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A franquia é a forma rápida e prática de uma empresa obter expansão com gasto reduzido na abertura de novas empresas.Para que sua empresa se torne uma franquia, se faz necessária a opinião de um consultor de franshising.Será através desta consultoria, geralmente garatuita que, o empresário terá noções sobre sua empresa ser ou não franqueável.

Uma empresa franqueável deve ter boa rentabilidade, e possibilidade de padronização.

 Optar pela formatação de uma empresa em franquia, é mais seguro do ponto de vista prático.

 O empresário reduz os gastos com a abertura de novas empresas e tem a possibilidade de expandir ainda mais o seu negócio.Outro fator positivo da formatação, é ter o esquema de franquias considerado um investimento seguro, o setor tem atraído muitos empreendedores, são 79.900 unidades de franquias em operação no país, segundo a ABF (Associação brasileira de franquias).

 Uma franquia propõe ao investidor uma empresa montada e estruturada, com uma marca já estabelecida no mercado e um <a title="planejamento trabalho bons negócios" href="http://franquiaempresa.com/2009/02/planejamento-trabalho-bons-negocios.html">planejamento de negócio</a> aprovado porém, o sucesso do empreendimento dependerá da capacidade de administração do franqueado.

 O<a title="Franquia, franqueado e franqueador" href="http://franquiaempresa.com/2010/02/franquia-franqueado-e-franqueador.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener"> franqueador e o franqueado</a> entrarão em acordo e realizarão um negócio de sucesso desde que, sejam analizados corretamente <a title="Os pontos positivos e negativos de ser um franqueador" href="http://franquiaempresa.com/2010/02/os-pontos-positivos-e-negativos-de-ser-um-franqueador.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">os pontos positivos e negativos de ser um franqueador</a> e as <a title="Franquias:Quatro perguntas a fazer antes de se tornar um franqueado" href="http://franquiaempresa.com/2010/06/franquias-quatro-perguntas-a-fazer-antes-de-se-tornar-um-franqueado.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">perguntas a fazer antes de se tornar um franqueado</a>.

 O franqueador obtém renda através da venda de seus produtos para as emprezas franqueadas, Royalties (porcentagem paga pelo uso da marca) e, taxa de franquia. Mais sobre o tema no Blog do Paulo R Fernandez consultor em franshising.

Faça de sua empresa uma franquia

A franquia é a forma rápida e prática de uma empresa obter expansão com gasto reduzido na abertura de novas empresas.Para que sua empresa se torne uma franquia, se faz necessária a opinião de um consultor de franshising.

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As <a title="Franquias: Quatro perguntas a fazer antes de se tornar um franqueado" href="http://franquiaempresa.com/2010/06/franquias-quatro-perguntas-a-fazer-antes-de-se-tornar-um-franqueado.html">franquias</a> estão entre os empreendimentos mais seguros e confiáveis para quem decide investir em um negócio próprio mas, isso não significa que não haja franqueados e franqueadores insatisfeitos.Para que você não se arrependa de investir em uma franquia e obtenha um negócio de sucesso, acompanhe nossas quatro dicas: <ol><li>Franquias operacionais crescentes.Verifique se o número de contas fechadas com a empresa da qual deseja ser um franqueado está crescendo e gerando bons resultados.Alguns estudos são realizados neste sente sentido e comprovam o bom andamento da empresa em questão, além das contas e dados que devem ser apresentadas pelo<a title="Os pontos positivos e negativos de ser um franqueador" href="http://franquiaempresa.com/2010/02/os-pontos-positivos-e-negativos-de-ser-um-franqueador.html"> franqueador</a>.A revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, é um dos meios de comunicação especializada no assunto que, se dedica anualmente a estudar esses dados.</li>
<li>Número crescente de litígios.Uma boa empresa franqueadora é aquela na qual todos desejam estar comprometidos, portanto avalie se o número de litígios entre franqueados e franqueadores não é muito alto.</li>
<li>Empresa estável.O franqueador deverá passar para o seu futuro franqueado, detalhes dos trê últimos anos financeiros da empresa.A partir dessa demonstração avalie a estabilidade finanaceira da mesma e decida se por bem ou por mal, em relação ao seu empreendimento.</li>
<li>Franqueado satisfeito.Consulte um franqueado da empresa de seu interesse e se prepare para lhe fazer três perguntas simples: "O que você está achando do negócio?", "Como passou os dois últimos anos?", "se você fosse investir no próprio negócio, faria tudo de novo?".A partir dessas questões básicas você poderá ter uma noção do quanto satisfeito estará este franqueado, mas é sempre bom ouvir mais de uma opinião, prepare-se para visitar novas lojas e se inteirar melhor sobre a satisfação dos franqueados da empresa em questão.</li>
</ol> 
Você poderá ler mais sobre este assunto no <a title="como analizar os riscos de uma franquia" href="http://franquiaempresa.com/2010/09/como-analisar-os-riscos-de-uma-franquia.html">Franquiaempresa.com</a>

Como analisar os riscos de uma franquia

A moda gera centenas de empregos no Brasil e, possui um diferencial importante no mercado, é um dos poucos do mundo que participada de todas as estapas de produção que, vai do tratamento da matéria prima ao processo de <a title="Como fazer um plano de controle de produção" href="http://franquiaempresa.com/2010/06/como-fazer-um-plano-de-controle-de-producao.html"> produção </a>do fio, à confecção dos tecidos.
 
