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Quando se fala em confiança logo se pensa sobre problemas de relacionamento, dificuldades em se manter unida uma equipe e muitas vezes até briga. Mas como se identifica falta de confiança seja no líder ou seja entre a própria equipe ou mesmo ainda do gestor para com os liderados? A resposta a essa pergunta é chave e deve traduzir os anseios de cada um enquanto membro de um grupo.

Podemos começar nos perguntando o que realmente é confiança, pois é comum nos expressarmos com palavras ou termos que não podem ser traduzidos da maneira que queremos, isso se deve à nossa fraca compreensão da língua portuguesa.

Confiança segundo alguns dicionários especializados é coragem gerada por uma forte crença em si mesmo, que poderia ser traduzida também para segurança e firmeza. E também pode ser fé (que é cega), que se poe em alguém. Ou seja, no sentido intro quer dizer auto-conhecimento e segurança, no sentido extra quer dizer fé. Mas e fé, o que quer dizer? Fé, quer dizer fidelidade, crença, convicção absoluta e sem amparos em algo ou alguém.

Logo, posso entender que ter confiança em outrem significa ser fiel a acreditar indiscriminadamente e sem ressalvas nesta pessoa, pois assim é que é a fé.

Partindo deste princípio, entende-se que não é fácil confiar em alguém. E nem sempre o ambiente de trabalho é recheado de ternura, amizade, amor, companheirismo, fraternidade, que podem ser os sentimentos que conduzem à fé e consequentemente a confiança.

Sendo assim, penso que confiança não é o termo correto a ser usado no ambiente de trabalho. Penso em algo como comprometimento e profissionalismo, que podem abrir um leque grande de possibilidades, mas que usarei como a responsabilidade em fazer o melhor sempre sem olhar ou comparar-se com o companheiro.

Analisando, pois as relações entre colegas de trabalho e entre líder e liderados e vice-versa, vemos que a confiança pode ser justificativa para uma série de insatisfações, mas buscando a melhor da análise do conceito, acredito que não é de falta de confiança que as organizações sofrem, mas de falta de caráter, de falta de responsabilidade e comprometimento de seus funcionários.

Então, entendo que pessoas são tomadas por vaidades, medos, paixões e angústias que são levadas ao ambiente de trabalho e são os motores da insatisfação que se divulga por aí hoje em dia, pois se crucificam gerentes de maneira indiscriminada em todos os llugares. E o poder da desconfiança é tão forte, que se uma esposa disser que não confia mais no marido, o que acontece? Fim do casamento. Agora, se um liderado disser que não confia mais em chefe? Fim da relação? Mas como, despede-se gestor ou gerido?

Essa é o grande equívoco envolto nessa máxima da confiança. Não existe confiança, existe comprometimento e profissionalismo e isso basta para que as empresas tenham pessoas de boas ações trabalhando não para a satisfação individual ou contra outrem, mas trabalhando para a produção em conjunto de valores que a sociedade pede. Hoje, vendem-se valores e não produtos.

Falta confiança no ambiente de trabalho!?

Será que falta confiança entre a sua equipe? O que é chamado de confiança, é mesmo confiança? A resposta a tais perguntas pode desvendar muitos mistérios.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Independentemente do porte da empresa e suas condições, é imprescindível que ela construa e execute um planejamento estratégico



Quando pensamos em estratégia de negócios, um dos argumentos mais comuns dá conta que a estratégia é coisa de empresa grande! Muitos empresários de pequeno e médio porte, acreditam que a estratégia é uma espécie de luxo, do qual somente as grande corporações são capazes de se valer. Eles pensam assim, justamente porque acreditam que em sua rotina corrida, eles não tem tempo para perder com longas discussões de planejamento e definição de uma estratégia que no fim das contas, é executada todo dia em sua rotina.



Essa problemática afeta diretamente alguns dos princípios de uma boa administração, a saber, o planejamento, a organização, a direção e o controle. Não obstante, se pararmos para observar, todo negócio tem uma estratégia, mesmo que não deliberada, mas nascida das necessidades e do dia a dia. Essa estratégia é uma orientação carregada pelo próprio empreendedor, mas executada com fidelidade, pois representa suas crenças no negócio e sua visão para com este.



Mais ainda, nenhum negócio cresce com sustentabilidade se não definir seu caminho. Em paralelo, nenhuma equipe fará o negócio prosperar se não entender para onde estão indo e como devem trabalhar para atingir as metas e resultados necessários ao desenvolvimento do negócio. E ainda, uma das grandes máximas da administração segundo Deming, nos diz que “o que você não pode medir, não pode gerenciar". Logo, gestão sem planejamento, sem objetivo, sem metas e indicadores claramente definidos, não é gestão!



