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<img decoding="async" style="vertical-align:baseline;margin-left:auto;margin-right:auto;" title="Cash Consultores Associados" src="%5C%5Cwww.cashconsultores.com.br/logocashp.jpg" alt="Cash Consultores Associados" />
Em cada dia que passa, as empresas vão se tornando muito complexas, e os empresários necessitam de grandes habilidades para administrá-las. Alguns empresários sempre comentam a seguinte frase; &#8220;Aqui na empresa, nós trabalhamos muito, mas não conseguimos ver o resultado. Não consigo ter a saúde financeira tranquila. Estamos sempre apertados&#8221;. Esse comentário mostra uma realidade bastante evidente, pois, para se administrar uma empresa é necessário deter de conhecimentos múltiplos para se chegar a um resultado desejado. Na grande maioria das vezes, o empresário fica atarefado ao gerenciar as atividades operacionais da empresa (compra, venda, organização interna, gerenciamento dos empregados, etc) e não tem tanto tempo para pensar a empresa, ou seja, realizar planejamentos capazes de mudar o futuro da empresa para melhor. A falta de tempo faz com que o empresário não consiga se preparar, fazendo um curso superior em Administração de Empresas, Contabilidade ou qualquer outro que mostre caminhos para a boa gestão da empresa, por isso muitas empresas estão buscando a consultoria empresarial, que auxiliará nas tomadas de decisões, realizando planejamento, organização, estratégias e implantação de controles, onde, todas estas ações irão colaborar para a continuidade de sua empresa no mercado e a realização dos seus sonhos. A CASH CONSULTORES ASSOCIADOS, através de seus consultores, dispõe de serviços de consultoria capazes de colaborar com as empresas. Implantamos e implementamos projetos de ajudarão alavancar o caixa e tornar a empresa mais poderosa. Hoje em dia, a competitividade com grandes concorrentes faz com que a margem de lucro reduza cada vez mais, pois, os grandes conseguem comprar um volume maior de produtos reduzindo seu custo e comercializam com preço bem competitivo. Como fazer para sair desta situação? O ideal é fazer um bom planejamento de compra, fazendo com que a quantidade de produtos comprados para serem comercializados seja suficiente para atender seus clientes e ainda colaborar com o crescimento da empresa. Além disso, deve-se elaborar um planejamento financeiro anual, onde deverão ser traçadas metas de venda, compras, RH, despesas e de crescimento, que ao contrário do que alguns empresários acham, o crescimento é aquele que agrega valor para empresa, ou seja, quando o lucro anual ultrapassa o custo de oportunidade. Algumas empresas acreditam que crescimento está atrelado ao valor faturado, que é um erro, pode-se criar uma falsa impressão e colocar a empresa em risco. A CASH CONSULTORES ASSOCIADOS possui um método de aplicação de consultoria diferenciado, onde acompanha o cliente em sua rotina de trabalho, orientando e direcionando a empresa para obter resultados positivos. A cada visita é feito um levantamento, onde as informações são tratadas e caminhos são dados para o cliente.
ADALBERTO ANDRADE: Administrador de Empresas, registrado no Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo, Agente de Comércio Exterior habilitado pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, MBA em Administração, Finanças e Negócios pela ESAB, BALANCED SCORECARD pela Fundação Getúlio Vargas, MBA em Gestão de Projetos Inovadores pela USP/FUNDACE, Business Administration pela Bournville College na Inglaterra, Articulista do site administradores.com.br e revista Mapfre Negócios, Professor do CENTRO PAULA SOUZA – ESTADO DE SP e FAO (Faculdade de Orlândia), consultor diretor da Cash Consultores Associados com experiência em consultoria para empresas dos setores de prestação de serviços, indústria, comércio e cooperativas e facilitador de treinamentos empresariais.

Falta dinheiro em caixa na sua empresa?

Em cada dia que passa, as empresas vão se tornando muito complexas, e os empresários necessitam de grandes habilidades para administrá-las. Alguns empresários sempre comentam a seguinte frase; "Aqui na empresa, nós trabalhamos muito, mas não conseguimos ver o resultado.