O Brasil conseguiu 35 novos compradores estrangeiros que procuram por novidades nesta última edição de moda, o que os encanta nos produtos brasileiros é a diferença de material em relação ao resto do mundo, nossos principais compradores foram o Oriente Médio e Índia, segundo dados da Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex- Brasil).
 
Estamos cotados como um dos 20 países emergentes que mais consome vestuário segundo pesquisa da empresa de consultoria A.T Kearney.
Com todo esse desenvolvimento no mercado de moda brasileira, ainda estamos devendo qualidade e mão de obra qualificada.
 
No Sudeste, principalmente na capital de São Paulo, faltam costureiras, essenciais na produção das roupas criadas pelos estilistas de moda.
 
Segundo análise de especialistas no ramo, o mercado de moda brasileira vai muito bem em relação à produção de roupas casuais, porém é preciso que haja mão de obra qualificada para a criação de uma linha prêt-à-porter de luxo, este deverá ser o próximo passo a ser explorado no setor.

Mercado da moda precisa de costureiras

Rodrigo Ladeira, VP de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, revela como transformar dashboards em decisões que multiplicam receita - sem virar refém dos KPIs



Rodrigo Ladeira é Vice-Presidente de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, healthtech que escalou de 25 para 10.000 colaboradores em 6 anos e alcançou R$ 4 bilhões de faturamento. Com 25 anos de experiência em RH, passou por gigantes como Citigroup, PepsiCo, Brasil Kirin e Cremer, liderando projetos de transformação cultural e desenvolvimento de talentos em multinacionais e private equities. Reconhecido como um dos 10 RHs Mais Admirados do Brasil pelo Prêmio Gestão RH, Ladeira construiu sua reputação transformando RH em verdadeira Business Unit — estrutura rara entre líderes de people. Psicólogo de formação com mentalidade de ROI, ele provou que a intersecção entre sensibilidade humana e rigor quantitativo não é só possível: é o que diferencia empresas que crescem 16.000% daquelas que apenas sobrevivem. Para C-Levels que enfrentam decisões cada vez mais complexas com prazos cada vez menores, os insights de Ladeira oferecem um mapa prático de como navegar entre dados e intuição sem sacrificar velocidade ou precisão.



<h2 class="wp-block-heading">Dashboard não é estratégia: por que ter dados virou desculpa para não decidir</h2>



Pergunta: você tem dashboards em tempo real, NPS atualizado, churn mapeado — mas quanto tempo leva para tomar uma decisão crítica quando os números mudam?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Fazemos questão de ter dashboards visíveis em vários lugares, mas precisa ter dashboard e tomar a decisão. No final do dia, serviço é gente. Eu preciso ter indicadores para tomar decisão rápida. Não adianta só olhar o Waze, você tem que olhar a estrada, o que está acontecendo. O painel mostra o que está acontecendo, mas a gestão de verdade começa quando a gente entende o porquê.”



A diferença brutal entre empresas que tem dados e empresas que não só tem, mas que são orientadas por dados está na velocidade de conversão entre insight e ação. Ladeira construiu uma torre de gestão semanal focada em decisões táticas e uma mensal dedicada à estratégia — uma arquitetura que força a organização a agir sobre os dados, não apenas contemplá-los. Quando a Athena identificou que “ter mais enfermeiros nem sempre é mais carinho, é ser mais presente e eficiente”, eles não esperaram o próximo ciclo de planejamento: ajustaram a alocação na mesma semana. Para C-Levels, a pergunta não é “você tem dados?”, mas “quantas horas separam seu dashboard da sua próxima decisão?”





<h2 class="wp-block-heading">O KPI como copiloto: por que as melhores decisões quebram as próprias regras</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você tomou uma decisão estratégica que contrariou seus principais indicadores — e estava certo?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Precisamos que o KPI não seja o grande decisor do jogo. O executivo que dá certo aqui sabe olhar o KPI, mas ele vai quebrar a regra de algo no relatório ou se esbarrar com algo cultural. O KPI orienta, mas não pode ser só isso. Depois da pandemia, tudo mudou — o perfil de uso explodiu para prevenção. É preciso ter bom senso.”