Dito isso, independentemente do porte da empresa e suas condições, é imprescindível que ela construa e execute um planejamento estratégico e que busque traduzir seus esforços em resultados mensuráveis e alinhados com a sustentabilidade da empresa no longo prazo.



Como faz para atingir esse resultado? Implementando uma gestão estratégica!

Gestão Estratégica e suas dificuldades

<div>Qual o tamanho de sua empresa? Atualmente o governo através de suas faixas de tributação do simples, oferece uma classificação de micro empresa e empresas de pequeno porte. Porém isso pode variar de entendimento de acordo com cada meio social onde a empresa está inserida. Pensar uma empresa na grande São Paulo ou no interior de Santa Catarina é bem diferente. Sem desprezar as cidades pequenas que muitas vezes oferecem qualidade de vida ideal para seus cidadãos, mas considera-se que uma pequena empresa numa cidade pequena pode não ser tão pequena em importância, pois pode algumas vezes ser a única opção de determinado produto naquela localidade. Já numa cidade muito grande, uma empresa de porte médio, pode ser tida com pequena ao estar em comparação com muitas outras de porte internacional ali presentes. Não obstante, a pequena empresa tem tudo o que uma empresa grande também tem, pois tem funcionários, tem contabilidade, tem financeiro, tem marketing, tem relacionamento com o cliente, tem participação social, tem logística etc. Lógico que em menor escala, mas tudo que uma empresa grande pensa, deve ser pensado na pequena: como vender seu produto, como organizar o estoque, como se relacionar com o cliente etc. Isso tudo aliado às grandes burocracias governamentais ainda realizadas de forma muito arcaica, torna a vida de uma pequena empresa não muito fácil. Se você tem uma pequena empresa, sugiro que planeje suas ações, pois como vimos, as tarefas são muitas e se você quer ter sucesso, deve pensar estrategicamente.</div>

Pequena empresa? Duvido!

Nunca diga a seus liderados que você "sabe" o que ele sente, pensa, passa e vive, pois esta é a maior prova de sua negligência para com ele.
 
Existem muitos gestores que usam tal discurso para poderem colocar-se em patamares de superioridade ou mesmo parecer que sabem de tudo. Mas a coisa é um pouco mais complicada, pois para "saber" o que um funcionário quer, vive ou sente, temos que ser o próprio, ou seja, temos que nos tornar o próprio vivente. Do contrário, podemos ter uma pequena noção dos anseios, dificuldades e ansiedades que a pessoa carrega.
 
E experiência não é tudo, isso se trata de qualidade pessoal, de virtude e de bastante auto-conhecimento. Acredito que querer ser solidário com um funcionário não é tarefa difícil, mas para isso tem que se colocar ao lado dele e não em grau superior como se fosse um Deus que tudo sabe e tudo pode resolver, pois mesmo a psicologia já admite que quem resolve conflitos é o portador do conflito, pois o aconselhamento seja profissional ou não pode ajudar, mas sozinho não resolve.
 
Já ouvi coisas de alguns gerentes tais como: "Eu sei que você está depressivo!". "Eu sei que você quer o meu cargo" "Eu sei que você fala mal de mim em minha ausência" e outros tantos exemplos. Isso é atittude de gestor inseguro e fraco. Talvez até frustrado, que não quer o crescimento da equipe, que tem medo de sua posição por não sentir-se completamente seguro e pode ainda constar a inveja de determinado sucesso individual que não o seu. Porque é bastante compreenssível que determinado funcionário individualmente se destaque, porém é inoperante que o gestor aproprie-se de mérito alheio. E esse gestor diz saber o que o funcionário quer, ou pensa, ou sente. Absurdo.
 
Penso que o gestor deve mostrar-se compreenssível, pois a compreenssão ou tentativa desta, o coloca ao lado do funcionário e o traz de um patamar de instabilidade ou mesmo de rebaixamento em relação ao chefe e coloca duas pessoas com um problema no mesmo nível para se buscar saídas e não atitudes heróicas.
 
Eu particularmente odeio gestores que tentam ser soberbos e no fundo provocam sua auto-cega-estima para esconder seus defeitos. Que as qualidades sejam publicadas e os defeitos colocados emcima da mesa, pois esse é o caminho do crescimento. Se bem que tem muita gente só esperando que alguém reconheça uma dificuldade para apontar e julgar e julgar e julgar.

Nunca diga: "Eu sei", diga "Eu compreendo"

Francisco Fortes, ex-VP executivo da Gerdau, revela como líderes de elite transformam incerteza estratégica em vantagem competitiva através de 3 perguntas que mudam tudo



Francisco Fortes foi Vice-presidente executivo da Gerdau, membro do Comitê Executivo e liderança global de RH, Gestão, Inovação e TI. Conduziu a transformação cultural e digital envolvendo 40 mil colaboradores em 14 países, participando de processos de sucessão familiar e desenvolvimento de talentos. Atualmente é membro de conselhos, mentor e investidor anjo em startups pela WOW e Anjos do Brasil. Sua trajetória única entre corporações globais e ecossistemas de inovação lhe dá uma perspectiva rara sobre como C-levels podem navegar transformações disruptivas sem perder o foco no que realmente gera resultado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O filtro estratégico: como não se perder no ruído do mercado</h2>



Pergunta: Com tantas mudanças e pressões diárias, como você consegue manter clareza sobre o que realmente importa para o negócio?



