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Quando se fala em confiança logo se pensa sobre problemas de relacionamento, dificuldades em se manter unida uma equipe e muitas vezes até briga. Mas como se identifica falta de confiança seja no líder ou seja entre a própria equipe ou mesmo ainda do gestor para com os liderados? A resposta a essa pergunta é chave e deve traduzir os anseios de cada um enquanto membro de um grupo.

Podemos começar nos perguntando o que realmente é confiança, pois é comum nos expressarmos com palavras ou termos que não podem ser traduzidos da maneira que queremos, isso se deve à nossa fraca compreensão da língua portuguesa.

Confiança segundo alguns dicionários especializados é coragem gerada por uma forte crença em si mesmo, que poderia ser traduzida também para segurança e firmeza. E também pode ser fé (que é cega), que se poe em alguém. Ou seja, no sentido intro quer dizer auto-conhecimento e segurança, no sentido extra quer dizer fé. Mas e fé, o que quer dizer? Fé, quer dizer fidelidade, crença, convicção absoluta e sem amparos em algo ou alguém.

Logo, posso entender que ter confiança em outrem significa ser fiel a acreditar indiscriminadamente e sem ressalvas nesta pessoa, pois assim é que é a fé.

Partindo deste princípio, entende-se que não é fácil confiar em alguém. E nem sempre o ambiente de trabalho é recheado de ternura, amizade, amor, companheirismo, fraternidade, que podem ser os sentimentos que conduzem à fé e consequentemente a confiança.

Sendo assim, penso que confiança não é o termo correto a ser usado no ambiente de trabalho. Penso em algo como comprometimento e profissionalismo, que podem abrir um leque grande de possibilidades, mas que usarei como a responsabilidade em fazer o melhor sempre sem olhar ou comparar-se com o companheiro.

Analisando, pois as relações entre colegas de trabalho e entre líder e liderados e vice-versa, vemos que a confiança pode ser justificativa para uma série de insatisfações, mas buscando a melhor da análise do conceito, acredito que não é de falta de confiança que as organizações sofrem, mas de falta de caráter, de falta de responsabilidade e comprometimento de seus funcionários.

Então, entendo que pessoas são tomadas por vaidades, medos, paixões e angústias que são levadas ao ambiente de trabalho e são os motores da insatisfação que se divulga por aí hoje em dia, pois se crucificam gerentes de maneira indiscriminada em todos os llugares. E o poder da desconfiança é tão forte, que se uma esposa disser que não confia mais no marido, o que acontece? Fim do casamento. Agora, se um liderado disser que não confia mais em chefe? Fim da relação? Mas como, despede-se gestor ou gerido?

Essa é o grande equívoco envolto nessa máxima da confiança. Não existe confiança, existe comprometimento e profissionalismo e isso basta para que as empresas tenham pessoas de boas ações trabalhando não para a satisfação individual ou contra outrem, mas trabalhando para a produção em conjunto de valores que a sociedade pede. Hoje, vendem-se valores e não produtos.

Falta confiança no ambiente de trabalho!?

Será que falta confiança entre a sua equipe? O que é chamado de confiança, é mesmo confiança? A resposta a tais perguntas pode desvendar muitos mistérios.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Independentemente do porte da empresa e suas condições, é imprescindível que ela construa e execute um planejamento estratégico



Quando pensamos em estratégia de negócios, um dos argumentos mais comuns dá conta que a estratégia é coisa de empresa grande! Muitos empresários de pequeno e médio porte, acreditam que a estratégia é uma espécie de luxo, do qual somente as grande corporações são capazes de se valer. Eles pensam assim, justamente porque acreditam que em sua rotina corrida, eles não tem tempo para perder com longas discussões de planejamento e definição de uma estratégia que no fim das contas, é executada todo dia em sua rotina.



Essa problemática afeta diretamente alguns dos princípios de uma boa administração, a saber, o planejamento, a organização, a direção e o controle. Não obstante, se pararmos para observar, todo negócio tem uma estratégia, mesmo que não deliberada, mas nascida das necessidades e do dia a dia. Essa estratégia é uma orientação carregada pelo próprio empreendedor, mas executada com fidelidade, pois representa suas crenças no negócio e sua visão para com este.



Mais ainda, nenhum negócio cresce com sustentabilidade se não definir seu caminho. Em paralelo, nenhuma equipe fará o negócio prosperar se não entender para onde estão indo e como devem trabalhar para atingir as metas e resultados necessários ao desenvolvimento do negócio. E ainda, uma das grandes máximas da administração segundo Deming, nos diz que “o que você não pode medir, não pode gerenciar". Logo, gestão sem planejamento, sem objetivo, sem metas e indicadores claramente definidos, não é gestão!