A Athena criou um “quase prontuário” para cada área — um sistema que cruza dados operacionais com contexto cultural e regional. Isso permitiu identificar que padrões de gripe mudaram geograficamente pós-pandemia, algo que nenhum KPI isolado capturaria. Empresas como Amazon e Netflix dominam esse equilíbrio: seus algoritmos são sofisticados, mas as decisões de conteúdo original e expansão de categorias frequentemente contradizem os dados iniciais porque incorporam contexto estratégico que os números sozinhos não revelam. Para líderes que estão paralisados entre “data-driven” e “gut feeling”, Ladeira oferece a síntese perfeita: dados informam, contexto decide, velocidade executa.



<h2 class="wp-block-heading">Adaptabilidade não é soft skill: é o último firewall contra a obsolescência</h2>



Pergunta: quantos dos seus executivos estão aplicando frameworks que funcionaram em 2019 para resolver problemas de 2025?



Insight de Rodrigo Ladeira: “O ambiente atual é mais exposto e sensível, o que faz com que muitas decisões sejam tomadas com prudência. Ao mesmo tempo, os desafios mudaram e soluções do passado nem sempre respondem às demandas de hoje. Adaptabilidade e mente aberta tornaram-se diferenciais, diria que são as skills do momento”



Ladeira observa um paradoxo no C-Level atual: nunca houve tantos dados disponíveis e, ainda assim, decidir se tornou mais complexo. O ambiente de alta exposição e velocidade aumenta o nível de responsabilidade sobre cada movimento, o que muitas vezes leva as lideranças a buscarem mais alinhamento antes de avançar.



Ao mesmo tempo, os desafios são novos e respostas tradicionais nem sempre acompanham essa mudança se mostrando eficazes. Empresas como Spotify e Shopify vêm institucionalizando a experimentação. Seus líderes têm licença explícita para falhar rápido em 30% das iniciativas porque sabem que a alternativa é acertar devagar e perder o mercado. A lógica é clara: aprender rápido faz parte da estratégia.



Na Athena, esse princípio também se traduz na expectativa de executivos muito híbridos, equilibrando visão estratégica, gestão e governança com forte presença local, ou seja, lideranças que transitam em todos os níveis da organização e do conselho, combinando rigor analítico com sensibilidade de contexto e agilidade para recalibrar decisões quando o cenário muda.



Para organizações mais tradicionais, isso amplia a reflexão: não se trata apenas sobre o que medir, mas de como os modelos de gestão reconhecem, estimulam e desenvolvem a capacidade de decidir em ambientes de incerteza.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda trata dados como “suporte à decisão”, líderes como Ladeira transformaram informação em arquitetura de execução. A diferença não está no volume de dashboards, está na cadência entre análise e ação.



Microsoft reestruturou sua cultura com OKRs que forçam trade-offs explícitos entre crescimento e lucratividade a cada trimestre. Google permite que 20% do tempo de engenharia contrarie os KPIs principais porque reconhece que inovação não aparece em relatórios trimestrais. Tesla toma decisões de supply chain em horas, não semanas, porque Elon Musk institucionalizou a regra: dados informam, mas velocidade de decisão é o KPI que governa todos os outros.



A armadilha que 90% das empresas caem: confundir ter dados com ser data-driven. Ter dashboard não te faz estratégico, te faz informado. Estratégia é o que você faz quando os dados apontam para três direções diferentes e você tem 48 horas para escolher uma.



Ladeira provou que é possível escalar de 25 para 10.000 pessoas sem perder a capacidade de decisão rápida. O segredo? Ele não pergunta “o que os dados dizem?”, ele pergunta “o que eu faço com isso até sexta-feira?”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Pergunta: Seus dashboards estão te mostrando o caminho ou te dando desculpa para não escolher um?

O desafio do C-Level moderno: riqueza de dados não é certeza de boa tomada de decisão

Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina



Alek Maracajá Pesquisador em Ética e Inteligência Artificial, professor da ESPM e autor do livro Brasil Digital Nas Entrelinhas da Polarização Política



O Brasil discute a regulamentação da Inteligência Artificial sem responder perguntas básicas. Quem vai auditar os algoritmos. Quem tem capacidade técnica para avaliar riscos. Como cobrar transparência se o próprio Estado depende de tecnologias fechadas desenvolvidas fora do país.



Isso não é proteção social. É insegurança jurídica disfarçada de modernidade.



O debate avança no Congresso, mas ignora o essencial. O Brasil não controla sua infraestrutura digital. A nuvem é estrangeira. Os modelos são importados. Os dados circulam fora do território nacional. Projetos de satélites próprios são escassos e insuficientes.





Regular IA sem enfrentar essa realidade é fingir controle onde há dependência.