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Em momentos conturbadores como a este de crise que vivemos, as empresas ficam mais vulneráveis, isso por que o ambiente na qual elas estão inseridas sofrem mudanças rápidas e adversas, influenciando de forma negativa, tanto pelos fatores externos como economia, política e concorrência quanto pelos eventos inesperados, como a perda de fidelidade dos clientes, custo operacional mais alto, entre outros.
Mas a verdade é uma só, empresas acomodadas tendem a sofrer mais em épocas difíceis, pois estavam acostumadas com faturamento linear, estabilidade dos fornecedores, conformadas com colaboradores medianos e em alguns casos colocando os clientes como terceira, quarta ou até quinta prioridade.
Alguns pontos que mapeei nestes anos de experiência à frente de muitas empresas me fez pensar em como identificar aquelas que tendem a sobreviver a crises e ter maior força de arranque quando a turbulência passar e aquelas que tendem a desaparecer rapidamente até em cenários desfavoráveis.
Sérgio Zaccarelli, em uma obra chamada Ecologia de Empresas, faz uma comparação da Ecologia Biológica com a Ecologia de Empresa. Ele definiu:
“Tanto os organismos como as empresas apresentam características de nascer, viver e morrer, ou, em termos empresariais, são fundadas, operam e fecham, embora o tempo de vida das empresas seja extremamente variável, o que não tem menor importância”
Com base nessa teoria e com o desempenho das empresas brasileiras, podemos dizer que algumas estão entrando em extinção e, para melhor identifica-las traçamos um perfil destas que tendem a desaparecer. O Ciclo de vida passa ser a ser curto para empresas como estas abaixo mencionadas.
Entrarão em extinção aquelas que:
<ul><li>Não realizam planejamentos de longo e de curto prazos;</li>
<li>Não medem o desempenho constantemente, como rentabilidade, crescimento patrimonial, produtividade, desenvolvimento humano, posicionamento de mercado e comparação com o mercado concorrente;</li>
<li>Desprezam sistema de informação, portanto, não conseguem tomar decisões acertadas;</li>
<li>Acreditam que controles e processos atrasam a produtividade;</li>
<li>Não possui critério de investimentos, principalmente em estoque;</li>
<li>Não investem em gestão, somente nos recursos materiais;</li>
<li>Desenvolvem pessoas para serem empregados e não empreendedores para a própria empresa;</li>
<li>Investem baixo ou quase nada em marketing e não identificam claramente qual é seu o público alvo;</li>
<li>Não conhece a proporção custo fixo x custo variável da empresa, dificultando uma gestão Lean (Enxuta);</li>
<li>Remuneram os sócios mais do que a empresa, onde a lógica seria Captar Recursos, Evitar a Escassez, alocar racionalmente os recursos e por último remunerar os investidores. Lembro ainda que a remuneração do sócio é o retorno do valor que o mesmo investiu na empresa, ou seja, se a empresa foi bem o sócio poderia retirar e se a empresa foi mal, o pagamento dos dividendos não deveria acontecer.</li>
<li>Retiram pró-labore maior que a empresa suporta;</li>
<li> Não inovam, nem nos produtos, nem nas pessoas e nem nos processos.</li>
</ul> 
Daqui em diante, a gestão de empresas tende a ficar mais complexa, exigindo dos gestores que se profissionalizem, pois no ecossistema do mundo dos negócios, não serão as grandes corporações que vão engolir as pequenas, mas sim as preparadas que vão devorar as amadoras ou medíocres.
Sua empresa vale ouro, cuide dela!
 ADALBERTO ANDRADE: Administrador de Empresas, registrado no Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo, Agente de Comércio Exterior habilitado pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, MBA em Administração, Finanças e Negócios pela ESAB, BALANCED SCORECARD pela Fundação Getúlio Vargas, MBA em Gestão de Projetos Inovadores pela USP/FUNDACE, Business Administration pela BournvilleCollege na Inglaterra, membro da missão internacional da FGV para NRF, New York 2013, Aluno do curso de Mestrado em Administração da USP, articulista do site administradores.com.br e revista Mapfre Negócios, Professor do CENTRO PAULA SOUZA – ESTADO DE SP e FAO (Faculdade de Orlândia), consultor diretor da Cash Consultores Associados com experiência em consultoria para empresas dos setores de prestação de serviços, indústria, comércio e cooperativas e facilitador de treinamentos empresariais.

