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Quando se fala em confiança logo se pensa sobre problemas de relacionamento, dificuldades em se manter unida uma equipe e muitas vezes até briga. Mas como se identifica falta de confiança seja no líder ou seja entre a própria equipe ou mesmo ainda do gestor para com os liderados? A resposta a essa pergunta é chave e deve traduzir os anseios de cada um enquanto membro de um grupo.

Podemos começar nos perguntando o que realmente é confiança, pois é comum nos expressarmos com palavras ou termos que não podem ser traduzidos da maneira que queremos, isso se deve à nossa fraca compreensão da língua portuguesa.

Confiança segundo alguns dicionários especializados é coragem gerada por uma forte crença em si mesmo, que poderia ser traduzida também para segurança e firmeza. E também pode ser fé (que é cega), que se poe em alguém. Ou seja, no sentido intro quer dizer auto-conhecimento e segurança, no sentido extra quer dizer fé. Mas e fé, o que quer dizer? Fé, quer dizer fidelidade, crença, convicção absoluta e sem amparos em algo ou alguém.

Logo, posso entender que ter confiança em outrem significa ser fiel a acreditar indiscriminadamente e sem ressalvas nesta pessoa, pois assim é que é a fé.

Partindo deste princípio, entende-se que não é fácil confiar em alguém. E nem sempre o ambiente de trabalho é recheado de ternura, amizade, amor, companheirismo, fraternidade, que podem ser os sentimentos que conduzem à fé e consequentemente a confiança.

Sendo assim, penso que confiança não é o termo correto a ser usado no ambiente de trabalho. Penso em algo como comprometimento e profissionalismo, que podem abrir um leque grande de possibilidades, mas que usarei como a responsabilidade em fazer o melhor sempre sem olhar ou comparar-se com o companheiro.

Analisando, pois as relações entre colegas de trabalho e entre líder e liderados e vice-versa, vemos que a confiança pode ser justificativa para uma série de insatisfações, mas buscando a melhor da análise do conceito, acredito que não é de falta de confiança que as organizações sofrem, mas de falta de caráter, de falta de responsabilidade e comprometimento de seus funcionários.

Então, entendo que pessoas são tomadas por vaidades, medos, paixões e angústias que são levadas ao ambiente de trabalho e são os motores da insatisfação que se divulga por aí hoje em dia, pois se crucificam gerentes de maneira indiscriminada em todos os llugares. E o poder da desconfiança é tão forte, que se uma esposa disser que não confia mais no marido, o que acontece? Fim do casamento. Agora, se um liderado disser que não confia mais em chefe? Fim da relação? Mas como, despede-se gestor ou gerido?

Essa é o grande equívoco envolto nessa máxima da confiança. Não existe confiança, existe comprometimento e profissionalismo e isso basta para que as empresas tenham pessoas de boas ações trabalhando não para a satisfação individual ou contra outrem, mas trabalhando para a produção em conjunto de valores que a sociedade pede. Hoje, vendem-se valores e não produtos.

Falta confiança no ambiente de trabalho!?

Será que falta confiança entre a sua equipe? O que é chamado de confiança, é mesmo confiança? A resposta a tais perguntas pode desvendar muitos mistérios.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Independentemente do porte da empresa e suas condições, é imprescindível que ela construa e execute um planejamento estratégico



Quando pensamos em estratégia de negócios, um dos argumentos mais comuns dá conta que a estratégia é coisa de empresa grande! Muitos empresários de pequeno e médio porte, acreditam que a estratégia é uma espécie de luxo, do qual somente as grande corporações são capazes de se valer. Eles pensam assim, justamente porque acreditam que em sua rotina corrida, eles não tem tempo para perder com longas discussões de planejamento e definição de uma estratégia que no fim das contas, é executada todo dia em sua rotina.



Essa problemática afeta diretamente alguns dos princípios de uma boa administração, a saber, o planejamento, a organização, a direção e o controle. Não obstante, se pararmos para observar, todo negócio tem uma estratégia, mesmo que não deliberada, mas nascida das necessidades e do dia a dia. Essa estratégia é uma orientação carregada pelo próprio empreendedor, mas executada com fidelidade, pois representa suas crenças no negócio e sua visão para com este.