Do ponto de vista técnico, regular sistemas que o Estado não desenvolve, não hospeda e não compreende plenamente cria um paradoxo perigoso. Exige-se explicabilidade algorítmica enquanto se aceita uma dependência estrutural de caixas-pretas tecnológicas. Isso não fortalece a governança. Enfraquece.



Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina. O risco é claro. Mais concentração de poder nas grandes empresas globais. Menos espaço para inovação local.



Regular Inteligência Artificial é escolher quem manda. E o Brasil ainda não decidiu se quer governar ou apenas obedecer.

Regular sem soberania a ilusão brasileira na governança da Inteligência Artificial

Marca forte não se sustenta só com protocolo. Ela se sustenta com acompanhamento, consistência e capacidade de reação



Quando eu digo que marca é um ativo — e não só um nome bonito — muita gente concorda com a cabeça, mas ainda trata o assunto como se fosse “uma providência pontual”. Registra, guarda o número do processo e volta a tocar a vida.&nbsp;



Só que, na prática, o valor de uma marca aparece justamente quando ela vira centro de disputa. E foi isso que me chamou atenção no caso envolvendo o Corinthians e o pedido de registro da marca “SAFIEL” no INPI.



O contexto ajuda a entender por que esse episódio é tão didático. SAFIEL é o nome de um projeto que propõe a transformação do Corinthians em SAF, com uma estrutura que permitiria participação de torcedores como acionistas e a entrada de investidores institucionais, por meio de uma holding chamada “Invasão Fiel S/A”, com estimativas de captação bilionária e promessa de reforço de governança e compliance.&nbsp;



Em agosto de 2025, os idealizadores do projeto pediram no INPI o registro da marca “SAFIEL”. Em outubro, o Corinthians apresentou oposição ao pedido, sustentando que detém como marca registrada o termo “Fiel”, que é historicamente associado ao clube e que a composição “SAFIEL” reproduziria o núcleo distintivo do sinal, gerando semelhança fonética, visual e ideológica capaz de induzir o público a erro. Ainda não há decisão do INPI sobre a disputa.&nbsp;





Perceba como, aqui, a palavra “Fiel” deixa de ser apenas um elemento de comunicação e passa a ser tratada como aquilo que ela é na lógica da propriedade industrial: um sinal capaz de carregar associação imediata, reputação e identificação de origem.&nbsp;



Na oposição, o clube não está discutindo “quem tem a melhor narrativa”, mas sim um ponto típico de governança de marca: quando um terceiro tenta registrar um sinal que se aproxima demais do seu universo distintivo, existe risco real de confusão e de associação indevida — e isso precisa ser enfrentado no caminho correto, no tempo correto.&nbsp;



É aqui que a conversa fica útil para empresários. Porque muita gente ainda enxerga registro como se fosse o final do processo. E não é. A proteção de verdade exige gestão contínua: acompanhar publicações, detectar pedidos potencialmente conflitantes e agir quando ainda dá tempo de agir. A oposição existe justamente para isso — para permitir que o titular (ou quem tem legítimo interesse) leve ao INPI informações e argumentos antes de o pedido avançar. E isso não acontece por “sorte” ou “intuição”; acontece por rotina.



O que eu considero mais emblemático no caso é que ele mostra um fenômeno típico de marcas fortes: elas criam um campo de gravidade. Quando um sinal vira referência, outros começam a orbitar — por coincidência, por inspiração ou por estratégia.&nbsp;



E aí surge a pergunta que separa “ter marca” de “gerir marca”: se amanhã alguém tentar registrar algo parecido com a sua marca, você vai saber quando? Depois que o problema virar ruído no mercado? Ou ainda dentro do procedimento administrativo, quando existe espaço para resposta técnica, organizada e tempestiva?



A discussão em torno da SAFIEL também ganha camadas porque o próprio projeto vem sendo debatido internamente no clube e na imprensa, com notícias sobre barreiras políticas/estatutárias e sobre análises de compliance apontando “red flags” e pedidos de esclarecimentos ligados à estrutura societária e a dados da empresa envolvida. Tudo isso reforça uma lição que vale para qualquer organização: quando uma iniciativa cresce, ela não disputa apenas narrativa — ela disputa legitimidade. E, nesse terreno, sinais distintivos (nome, marca, elementos identificadores) são parte do “tabuleiro” institucional.



No fim, o caso Corinthians no INPI é uma lembrança incômoda — e necessária. Marca forte não se sustenta só com protocolo. Ela se sustenta com acompanhamento, consistência e capacidade de reação. Porque o que dá valor à marca é a confiança do público. E confiança, no mercado, é patrimônio: não basta construir, é preciso vigiar.



Nos vemos na próxima! Lívia F Silva

Faça de sua empresa uma franquia

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De empreendedor a investidor: como virar a cha, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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