Sua empresa está entrando em extinção?

O ano de 2014 já se foi, deixando para trás amargas lembranças para os empresários e consumidores. Eleições para presidente, Copa do Mundo, inflação, corrupção na Petrobras e aumento do desemprego.
Para a região de Ribeirão Preto-SP foi até pior, pois a economia é extremamente dependente do setor sucroalcooleiro e o mesmo apresentou um enfraquecimento avassalador enfrentando uma das maiores crises, senão a maior.
O ano de 2015 será o ano dos 3Rs Reconstrução, Reflexão e Reação. As empresas e consumidores deverão planejar sua sustentabilidade financeira reconstruindo um novo cenário e novas culturas de gestão financeira, refletir sobre todas as ações realizadas e aproveitar as que funcionaram e por último criar um bom plano de ação para enfrentar um novo mercado que virá, um mercado com consumidores endividados, aumento da inadimplência, redução do capital de giro, maior critério dos bancos para liberação do crédito, concorrência Chinesa, mão de obra escassa, aumento dos tributos e redução das desonerações entre outros eventos mais.
Com base em informações analisadas pela Cash Consultores Associados, de diversos setores que enfrentaram a crise regional, chegou-se a algumas conclusões que servirão de direcionadores para a gestão das empresas no ano de 2015. São elas:
1- Buscar a profissionalização do negócio: Muitas empresas ainda utilizam práticas amadoras que as impedem de crescer, como não ter um bom sistema de informações, processos de trabalho indefinidos, ausência de planejamento, ausência de liderança entre outras;
2- Minimização da margem de lucro: Como 2015 será um ano de reconstrução, é importante a empresa abrir mão de um crescimento grandioso e aceitar um mediano, ou seja, já será considerado um bom resultado aquele que ao final do ano conseguir remunerar o custo de capital dos sócios/investidores; 3- Análise sistemática e fundamentalista dos custos; Fazer uma boa composição técnica dos custos é importantíssimo para empresa saber como formar preços, saber que custo ou despesa cortar ou qual investimento fazer;
4- Aumento do critério na concessão de crédito; O refino na hora de vender tem se tornado frequente nos últimos tempos devido aos prejuízos tomados com a inadimplência. Criar um procedimento seguro de concessão de crédito ajudará a empresa a aumentar seu caixa. As vezes empresas focam no volume de venda e não na qualidade dela. Nós, da Cash Consultores Associados já fizemos um trabalho para uma empresa que tinha sua estrutura baseada no volume de vendas e não na qualidade delas, ou seja, muitos colaboradores, despesas altas, tudo para suprir o volume alto de venda, mas ao fechar o mês a inadimplência era de 40%. Ao refinar o processo de concessão de crédito a empresa passou a formar caixa e diminuiu a estrutura e sobrevive até hoje;
5- Treinamento interno para preparar os colaboradores; Está cada vez mais difícil encontrar profissionais preparados, principalmente para atividades mais operacionais, isso mostra a importância das empresas em elaborar programa de treinamento e valorização dos colaboradores;
6- Revisão dos processos internos; Revisar sempre os processos internos é fundamental e para este novo momento poderá ajudar as empresas dando mais velocidades a elas. Tempo vale dinheiro e quanto mais tempo se gasta em processos errados mais caro ficará o produto ou serviço final;
7- Verificação da melhor forma de tributação; Como é necessário otimizar os custos para 2015, a escolha mais apurada da forma de tributação da empresa poderá ser um diferencial competitivo. Nem sempre o SIMPLES é melhor que o Lucro Real e este é melhor que o Lucro Presumido. Converse com um especialista para identificar qual destas formas se identifica melhor com o perfil da sua empresa.
Acredito que este novo ano não será tão ruim quanto este que termina, pois se utilizarmos os 3Rs acredito que a volta por cima será certa. Sucesso!

