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Franquias: Estágios de maturidade do negócio franqueado
Greg Nathan, psicólogo australiano, é fundador e presidente do Franchise Relationships Institute (Instituo de Relacionamentos em Franquia), com sede também na Austrália. Há mais de 20 anos, dedica-se ao estudo das relações humanas no sistema de franchising, dentro deste tempo de estudos e pesquisas, Greg Nathan desenvolveu o que chama de Fator E, onde descreve em seis fases, os estágios pelo qual ao longo de sua existência, passam uma franquia:
&#8211; o estágio GLEE (satisfação) – &#8220;O franqueado está um pouco ansioso sobre o seu novo empreendimento, mas também é animado e otimista sobre o futuro&#8221;. Neste estágio, o franqueado está em plena lua de mel com seu franqueador. Entregou sua vida a ele, tem ansiedade e preocupação em relação ao futuro, mas confia no franqueador de forma plena.
&#8211; o estágio FEE (taxas) – &#8220;O franqueado começa a se tornar sensível e preocupado com o valor da taxa a ser paga ao seu franqueador ou com os custos dos serviços ou produtos recebidos&#8221;. Aqui o franqueado entende que está ganhando dinheiro, mas enxerga as taxas pagas ao franqueador como algo que também poderia estar em seu bolso.
&#8211; o estágio ME (eu) – &#8220;O franqueado conclui que seu sucesso é devido principalmente ao seu próprio esforço e despreza a contribuição do sistema de franquia. Ou se ele está com dificuldades, despreza suas próprias deficiências&#8221;. Neste momento o franqueado passa a questionar se precisa do franqueador. Tem autopercepção de um empreendedor de sucesso, que possivelmente teria alcançado o mesmo sucesso, sem a presença do franqueador.
&#8211; o estágio FREE (autonomia) – &#8220;Esta fase caracteriza-se pela necessidade do franqueado demonstrar sua competência e afirmar a sua independência, assim testando os limites do sistema de franquia&#8221;. É o estágio em que o franqueado questiona as restrições impostas pelo franqueador, começa a querer independência e querer fazer as coisas do seu jeito.
&#8211; o estágio SEE (entendimento) – &#8220;Através de discussões francas e abertas, franqueado e franqueador melhor compreendem e respeitam os pontos de vista uns aos outros&#8221;. É um momento em que há praticamente um resgate do franqueado no que diz respeito a credibilidade no sistema de franquias. Ele passa aqui a reconhecer os serviços prestados pelo franqueador e tem a percepção que se cada franqueado tomasse um direcionamento, o conceito de rede e negócio franqueado tenderiam a deixar de existir.
&#8211; o estágio WE (nós) – &#8220;O franqueado reconhece que o sucesso e a satisfação vêm com mais facilidade ao trabalhar com, e não contra, franqueador.&#8221; Ocorre aqui a percepção da força do conjunto: juntos, desenvolvemos um potencial muito maior. Necessito de sua assistência, mas também posso contribuir com idéias e experiências úteis ao sistema.
O tempo de permanência e transição para cada estágio, dependem muito da gestão de relacionamento franqueado e franqueador, cabendo ao franqueador desenvolver sistemas inteligentes que permitam ao franqueado maior permanência nos estágios glee, see, we e menor permanência nos estágios fee, me e free.
Analise, informe-se e faça bons negócios!!
Arlan Roque