Mais ainda, nenhum negócio cresce com sustentabilidade se não definir seu caminho. Em paralelo, nenhuma equipe fará o negócio prosperar se não entender para onde estão indo e como devem trabalhar para atingir as metas e resultados necessários ao desenvolvimento do negócio. E ainda, uma das grandes máximas da administração segundo Deming, nos diz que “o que você não pode medir, não pode gerenciar". Logo, gestão sem planejamento, sem objetivo, sem metas e indicadores claramente definidos, não é gestão!



Dito isso, independentemente do porte da empresa e suas condições, é imprescindível que ela construa e execute um planejamento estratégico e que busque traduzir seus esforços em resultados mensuráveis e alinhados com a sustentabilidade da empresa no longo prazo.



Como faz para atingir esse resultado? Implementando uma gestão estratégica!

Gestão Estratégica e suas dificuldades

<div>Qual o tamanho de sua empresa? Atualmente o governo através de suas faixas de tributação do simples, oferece uma classificação de micro empresa e empresas de pequeno porte. Porém isso pode variar de entendimento de acordo com cada meio social onde a empresa está inserida. Pensar uma empresa na grande São Paulo ou no interior de Santa Catarina é bem diferente. Sem desprezar as cidades pequenas que muitas vezes oferecem qualidade de vida ideal para seus cidadãos, mas considera-se que uma pequena empresa numa cidade pequena pode não ser tão pequena em importância, pois pode algumas vezes ser a única opção de determinado produto naquela localidade. Já numa cidade muito grande, uma empresa de porte médio, pode ser tida com pequena ao estar em comparação com muitas outras de porte internacional ali presentes. Não obstante, a pequena empresa tem tudo o que uma empresa grande também tem, pois tem funcionários, tem contabilidade, tem financeiro, tem marketing, tem relacionamento com o cliente, tem participação social, tem logística etc. Lógico que em menor escala, mas tudo que uma empresa grande pensa, deve ser pensado na pequena: como vender seu produto, como organizar o estoque, como se relacionar com o cliente etc. Isso tudo aliado às grandes burocracias governamentais ainda realizadas de forma muito arcaica, torna a vida de uma pequena empresa não muito fácil. Se você tem uma pequena empresa, sugiro que planeje suas ações, pois como vimos, as tarefas são muitas e se você quer ter sucesso, deve pensar estrategicamente.</div>

Pequena empresa? Duvido!

Nunca diga a seus liderados que você "sabe" o que ele sente, pensa, passa e vive, pois esta é a maior prova de sua negligência para com ele.
 
Existem muitos gestores que usam tal discurso para poderem colocar-se em patamares de superioridade ou mesmo parecer que sabem de tudo. Mas a coisa é um pouco mais complicada, pois para "saber" o que um funcionário quer, vive ou sente, temos que ser o próprio, ou seja, temos que nos tornar o próprio vivente. Do contrário, podemos ter uma pequena noção dos anseios, dificuldades e ansiedades que a pessoa carrega.
 
E experiência não é tudo, isso se trata de qualidade pessoal, de virtude e de bastante auto-conhecimento. Acredito que querer ser solidário com um funcionário não é tarefa difícil, mas para isso tem que se colocar ao lado dele e não em grau superior como se fosse um Deus que tudo sabe e tudo pode resolver, pois mesmo a psicologia já admite que quem resolve conflitos é o portador do conflito, pois o aconselhamento seja profissional ou não pode ajudar, mas sozinho não resolve.
 
Já ouvi coisas de alguns gerentes tais como: "Eu sei que você está depressivo!". "Eu sei que você quer o meu cargo" "Eu sei que você fala mal de mim em minha ausência" e outros tantos exemplos. Isso é atittude de gestor inseguro e fraco. Talvez até frustrado, que não quer o crescimento da equipe, que tem medo de sua posição por não sentir-se completamente seguro e pode ainda constar a inveja de determinado sucesso individual que não o seu. Porque é bastante compreenssível que determinado funcionário individualmente se destaque, porém é inoperante que o gestor aproprie-se de mérito alheio. E esse gestor diz saber o que o funcionário quer, ou pensa, ou sente. Absurdo.
 