Insight de Francisco: "São poucas frentes que mudam a empresa de verdade. O problema é que as vezes a empresa não sabe quais são essas 3 frentes. Tem gente que trabalha demais, mas nem sempre trabalha naquilo que é relevante.&nbsp;



A genialidade aqui está na simplicidade radical: enquanto a maioria dos executivos se perde em dezenas de iniciativas, Francisco ressalta que apenas poucas iniciativas realmente transformam uma organização. Empresas como Amazon, Apple e Microsoft dominam seus mercados porque conseguem identificar e executar com maestria essas poucas alavancas críticas. A diferença entre crescer 5% ou 50% está na capacidade de distinguir o que é ruído do que é sinal estratégico e depois executar com foco e excelência.





<h2 class="wp-block-heading">2. A metodologia das 3 perguntas: o GPS estratégico que funciona</h2>



Pergunta: Você mencionou 3 perguntas fundamentais. Como elas funcionam na prática para manter o foco estratégico?



Insight de Francisco: "Onde eu quero estar em 3-5 anos? Onde estou hoje? Como vou sair daqui para chegar lá? A primeira pergunta tem que ser a primeira, porque vem de dentro de você e precisa te inspirar e a sua equipe. Está ligada aos sonhos e propósito. Se você olhar primeiro onde está, pode te limitar. A IA pode ajudar muito para você entender para onde vai o mercado, as tendências, o futuro e baseado em dados de sua empresa, fazer um diagnóstico profundo de sua situação atual. "



Esta sequência não é acidental - é um framework testado em transformações bilionárias. Começar pela visão de futuro liberta a mente das limitações atuais, algo que empresas como Tesla fizeram ao imaginar um futuro elétrico antes mesmo de ter a tecnologia pronta. A segunda pergunta exige humildade brutal - conhecer a realidade sem filtros. A terceira conecta sonho e realidade através de OKRs estruturados, criando a ponte entre estratégia e execução.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e cultura: o erro fatal que 90% das empresas estão cometendo</h2>



Pergunta: Você vê muitas empresas correndo atrás da IA. Qual é o maior erro que os C-levels estão cometendo nessa corrida?



Insight de Francisco: "É preocupante olhar só para a ferramenta e não para a cultura. Ainda mais querer usar IA sem dados confiáveis – vai limitar demais a análise e conclusões. Dentro das grandes prioridades estratégicas de qualquer negócio, sem dúvida, o conjunto tecnologia, IA, cybersegurança e dados é uma delas. Todo negócio será impactado pela IA."



O insight revela uma verdade inconveniente: enquanto todos falam de ChatGPT e automação, as empresas vencedoras estão construindo culturas data-driven primeiro. Microsoft não se tornou líder em IA por acaso - investiu anos criando uma cultura de dados antes de integrar IA. Empresas como Netflix e Spotify dominam porque trataram dados como “core”, não como subproduto. Francisco alerta que sem essa base cultural, a IA se torna apenas um brinquedo caro.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Gerdau, com 40 mil colaboradores em 14 países, não transformam por acaso. Elas seguem um padrão: usam as 3 perguntas como GPS estratégico, identificam as alavancas críticas e adaptam sua cultura para sustentar a estratégia e a visão de futuro.&nbsp;



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" uma empresa orientada por IA está na cultura e na gestão. Enquanto a maioria implementa ferramentas, os líderes de elite como Francisco adaptam sua cultura e sistemas de gestão aos novos tempos. OKRs se tornam o framework que conecta visão estratégica com execução prática, transformando insights em receita.



O que separa executivos medianos de líderes excepcionais não é acesso à informação - é a capacidade de fazer as perguntas certas na ordem correta e usar informações e dados para identificar as alavancas prioritárias e então partir para a execução com foco e disciplina, alinhando estratégia – cultura – pessoas - processos.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está começando pela visão de futuro ou pelas limitações do presente?

Por que olhar onde você está primeiro pode matar sua estratégia?

A maturidade na gestão de terceiros está em enxergar além do texto contratual e compreender o ambiente que molda a execução



O cenário empresarial brasileiro vive uma combinação pouco discutida, mas decisiva para quem trabalha com terceirização: o endividamento crescente dos fornecedores e a escassez de mão de obra qualificada. Embora sejam fenômenos diferentes, eles se encontram justamente onde as organizações são mais vulneráveis: na continuidade dos contratos e na capacidade dos parceiros de manter a operação funcionando.