Franquias: Estágios de maturidade do negócio franqueado

Franquias: Estágios de maturidade do negócio franqueadoGreg Nathan, psicólogo australiano desenvolveu o que chama de Fator E, onde descreve em seis fases, os estágios pelo qual ao longo de sua existência, passam uma franquia.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Estamos em um ano muito particular, aliás, acho que ainda não tinha visto um período com tamanha descrença de um determinado número de pessoas da população empreendedora. Claro que momentos assim, trazem alguma insegurança para as pessoas em vários aspectos, no entanto, chamo atenção para que se existe um crescimento médio de “zero”, o que na verdade não é crescimento, existe para compor esta média alguém com “+10” e alguém com “-10”. Oras, então existem alternativas, existem mercados que continuam tendo muitas oportunidades.
Quando analisamos isso dentro do segmento de franchising, temos taxas que descolam do cenário geral, promovendo uma expectativa de realização de negócios muito interessante. Tive a oportunidade este ano de lidar com que me disse que não perderia a chance de aproveitar este momento para negociar melhor e investir, pois sabe que a crise vai passar, afinal, já passamos por tantas outras. Em contra partida, houve quem dissesse que não iria abrir sua loja em função da falta de água!
 Pessoal, a roda não vai parar. Estamos sim em um momento delicado, que requer eficiência nas operações, que requer austeridade e emprego mais adequado possível de recursos, mas que acima de tudo, requer muito trabalho e aproveitamento das oportunidades.
 Estamos há alguns anos entre os países com mais marcas franqueadoras no mundo, temos a maior rede de lojas de cosméticos e perfumarias do planeta, temos a maior rede de lojas de chocolates do planeta, ambas crescendo através do sistema de franquias. O mercado de ensino profissionalizante e de idiomas é gigantesco; com as recentes mudanças o mercado de serviços no que diz respeito a domésticas e afins, abre um horizonte muito grande!
Atualmente, temos a propriedade de dizer que temos um sistema de franquias maduro, claro que com muita coisa para acontecer, mas muito diferente e sério em relação ao início do sistema, quando existiam os que se aproveitavam do franchising para alavancar seus negócios sem se preocupar com a perenidade do sistema e principalmente sem se preocupar com o futuro do franqueado.
Quero trazer aqui, com pragmatismo e realismo, uma visão de que existem oportunidades, existem perspectivas. Que ousar, quem souber onde quer chegar alinhará suas velas e fará seus próprios ventos.
 Bons negócios!!!
Publicado originalmente em <a href="http://www.suafranquia.com/artigos/gurus/franchising-e-empreendedorismo.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.suafranquia.com/artigos/gurus/franchising-e-empreendedorismo.html</a>

Franchising e empreendedorismo

Cada vez mais me convenço que a dimensão humana e de relações no sistema de franchising, precede contratos e formalidades, ainda que estes sejam indispensáveis, naturalmente. 
Dia destes em um bate papo com um franqueado de uma rede de franquias do segmento de prestação de serviços, pude constatar sua infelicidade diante de sua escolha. Era evidente como estava descontente com o negócio, pois reclamava de vários aspectos de tal forma que durante nossa conversa, entraram dois clientes em sua unidade que foram atendidos de forma superficial pois naquele momento seu foco maior estava em esbravejar contra seu franqueador. 
Perguntei para ele como entrou no negócio, como foi início da relação com o franqueador – vamos aqui chama-lo de “José” –, pois bem, José me disse que havia se desligado de nove anos de trabalho em uma empresa e com algumas economias que tinha somadas a sua indenização, resolveu que seria dono do próprio negócio e após algumas pesquisas, resolveu fechar negócio com esta franquia. José operava sua unidade já há um ano e meio. 
Perguntei para José, como foi a conversa com outros franqueados da rede durante o processo de pesquisa, mas José me disse que não teve tempo para conversar com os outros franqueados, pois estava ansioso para fechar negócio e disse que a opinião deles, poderia influenciar sua decisão, por isso não conversou com ninguém. 
Bem, perguntei então a José se ao receber a Circula de Oferta de Franquia, selecionou algumas dúvidas para esclarecer com o franqueador ou se submeteu a análise de um advogado com alguma intimidade no sistema de franchising, mas ele me disse que com um volume de informações daquele, preferiu não ler e assinou a Circular de Oferta de Franquia. Ah, José me disse também que fez um “acordo” com o franqueador para que quem participasse do treinamento inicial fosse sua esposa, pois como ele estava muito envolvido com a implantação da unidade, entendia que era impossível participar do treinamento, então quem iria participar seria sua esposa que lhe apoiaria na operação e posteriormente ele faria o treinamento (não fez posteriormente pois estava então envolvido na operação do negócio, disse que jamais poderia deixar o negócio durante sete dias, que era o período do treinamento). 
Mas ainda assim, apesar do semblante carregado, perguntei o que substancialmente estava lhe aborrecendo, aí então José despejou! Disse que o faturamento era muito abaixo do que havia sido prometido na venda da franquia; que não havia assistência alguma; que o marketing institucional promovido pela franqueadora só atendia alguns que então acreditava ter feito o pior negócio da vida dele. 
Pensei e disse para José que realmente se confirmando estas situações, era algo para ser seriamente conversado com o franqueador, neste momento fui interrompido por José, me dizendo que jamais iria conversar com “aquele pessoal”, que “eles” somente queriam saber do “lado deles” e que ele já estava em associação com outros franqueados que estavam de “seu lado”! 
Ainda assim, perguntei então a José se toda a rede estava na mesma situação, se não haviam franqueados com bons resultados com quem ele pudesse trocar algumas informações, absorver algumas práticas positivas, mas José foi incisivo em me afirmar que somente quem se dava bem nesta rede eram os franqueados beneficiados pelo franqueador, que estavam do “lado deles”, então não adiantaria procurá-los. 
Veja caro leitor, salvo a mais profunda ação de má fé, o que felizmente temos como exceção no mercado, ainda que infelizmente exista em alguns casos, o empresário franqueador constrói um negócio com o objetivo de perenidade, de crescimento e, francamente, não estou neste momento levantando uma bandeira do franqueador, mas se o franqueado, primeiro, adquire um negócio sem fazer a seleção e análise adequada, neste momento, já está sendo vítima de si próprio e se posteriormente, em dificuldades não conversa com fraqueados que obtém bons resultados, não busca uma conversa aberta com o franqueador, está fadado ao insucesso. 
Analise, informe-se e faça bons negócios!!