Penso que o gestor deve mostrar-se compreenssível, pois a compreenssão ou tentativa desta, o coloca ao lado do funcionário e o traz de um patamar de instabilidade ou mesmo de rebaixamento em relação ao chefe e coloca duas pessoas com um problema no mesmo nível para se buscar saídas e não atitudes heróicas.
 
Eu particularmente odeio gestores que tentam ser soberbos e no fundo provocam sua auto-cega-estima para esconder seus defeitos. Que as qualidades sejam publicadas e os defeitos colocados emcima da mesa, pois esse é o caminho do crescimento. Se bem que tem muita gente só esperando que alguém reconheça uma dificuldade para apontar e julgar e julgar e julgar.

Nunca diga: "Eu sei", diga "Eu compreendo"

CEO da Warren revela como líderes C-level estão navegando entre foco estratégico e inovação disruptiva sem perder a essência do negócio



Tito Gusmão é CEO da Warren, uma das fintechs de maior crescimento no Brasil, que movimenta quase R$ 2 trilhões anualmente em transações no mercado financeiro para clientes institucionais e faz gestão de mais de R$ 10 bilhões para investidores pessoa física. Reconhecido como um dos executivos mais respeitados do mercado financeiro nacional, Tito construiu sua reputação através de decisões estratégicas precisas e uma visão clara sobre o futuro dos serviços financeiros. Sua experiência em navegar entre oportunidades tentadoras e foco estratégico oferece insights únicos para líderes que enfrentam o dilema entre crescimento acelerado e sustentabilidade do core business.



<h2 class="wp-block-heading">1. Estratégia como linha norte: por que 5% + 10% + 15% = fracasso garantido</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico diante de múltiplas oportunidades de receita que parecem “dinheiro na mesa”?



Insight de Tito: “Ter uma estratégia clara é a linha norte da empresa. O empreendedor, por natureza, tem fome e quando vê uma oportunidade com um pouco de dinheiro, já quer montar uma squad. Mas isso que antes precisava de pouquinho tempo, começa a precisar de 5%, 10%, 15% e vira outro negócio com suas próprias complexidades.”



A genialidade desta abordagem está na matemática implacável: cada nova oportunidade consome recursos exponencialmente. O que começa como 5% do tempo da equipe rapidamente escala para 15%, depois 25%, até que você percebe que está gerenciando múltiplos negócios sem excelência em nenhum. Tito viveu isso na prática com a administração fiduciária - o que parecia uma oportunidade simples começou a demandar recursos crescentes até se tornar um negócio paralelo complexo que precisou ser encerrado. Para CEOs, isso significa estabelecer critérios rígidos: a nova iniciativa amplifica o core business ou apenas dilui a capacidade de execução?



<h2 class="wp-block-heading">2. Inovação alinhada ao core: quando apostar e quando recuar</h2>



Pergunta: Como você decide quando encerrar uma frente de negócio ou apostar em novas iniciativas de inovação?



Insight de Tito: “É duro ter que matar alguns negócios, mas também é fundamental saber em quais apostar. Você precisa entender o porte e o tamanho da sua empresa. Empresas com muito caixa podem montar novas unidades de negócio com equipes dedicadas. Mas, dependendo do seu porte, isso não é viável. É crucial avaliar o quanto a nova iniciativa está alinhada com o core business e o nível de esforço que ela exige.”



Tito destaca a importância de alinhar a inovação ao core business. A Warren sempre ofereceu soluções white label, mas recentemente evoluiu para integrar suas soluções dentro de outros players, mantendo-se fiel à sua linha principal de negócios. Essa inovação, embora significativa, está intrinsecamente ligada ao core business, permitindo crescimento sem desvio estratégico. Para líderes, isso significa que as inovações que fortalecem o core business merecem atenção, enquanto aquelas que desviam recursos sem alinhamento claro devem ser reconsideradas.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA estratégica: o expert que multiplica genialidade</h2>



Pergunta: Como você estrutura o uso de Inteligência Artificial para gerar valor real na alta gestão, além da eficiência básica?