Dito isso, independentemente do porte da empresa e suas condições, é imprescindível que ela construa e execute um planejamento estratégico e que busque traduzir seus esforços em resultados mensuráveis e alinhados com a sustentabilidade da empresa no longo prazo.



Como faz para atingir esse resultado? Implementando uma gestão estratégica!

Gestão Estratégica e suas dificuldades

<div>Qual o tamanho de sua empresa? Atualmente o governo através de suas faixas de tributação do simples, oferece uma classificação de micro empresa e empresas de pequeno porte. Porém isso pode variar de entendimento de acordo com cada meio social onde a empresa está inserida. Pensar uma empresa na grande São Paulo ou no interior de Santa Catarina é bem diferente. Sem desprezar as cidades pequenas que muitas vezes oferecem qualidade de vida ideal para seus cidadãos, mas considera-se que uma pequena empresa numa cidade pequena pode não ser tão pequena em importância, pois pode algumas vezes ser a única opção de determinado produto naquela localidade. Já numa cidade muito grande, uma empresa de porte médio, pode ser tida com pequena ao estar em comparação com muitas outras de porte internacional ali presentes. Não obstante, a pequena empresa tem tudo o que uma empresa grande também tem, pois tem funcionários, tem contabilidade, tem financeiro, tem marketing, tem relacionamento com o cliente, tem participação social, tem logística etc. Lógico que em menor escala, mas tudo que uma empresa grande pensa, deve ser pensado na pequena: como vender seu produto, como organizar o estoque, como se relacionar com o cliente etc. Isso tudo aliado às grandes burocracias governamentais ainda realizadas de forma muito arcaica, torna a vida de uma pequena empresa não muito fácil. Se você tem uma pequena empresa, sugiro que planeje suas ações, pois como vimos, as tarefas são muitas e se você quer ter sucesso, deve pensar estrategicamente.</div>

Pequena empresa? Duvido!

Nunca diga a seus liderados que você "sabe" o que ele sente, pensa, passa e vive, pois esta é a maior prova de sua negligência para com ele.
 
Existem muitos gestores que usam tal discurso para poderem colocar-se em patamares de superioridade ou mesmo parecer que sabem de tudo. Mas a coisa é um pouco mais complicada, pois para "saber" o que um funcionário quer, vive ou sente, temos que ser o próprio, ou seja, temos que nos tornar o próprio vivente. Do contrário, podemos ter uma pequena noção dos anseios, dificuldades e ansiedades que a pessoa carrega.
 
E experiência não é tudo, isso se trata de qualidade pessoal, de virtude e de bastante auto-conhecimento. Acredito que querer ser solidário com um funcionário não é tarefa difícil, mas para isso tem que se colocar ao lado dele e não em grau superior como se fosse um Deus que tudo sabe e tudo pode resolver, pois mesmo a psicologia já admite que quem resolve conflitos é o portador do conflito, pois o aconselhamento seja profissional ou não pode ajudar, mas sozinho não resolve.
 
Já ouvi coisas de alguns gerentes tais como: "Eu sei que você está depressivo!". "Eu sei que você quer o meu cargo" "Eu sei que você fala mal de mim em minha ausência" e outros tantos exemplos. Isso é atittude de gestor inseguro e fraco. Talvez até frustrado, que não quer o crescimento da equipe, que tem medo de sua posição por não sentir-se completamente seguro e pode ainda constar a inveja de determinado sucesso individual que não o seu. Porque é bastante compreenssível que determinado funcionário individualmente se destaque, porém é inoperante que o gestor aproprie-se de mérito alheio. E esse gestor diz saber o que o funcionário quer, ou pensa, ou sente. Absurdo.
 
Penso que o gestor deve mostrar-se compreenssível, pois a compreenssão ou tentativa desta, o coloca ao lado do funcionário e o traz de um patamar de instabilidade ou mesmo de rebaixamento em relação ao chefe e coloca duas pessoas com um problema no mesmo nível para se buscar saídas e não atitudes heróicas.
 
Eu particularmente odeio gestores que tentam ser soberbos e no fundo provocam sua auto-cega-estima para esconder seus defeitos. Que as qualidades sejam publicadas e os defeitos colocados emcima da mesa, pois esse é o caminho do crescimento. Se bem que tem muita gente só esperando que alguém reconheça uma dificuldade para apontar e julgar e julgar e julgar.