2015 o ano da reconstrução, reflexão e reação

Nessa época do ano as empresas iniciam a criação de seus orçamentos para o ano seguinte. O orçamento, também conhecido como Budget serve para visualizar um cenário e com base neste definir algumas metas financeiras e também algumas estratégias. Na elaboração de Budget de um cliente, notei algumas variáveis que poderão afetar diretamente o bolso do consumidor e consequentemente o desempenho das empresas no médio e longo prazos. 
Foi feita uma análise de alguns setores que interferem na renda do consumidor, como alimentação, saúde, combustíveis, moradia, educação e serviços e taxas municipais e na conclusão notou-se que o aumento real destes itens acima para 2014 será maior que a reposição salarial da maioria dos brasileiros. O aumento médio dos itens que compõem os setores acima ficou em 19%, mostrando que o poder de compra do consumidor foi reduzido. 
E, para tornar a situação mais complicada, teremos a copa do mundo, que irá criar novos hábitos de consumo, aumentando os itens consumidos pelos brasileiros, que vão se sentir atraído pelos anúncios publicitários e justificativas como "Outra Copa no Brasil vai demorar para acontecer, então vou aproveitar". Em nossa projeção foi mostrado que os consumidores irão endividar 27% da sua renda anual e para repor esta perda terão que obter no mercado financeiro (cheque especial ou cartão de crédito), aumentando mais a dívida, pois estou falando de um custo mínimo de 213% para cheque especial e 435% para cartão de crédito. 
A consequência deste cenário pode ser observada conforme tabela abaixo:
<table><tbody><tr><td>
Para os consumidores
</td>
<td>
Para empresas
</td>
</tr><tr><td>
· Endividamento;
· Uso de recursos de terceiros (bancos);
· Consumo de produtos de marcas inferiores;
· Diminuição do consumo;
· Venda de bens para pagamento das dívidas;
· Trabalho extra (bicos).
</td>
<td>
· Aumento da inadimplência;
· Redução do caixa;
· Baixo giro de estoque;
· Investir na melhoria da experiência de compra do consumidor;
· Margens mais apertadas;
· Redução do quadro de empregados;
· Dificuldade em manter-se em atividade.
</td>
</tr></tbody></table> Após esta análise, algumas ações são importantes para reestabelecer a saúde financeira dos consumidores e das empresas.
<table><tbody><tr><td>
Para os consumidores
</td>
<td>
Para empresas
</td>
</tr><tr><td>
· Reeducação financeira (aprender a planejar o consumo, reservas e o futuro).
</td>
<td>
· Reavaliar os meios de concessão de crédito;
· Fazer uma gestão detalhada do caixa;
· Aumentar o mix de produtos;
· Melhorar a experiência de compra do consumidor;
· Reavaliar as forma de precificação;
· Ajustar os processos;
· Planejamento de médio e longo prazos.
</td>
</tr></tbody></table> 
Para os poupadores (consumidores e empresas) sobrarão oportunidades que aparecerão da deficiência financeira de outros, pois o volume de dinheiro é o mesmo, ele só muda de mãos. Com as vendas dos ativos para sanar obrigações originadas da má administração financeira, os poupadores comprarão bens com valores bem reduzidos, comprovando que a habilidade da gestão financeira ainda é o que manda no mercado. Em se tratando de bem, posso citar em especial os imóveis, que ainda é visto como um investimento atraente, mas que requer cuidados, pois em nossa região os valores já estão começando a ficar estáticos, demonstrando pouca rentabilidade, e os investidores ao perceberem este baixo retorno, poderão também iniciar o processo de substituição de ativos, deixando de investir em imóveis e iniciando em outras carteiras. Robert Shiller, um dos ganhadores do Prêmio Nobel de Economia de 2013 disse: "É preciso evitar ativos caros, seja nas ações ou no mercado imobiliário. Eu não investiria no mercado imobiliário brasileiro. Os mercados financeiros são empurrados a comprar bolhas apesar de elas acontecerem com tanta regularidade e causarem tantos prejuízos. Sempre há novas bolhas". Fica aqui a minha opinião de que, quem se sobressai é aquele que realmente se importa com a saúde financeira.

Gestão Financeira para 2014 é mais importante que a Copa

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

Falta dinheiro em caixa na sua empresa?

Adalberto Andrade

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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