Insight de Tito: “IA tem dois pilares: experiência e eficiência. Na tech, é ferramenta de trabalho essencial. No marketing, o que antes levava horas no Photoshop, agora leva 5 minutos. Mas poucos usam IA como deveriam - basicamente como ajudante de escrita. Temos um expert de IA para apoiar a equipe a extrair maior valor.”



Aqui está o diferencial que 90% dos executivos estão perdendo. Enquanto a maioria usa IA para escrever e-mails melhores, Tito criou uma estrutura de “laboratório de IA” - uma pessoa dedicada a maximizar o valor extraído da tecnologia para toda a liderança. Isso não é custo, é investimento estratégico. A IA não está apenas automatizando tarefas; está redefinindo como decisões são tomadas, como experiências são criadas e como eficiência operacional se traduz em margem competitiva. O segredo está em ter alguém que entenda profundamente as capacidades da IA e saiba traduzi-las em resultados de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O que Tito está fazendo na Warren reflete uma tendência global entre empresas que “são” tecnologia, não apenas “usam” tecnologia. Enquanto a maioria dos líderes ainda trata IA como uma ferramenta isolada, empresas como Google, Adobe e Intel já estruturaram centros de excelência em IA que permeiam todas as decisões estratégicas.



A diferença está na metodologia: em vez de implementar IA de forma reativa, essas empresas criaram frameworks estruturados - muito similares aos OKRs - para identificar onde a IA pode gerar o maior impacto no core business. Não é sobre automatizar tudo; é sobre amplificar a capacidade humana nos pontos que mais importam para a geração de receita.



O erro que a maioria comete é tratar IA como “nice to have” em vez de “must have” para competitividade. Tito entendeu que ter um expert dedicado não é luxo - é necessidade estratégica para não ficar para trás.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Agora com toda a sinceridade, qual é a matemática que a sua empresa está, multiplicando resultados ou dividindo resultados?

Você está multiplicando oportunidades ou dividindo resultados? 

A falsa liberdade de “não precisar se preocupar” esconde um preço alto: você entrega o controle e a maior parte do lucro



Existe uma metáfora que gosto muito de usar quando falo sobre o mercado digital: a pizza. Imagine que você compra os ingredientes, prepara a massa, coloca no forno, cuida de cada detalhe e, quando está pronta, alguém chega, corta a pizza e fica com a maior parte dos pedaços. A você, o dono da receita, sobra apenas uma fatia pequena. Parece injusto? Pois é exatamente isso que acontece com milhares de empresários no digital todos os dias.



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do ganho fácil</h2>



Quando alguém entra no mercado digital, normalmente é atraído por promessas de facilidade. Plataformas vendem a ideia de que basta subir seu produto, apertar alguns botões e assistir às vendas acontecendo. Mas o que elas não mostram é a conta que chega no fim do mês.



Comissões abusivas, taxas escondidas e regras que mudam de um dia para o outro. Aos poucos, o empresário percebe que, embora o volume de vendas cresça, a margem desaparece. É como servir um banquete e ficar só com os restos.



A falsa liberdade de “não precisar se preocupar” esconde um preço alto: você entrega o controle e a maior parte do lucro.



<h2 class="wp-block-heading">A metáfora do restaurante</h2>



Vamos trazer isso para o mundo físico. Imagine um restaurante. Você, empresário, compra os ingredientes, contrata a equipe, prepara os pratos e atrai os clientes. Mas quem realmente enche o caixa é o dono do salão, que cobra a maior parte de cada prato servido.



Essa é a realidade de muitos negócios digitais. As plataformas se tornaram os “donos do salão”. Elas oferecem a vitrine, mas cobram caro por isso. Enquanto você assume os riscos, o investimento e o esforço, elas ficam com o pedaço maior da pizza.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/10/image-1-1024x553.jpg" alt="" class="wp-image-422867"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O menor pedaço como destino imposto</h2>



A pergunta que todo empresário precisa se fazer é: por que estou aceitando ficar com o menor pedaço da pizza?



A resposta, na maioria das vezes, está em uma palavra: dependência. Quando você depende de terceiros para vender, entregar ou se conectar ao seu público, aceita qualquer regra. É como estar em uma festa em que só servem o que os anfitriões querem. Você não decide a música, não escolhe o cardápio e ainda paga caro para participar.