Nunca diga: "Eu sei", diga "Eu compreendo"

Em um cenário de baixa taxa de desemprego e alta demanda por profissionais qualificados, advogados interessados em construir carreira na Suíça precisam combinar formação sólida, especializações e adaptação à cultura jurídica local



A Suíça permanece entre os mercados mais atrativos para profissionais do Direito. Com uma das menores taxas de desemprego da Europa e uma economia estável, o país mantém uma demanda consistente por advogados para atuação em escritórios, empresas e associações. Ao mesmo tempo, o aumento das oportunidades torna o ambiente mais competitivo, exigindo dos candidatos uma preparação que vai muito além da graduação.



O exercício da advocacia no contexto suíço acompanha as transformações do cenário jurídico internacional. A crescente complexidade das relações econômicas, empresariais e familiares, somada à globalização das demandas legais, faz com que o profissional precise investir continuamente em atualização técnica, capacidade analítica e conhecimento de diferentes sistemas jurídicos.



As possibilidades de atuação são diversas e variam conforme o perfil do empregador. Grandes grupos empresariais e escritórios de advocacia costumam oferecer as remunerações iniciais mais elevadas, especialmente para especialistas em áreas estratégicas do Direito. Já os escritórios de pequeno porte proporcionam uma experiência profissional diferenciada, marcada pela proximidade com os clientes e maior participação em todas as etapas dos processos.



Esse perfil acompanha a própria estrutura econômica do país. As pequenas e médias empresas representam a base da economia suíça, realidade que também se reflete na advocacia. Dados da Universidade de St. Gallen indicam que cerca de 60% dos escritórios de advocacia suíços possuem até cinco advogados em sua equipe. Mesmo bancas com aproximadamente cem profissionais ainda são consideradas de porte reduzido quando comparadas aos grandes escritórios internacionais.



Para quem pretende ingressar nesse mercado, a qualificação acadêmica faz diferença. A obtenção da licença para advogar na Suíça ou a conclusão de um Master of Laws (LL.M.) ampliam significativamente as possibilidades de inserção profissional. Quando realizado em universidades europeias, o mestrado agrega outro diferencial importante: além da fluência em um idioma estrangeiro, proporciona familiaridade com um sistema jurídico distinto, característica cada vez mais valorizada em operações internacionais.



O doutorado também representa um diferencial competitivo. Mais do que um título acadêmico, demonstra aprofundamento técnico e capacidade de pesquisa, atributos valorizados em posições estratégicas, consultorias especializadas e cargos de liderança.



As mudanças tecnológicas igualmente impactam a profissão. Especializações em proteção de dados, inteligência artificial, gestão de projetos e até conhecimentos em programação passaram a integrar o conjunto de competências desejadas pelo mercado. O crescimento das empresas de tecnologia financeira, as chamadas FinTechs, ilustra essa tendência, já que essas organizações dependem de profissionais capazes de interpretar e aplicar corretamente normas regulatórias cada vez mais complexas.



Entretanto, os títulos acadêmicos, por si só, não garantem uma carreira de sucesso no exterior. Para o advogado estrangeiro que deseja atuar na Suíça, o domínio do idioma local é indispensável. Soma-se a isso a capacidade de compreender a cultura profissional do país, adaptar-se a diferentes práticas jurídicas e desenvolver uma postura aberta ao aprendizado contínuo.



Mais do que conhecimento técnico, o mercado jurídico suíço busca profissionais capazes de transitar entre diferentes culturas, compreender as particularidades das relações internacionais e oferecer soluções jurídicas compatíveis com um ambiente cada vez mais globalizado. Nesse contexto, investir em formação, experiência internacional e competências interculturais deixa de ser um diferencial e passa a ser um requisito para quem deseja construir uma carreira sólida na advocacia europeia.

Mercado jurídico suíço amplia oportunidades, mas exige preparo técnico, domínio do idioma e visão internacional

Existe um momento na trajetória de toda empresa em que o maior desafio deixa de ser conquistar clientes e passa a ser sustentar o crescimento. Curiosamente, é nesse ponto que muitos negócios encontram um obstáculo inesperado: o próprio fundador.



Ao longo dos anos, acompanhando empresários brasileiros que expandiram suas operações entre Brasil e Estados Unidos, percebi um padrão recorrente. Empresas deixam de crescer não porque falta mercado, tecnologia ou capital, mas porque todas as decisões continuam concentradas em uma única pessoa.



Quando isso acontece, a empresa cresce em faturamento, mas não em capacidade de gestão.



É comum encontrarmos CEOs que aprovam pagamentos, participam de todas as contratações, resolvem conflitos operacionais, negociam com fornecedores, revisam contratos e ainda tentam definir o planejamento estratégico. Embora esse comportamento seja compreensível nas fases iniciais do negócio, ele se torna incompatível com empresas que desejam escalar.