Essa equação tem gerado impactos profundos, especialmente em contratos de limpeza, conservação e serviços contínuos. São segmentos onde as margens são apertadas, os custos variam rapidamente e a disponibilidade de profissionais diminui mês a mês.



De um lado, o endividamento fragiliza os fornecedores. Muitas empresas reduzem investimentos em treinamento, qualidade e estrutura, o que leva a atrasos, rotatividade elevada, dificuldade para manter equipes completas e queda perceptível na qualidade da entrega.



Do outro lado, a escassez de mão de obra eleva custos e dificulta a formação de equipes estáveis. O mercado vive um paradoxo: há vagas, mas faltam profissionais qualificados ou dispostos a atuar em determinadas funções. Em contratos altamente dependentes de mão de obra direta, esse é um ponto crítico.



Quando esses dois fatores se encontram, a operação fica vulnerável. Mesmo contratos sólidos, com cláusulas claras e SLAs bem definidos, não são suficientes para conter os efeitos de um contexto que pressiona a capacidade de execução do fornecedor.





Nesse cenário, a gestão de terceiros precisa ir além do documento. Acompanhar a saúde financeira do fornecedor, monitorar indicadores, antecipar sinais de risco, avaliar capacidade de entrega e sustentar um diálogo transparente tornam-se práticas indispensáveis. A governança assume protagonismo.



No fim das contas, o desempenho de um contrato é profundamente influenciado pelo ambiente em que ele opera. Quando o contexto muda, a operação sente.



Por isso, acompanhar o cenário é tão importante quanto acompanhar os indicadores internos. A maturidade na gestão de terceiros está em enxergar além do texto contratual e compreender o ambiente que molda a execução. Essa é a diferença entre uma gestão reativa e uma gestão verdadeiramente orientada por evidências.

A maior ameaça aos contratos terceirizados hoje não está na operação

Segundo pesquisa, aproximadamente 68 mil pequenos negócios devem ser impulsionados pelo aquecimento do comércio 



A Black Friday, um dos eventos mais importantes do ano, se aproxima com a promessa de impulsionar as vendas e o faturamento do comércio. Nos últimos anos, a data tornou-se uma oportunidade real de crescimento para empresas de todos os portes, fortalecendo marcas, destacando diferenciais competitivos e atraindo atenção de consumidores que desejam estreitar relações para além da compra de produtos. De acordo com o Sebrae-SP, em 2025, cerca de 68 mil pequenos negócios devem se beneficiar com o aumento das vendas para a data. Desse total, 36,7 mil são micro e pequenas empresas (54%) e 31,4 mil são Microempreendedores Individuais (46%).&nbsp;



O primeiro passo que uma pequena empresa deve fazer ao planejar sua participação na Black Friday é definir os objetivos. “A primeira ação sempre será definir quais são os objetivos da empresa ao participar dessa data, levando em consideração se busca aumento de vendas, se deseja conquistar novos clientes ou até mesmo para o fortalecimento da marca. A partir disso surgem outras preocupações, como planejar o estoque para atender uma possível demanda, adequar a equipe que vai trabalhar para atender os clientes, ajustar a logística das entregas, deixar os canais de comunicação otimizados, além de elaborar as ofertas, que deverão ser sempre reais e verdadeiras para que se construa uma credibilidade para a marca, inclusive para as próximas edições”.





Outro ponto que deve ser levado em consideração é a comunicação da marca com o consumidor. Planejar a divulgação das promoções com antecedência e abusar dos canais digitais de forma orgânica, fará com que os clientes se planejem, criem expectativas e até mesmo divulguem boca-a-boca os produtos para outros possíveis interessados. A fidelização desse usuário no pós-venda é extremamente importante, o tratamento que o cliente recebe da empresa decidirá se ele voltará a comprar os produtos oferecidos. Por isso, o ideal é sempre prezar pelo atendimento humanizado para resolver com agilidade os problemas que surgirem. Ações como programas de fidelidade ou envios de cupons em datas especiais, também é uma ótima maneira de chamar a atenção e manter o relacionamento ativo.



Para ser assertivo em todo o processo, o planejamento detalhado é essencial para a realização de uma boa gestão na Black Friday. “O segredo é sempre planejar todos os passos e só prometer o que se tem certeza de que pode cumprir. É importante manter-se sempre antenado em tempo real nas vendas, analisar o desempenho da concorrência e ajustar as ofertas, caso seja necessário, para que grandes oportunidades não sejam perdidas. Ao final de tudo, faça uma análise geral dos resultados, veja os aprendizados e, certamente, terá mais sucesso ainda no próximo ano”.&nbsp;

Falta confiança no ambiente de trabalho!?

Luiz Felipe Torcatto Zanella

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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Luiz Felipe Torcatto Zanella

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