Essa dependência é confortável no início, mas perigosa no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível das comissões</h2>



Muitos empresários não percebem o tamanho real do buraco. Uma comissão de 10%, 15% ou até 20% pode parecer aceitável em uma venda isolada. Mas quando multiplicada por centenas de vendas, por meses seguidos, ela representa milhares de reais que poderiam estar fortalecendo seu caixa — mas estão indo para sustentar a plataforma.



Além disso, há o custo de não ter acesso aos dados. Quem controla a audiência, os e-mails, os cliques e as métricas essenciais é a plataforma. Sem esses dados, você não consegue tomar decisões estratégicas. É como dirigir um carro sem painel de controle.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa independência do digital</h2>



O discurso mais sedutor que as plataformas oferecem é o da independência. Mas vamos ser claros: não existe independência quando você não tem domínio. Estar em movimento não é ser livre. A verdadeira liberdade vem quando você sabe para onde vai e quando tem clareza sobre cada passo que dá.



Enquanto você aceitar ficar com o menor pedaço da pizza, estará preso a um sistema que lucra com o seu trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">A virada de chave: assumir o controle</h2>



Foi exatamente essa realidade que me levou a fundar a Digital Manager Guru. Eu me recusei a viver nesse jogo em que o empresário cria, entrega, investe e trabalha, mas no fim sobra apenas uma fatia pequena para ele.



A virada de chave acontece quando você decide assumir o controle da sua operação. Isso significa construir estrutura, ter domínio sobre seus dados e não terceirizar sua margem.



Com as ferramentas certas, você pode vender diretamente, controlar o fluxo de caixa, entender quais canais funcionam e proteger seu lucro.



<h2 class="wp-block-heading">Por que muitos ainda aceitam esse modelo?</h2>



Se é tão prejudicial, por que tantos empresários continuam aceitando ficar com o menor pedaço da pizza?



A resposta está em dois fatores: comodidade e medo. É cômodo deixar que outros façam o trabalho duro de organizar a vitrine, atrair clientes e processar pagamentos. E é assustador pensar em construir uma estrutura própria.



Mas essa comodidade tem um preço alto: a sua margem. E esse medo é justamente o que mantém milhares de empresários presos a um sistema que não joga a favor deles.



<h2 class="wp-block-heading">O empresário como dono da própria colheita</h2>



Gosto de outra metáfora para ilustrar essa situação: a colheita. Você planta, cuida da terra, rega, investe tempo e energia. Mas quando a safra está pronta, aparecem os gafanhotos para consumir quase tudo. E você fica com o que sobra.



Essa é a dinâmica que vejo diariamente no digital. Empresários dedicados, criativos, disciplinados, mas que no fim do ciclo percebem que enriqueceram mais os intermediários do que a si mesmos.



A mudança começa quando você decide ser dono da sua colheita.



<h2 class="wp-block-heading">O menor pedaço não é inevitável</h2>



A boa notícia é que esse cenário não é inevitável. Você não precisa aceitar o menor pedaço da pizza como destino. Pode construir sua independência. Pode criar processos que sustentem seu crescimento. Pode controlar os dados que realmente importam.



A questão não é se é possível, mas se você está disposto a pagar o preço de assumir o controle.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



Por que você está ficando com o menor pedaço da pizza, empresário? Porque, talvez, esteja aceitando que outros decidam sua margem, sua independência e o futuro do seu negócio.



A escolha está sempre em suas mãos. Você pode continuar servindo a pizza e ficando só com a fatia menor, ou pode decidir que, daqui para frente, quem corta a pizza é você.



Na minha trajetória, aprendi que a verdadeira liberdade começa quando você assume o volante — ou, nesse caso, a faca que divide a pizza.

Por que você está ficando com o menor pedaço da pizza, empresário?

Poucas bebidas expressam tão bem a passagem do tempo quanto o vinho. Ele não apenas acompanhou a história da humanidade — ele a embriagou, literalmente. No magnífico clássico A História do Vinho, de Hugh Johnson (Companhia das Letras, 1999), encontramos relatos que hoje soam quase lendários: no século XVI, cada alemão bebia mais de 120 litros de vinho por ano, e até pacientes hospitalizados recebiam suas ‘doses medicinais’ diárias. Era uma época em que o vinho não era apenas celebração — era alimento, remédio e companhia cotidiana.