Há décadas, Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, defendia em The Effective Executive que a principal função de um executivo não é fazer mais tarefas, mas tomar as decisões certas sobre aquilo que realmente gera impacto para a organização. Em outras palavras, o tempo do CEO é um recurso estratégico e precisa ser investido onde cria maior valor.



Essa reflexão continua extremamente atual.



O ambiente empresarial tornou-se mais complexo. As empresas lidam simultaneamente com transformação digital, inteligência artificial, oscilações econômicas, mudanças regulatórias, escassez de talentos e mercados cada vez mais integrados. Nesse cenário, esperar que um único profissional concentre todas as respostas não é sinal de liderança forte; é um fator de vulnerabilidade.



Outro conceito importante vem de Good to Great: Empresas feitas para vencer. Ao estudar empresas que conseguiram crescer de forma consistente ao longo do tempo, Collins concluiu que os líderes mais bem-sucedidos não construíram organizações dependentes de sua presença. Eles investiram em pessoas, cultura e processos capazes de manter a empresa evoluindo independentemente das decisões do fundador.



Essa talvez seja uma das mudanças mais importantes que um empresário precisa fazer.



Delegar não significa perder controle. Significa criar capacidade de crescimento.



Governança, indicadores, processos bem definidos e lideranças preparadas não são estruturas exclusivas de grandes corporações. São instrumentos que permitem que pequenas e médias empresas cresçam com previsibilidade, reduzindo riscos e aumentando sua capacidade de responder rapidamente às mudanças do mercado. Todo grande líder precisa ter paciência para ensinar o caminho que deseja que a equipe trilhe e vê-los crescer como resultado.



Esse tema ganha ainda mais relevância para empresas que pretendem internacionalizar suas operações. Competir em mercados como o americano exige velocidade, autonomia das equipes e uma organização capaz de tomar decisões consistentes mesmo quando o CEO está negociando com investidores, visitando clientes ou abrindo novas frentes de negócio.



O papel do líder também mudou.



Se antes o CEO era reconhecido principalmente pela capacidade de administrar a operação, hoje sua maior responsabilidade é interpretar cenários, identificar oportunidades, formar lideranças, acessar capital e preparar a empresa para os próximos ciclos de crescimento.



Empresas não se tornam maiores quando o fundador trabalha mais horas. Elas crescem quando deixam de depender exclusivamente dele.



Talvez esta seja uma das perguntas mais importantes que um empresário possa fazer a si mesmo: se eu precisar me afastar da operação por um mês, minha empresa continuará tomando boas decisões ou simplesmente aguardará o meu retorno?



A resposta revela o grau de maturidade da organização e, muitas vezes, define até onde ela conseguirá crescer.

O CEO não pode continuar sendo o gargalo da operação

Existe uma frase que ainda ouvimos com frequência nas empresas:



"Precisamos investir no digital."



Embora pareça correta, ela revela uma forma de pensar que já ficou para trás.



Ela pressupõe que o digital seja um departamento.



Um projeto.



Um canal.



Na nossa experiência, acompanhando empresas em diferentes segmentos e mercados, percebemos que as organizações que mais crescem não tratam o digital dessa maneira.



Elas entendem que ele faz parte da própria estratégia empresarial.



Ao longo da trajetória da Social Digital Commerce, participamos de projetos em que o maior desafio nunca foi criar um e-commerce ou entrar em marketplaces.



O verdadeiro desafio era conectar áreas que trabalhavam separadas.



Marketing gerava demanda.



Operação enfrentava dificuldades para entregar.



Logística seguia outra prioridade.



Tecnologia desenvolvia soluções sem conversar com o comercial.



Enquanto isso, o consumidor enxergava apenas uma empresa.



Quando conseguimos integrar essas estruturas, os resultados apareceram naturalmente.



Essa talvez seja a maior mudança do varejo contemporâneo.



O consumidor não compra mais em canais.



Ele compra marcas.



Ele inicia uma jornada nas redes sociais.



Pesquisa em buscadores.



Compara preços em marketplaces.



Compra no e-commerce.



Retira na loja.



Compra novamente pelo WhatsApp.



Tudo faz parte da mesma experiência.



Por isso, insistir em estruturas isoladas significa criar barreiras que o cliente simplesmente não reconhece.



O futuro do crescimento empresarial passa pela integração.



Integração entre tecnologia e pessoas.



Entre estratégia e operação.



Entre dados e decisões.



As empresas que compreenderem isso deixarão de usar o digital apenas para vender.



Passarão a utilizá-lo para crescer.

Falta confiança no ambiente de trabalho!?

Luiz Felipe Torcatto Zanella

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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Luiz Felipe Torcatto Zanella

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