais de US$ 100 mil, dependendo do nível de serviço e da montanha escolhida. Isso, sem falar da taxa de permissão, a qual aumentou para US$ 15 mil a partir de setembro de 2025.



Esses valores extremamente elevados evidenciam, muito mais do que um ponto turístico de grande procura, uma medida decorrente da falta de outros setores e mercados igualmente rentáveis que tragam estabilidade econômica ao país, tornando-o refém de um único setor, sem que consigam investir em inovações ou relações disruptivas que alavanquem seu potencial mundial.



A melhor forma de evitar essa dependência é, justamente, através de um maior incentivo à industrialização, um motor de desenvolvimento, pois, além de aumentar o poder econômico de um país, impulsiona a inovação tecnológica, melhora a qualidade de vida da população, gera um maior poder empregatício e eleva, dessa forma, a autonomia de uma nação com produtos de maior valor agregado.



E, para estruturar esse movimento, a governança é indispensável, a partir da qual se criará o ambiente necessário para que as indústrias nasçam, cresçam e prosperem – seguindo uma série de boas práticas que direcionem as melhores decisões visando esse desenvolvimento econômico.



Uma governança eficaz não apenas regula este ambiente, mas também estimula a inovação na área. Por meio de subsídios, créditos fiscais e parcerias público-privadas, por exemplo, o governo pode encorajar as empresas a investirem em novas tecnologias e processos (PD&amp;I), cruciais para que não fiquem obsoletas.



Internamente, a mesma estruturação deve ser conduzida, de forma que auxiliem as indústrias a seguirem as melhores estratégias que alavanquem e mantenham esse potencial produtivo à longo prazo, influenciando, positivamente, toda a cadeia econômica do país.



Fomentar a industrialização é mais do que injetar dinheiro em fábricas, é um investimento na criação de empregos qualificados, na inovação tecnológica e, fundamentalmente, na construção de um país mais forte e resiliente. E, nesse sentido, a governança desempenha um papel crucial ao fornecer a segurança e o suporte necessários para essa transformação, alcançando patamares cada vez maiores de referência inovadora e econômica global.



Assim, tanto Brasil quanto Nepal conquistarão mais independência econômica, evitando que conflitos como o que vemos atualmente tomem as ruas e impactem negativamente a vida da população. A industrialização é a melhor saída para a prosperidade e a paz.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

O que a guerra no Nepal ensina ao Brasil?

O desafio para líderes e organizações está em compreender que a tecnologia não é um fim em si mesma, mas um meio para construir negócios mais ágeis, inclusivos e sustentáveis



Nos últimos anos, muito se falou sobre transformação digital como um “diferencial competitivo”. Mas a verdade é que ela deixou de ser diferencial e se tornou requisito básico de sobrevivência. Em um ambiente de negócios em que a volatilidade é a regra, não há espaço para empresas que tratam tecnologia apenas como suporte operacional. Hoje, digital é estratégia.



Um levantamento de 2024 do Gartner&nbsp; aponta que 89% dos conselhos de administração no mundo já consideram a transformação digital como prioridade estratégica número um em suas agendas. Isso significa que não se trata mais de um projeto isolado de TI, mas de um movimento que impacta diretamente a forma como empresas se estruturam, competem e crescem.



A digitalização vai muito além da automação de tarefas. Ela permite reinventar modelos de negócio, ampliar mercados e criar novas formas de relacionamento com clientes e fornecedores. A consultoria McKinsey estima que empresas que avançam de forma consistente em suas jornadas digitais podem aumentar a lucratividade em até 20%. Esses números mostram que a transformação digital não é apenas sobre eficiência — é sobre geração de valor.



Um dos maiores erros ainda comuns é pensar na transformação digital como um projeto com começo, meio e fim. Na prática, trata-se de uma jornada contínua, em que cada ciclo de inovação abre espaço para novos desafios. Dados da IDC revelam que até 2026, 40% da receita global das empresas virá de produtos e serviços digitais. Ou seja, quem não colocar digital no centro da estratégia ficará rapidamente à margem.



No Brasil, o cenário é desafiador, mas também cheio de oportunidades. Segundo a Brasscom, a transformação digital deve movimentar mais de R$ 845 bilhões no país até 2026. Isso mostra o tamanho da oportunidade para organizações que se posicionarem como protagonistas, aproveitando o potencial de dados, inteligência artificial e plataformas colaborativas.



A digitalização também redefine a forma como lideramos times. Com processos cada vez mais apoiados em dados e automação, o papel do líder não é apenas adotar novas tecnologias, mas preparar as pessoas para extrair valor delas. Um estudo de 2023 da Deloitte indica que 70% das iniciativas de transformação falham não por problemas técnicos, mas por falta de engajamento humano. Isso reforça que a estratégia digital é, antes de tudo, uma estratégia de pessoas.



Outro ponto fundamental é a cultura organizacional. Não adianta investir em tecnologia de ponta se a empresa não cria um ambiente que valorize inovação, aprendizado contínuo e resiliência. A transformação digital exige abertura para experimentar, errar rápido e corrigir rotas — algo que ainda assusta em muitas organizações mais tradicionais.



A transformação digital precisa estar conectada ao propósito. O cliente de hoje não avalia apenas o preço ou a qualidade do produto, mas também o impacto social e ambiental de quem fornece. Empresas digitais têm mais condições de medir, reportar e ajustar suas práticas, conectando inovação a ESG.



Para mim, a estratégia digital não é mais opcional. É o que garante a capacidade de adaptação em um mercado em que a única certeza é a mudança. O desafio para líderes e organizações está em compreender que a tecnologia não é um fim em si mesma, mas um meio para construir negócios mais ágeis, inclusivos e sustentáveis.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Escrituração Fiscal Digital (EFD) e os estoques dos estabelecimentos supermercadistas

Ricardo Paz Gonçalves

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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