Na vibrante Renânia, ao longo do Reno, o vinho fluía com a mesma naturalidade das águas do rio. Os registros apontam que a Alemanha vivia então a sua “idade do ouro vinícola”, exportando seus rótulos mais finos para toda a Europa setentrional. Na Inglaterra, o vinho do Reno equiparava-se em prestígio ao Malmsey, enquanto o clarete francês era visto como bebida comum. O vinho era símbolo de civilização — e sua ausência, motivo de desconfiança.





<h2 class="wp-block-heading">⛪ O Cálice e a Cruz: o vinho sob o domínio da Igreja</h2>



Durante séculos, a Igreja Católica foi a guardiã da arte da viticultura. Desde a queda do Império Romano, os mosteiros assumiram a missão de preservar o conhecimento agrícola e vinícola, garantindo o vinho para o culto e para a mesa. Cada ordem religiosa desenvolveu sua própria tradição: os beneditinos, meticulosos e estudiosos, aprimoraram técnicas de poda e fermentação; os cistercienses, mais pragmáticos, expandiram a viticultura em escala comercial, gerando excedentes que sustentavam suas comunidades e aldeias vizinhas.



Nas terras do Reno, do Mosela e do Danúbio, o vinho era tão central à vida religiosa quanto à espiritual. Não se tratava apenas de um símbolo litúrgico — era um elemento de identidade.



O vinho era o elo entre o sagrado e o cotidiano. Servia à missa, mas também ao convívio, à diplomacia e à hospitalidade. Era o presente oferecido a visitantes ilustres, o consolo dos enfermos, o tributo dos súditos.



Hugh Johnson descreve, com certo espanto histórico, que a sobriedade não era uma virtude entre os eclesiásticos da época. O vinho representava, paradoxalmente, pureza e comunhão — e os monges eram exímios conhecedores do terroir. Muitos deles tornaram-se, sem o saber, os primeiros enólogos da história.



Um exemplo notável é o do bispo Johann von Manersheid, de Estrasburgo, que no final do século XVI fundou uma confraria de religiosos nobres dedicada à confraternização por meio do vinho. O grupo, chamado Vom Horn, celebrava suas reuniões com uma taça cerimonial — o símbolo do brinde. Segundo Johnson, cada participante deveria esvaziar o recipiente por completo, em uma única celebração coletiva. Era um ritual de comunhão e prazer, em uma época em que o vinho era a metáfora da própria vida.



Essas histórias revelam uma verdade histórica fascinante: o vinho moldou não apenas paladares, mas instituições. A cultura da uva sustentava economias monásticas, consolidava poder político e simbolizava a aliança entre fé, prazer e território.



Mas como toda era de esplendor, essa também enfrentaria o peso do tempo — e o vinho, mais uma vez, seria posto à prova.



<h2 class="wp-block-heading">🍇 Tradição e Estratégia: O Brinde Capixaba à História</h2>



A diferença entre o vinho do século XVI e o de hoje é que, agora, o prazer vem acompanhado de planejamento. O Espírito Santo honra, à sua maneira, o legado da Renânia — mas substitui o corno de quatro litros por um modelo de negócios inteligente, competitivo e sustentável.



O vinho que antes sustentava a liturgia medieval agora move cadeias logísticas globais. O que era rito e excesso, hoje é competitividade e eficiência fiscal. A bebida que inspirava monges e bispos, agora inspira estrategistas e empreendedores.



E se outrora os mosteiros controlavam as videiras, hoje são os incentivos e a inovação que mantêm o vinho vivo — nas taças, nas notas fiscais e nas rotas comerciais que fazem do Espírito Santo o elo essencial entre a tradição europeia e o mercado brasileiro.



📜 Referência: Hugh Johnson, A História do Vinho (Companhia das Letras, 1999).

Falta confiança no ambiente de trabalho!?

Luiz Felipe Torcatto Zanella

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

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