Franquias: De que lado você está?

Diferente desta dúvida ou posicionamento, não me preocupa a percepção do franchising como uma bolha, pois o desenvolvimento da casa dos dois dígitos nos últimos anos, e, ainda acredito pelo menos nos próximos também, deve-se além do desenvolvimento econômico a uma demanda que sempre existiu de pessoas com interesse em empreender, no entanto, em tempos mais que incertos e sem um horizonte ou modelo que pudessem seguir. Neste sentido, o sistema de franquias, preenche esta importante lacuna. Também não é possível deixar de acreditar que dentro do volume de franqueadores que surgiram nos últimos dez anos, alguns por um motivo ou outro, acabem por deixar de existir, mas não devemos creditar isso a nenhuma espécie de bolha e sim a ausência de um bom plano de negócios ou ferramentas básicas de gestão em empresas do segmento do franchising, como por exemplo, um processo mínimo de seleção de franqueados. 
O que realmente me chama atenção é a situação de valores de aluguéis que temos já há algum tempo, se considerarmos especialmente os últimos cinco anos tanto em lojas de rua como em empreendimentos comerciais como os shoppings centers. Se por um lado, tivemos a profissionalização do setor de shoppings centers como um dos pontos favoráveis, por outro lado, o crescente número de empreendimentos deste tipo, que poderia provocar competitividade no setor, não fez que houve queda ou estabilidade em custos de locação, mas forte alta no custo total de locação por metro quadrado. 
Ainda em lojas de rua, até algum tempo, era situação praticamente comum conseguir contratos de locação com período de cinco anos, o que deixava o locatário em situação confortável, pois sabia que teria sua renovação assegurada. Atualmente, além da cobrança de luvas, o que pode-se até considerar como prática normal de mercado, há imensa dificuldade em negociação de contratos maiores de quatro anos. 
Diante deste cenário, chamo atenção para o plano de expansão e o papel das franqueadoras no apoio ao seu franqueado no momento de apoiar a negociação para instalação de novas unidades franqueadas. Em alguns casos a franqueadora concede, por exemplo, isenção de royalties em um primeiro ano de operação. Não acho uma prática positiva, pois além do caráter assistencialista da ação, a sustentação deste tipo de subsídio é questionável. 
Então, se há uma possibilidade de bolha e eventuais encerramentos de operações, não ocorre pela expansão no sistema de franchising ou por suas características, mas pelo momento que vivemos em relação a custos de locação imobiliária para empreendimentos comerciais. 
A longo prazo, ninguém ganha com isto. Analise, informe-se e faça bons negócios!

Franquias: expansão e inflação imobiliária

Comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática


*Por Jen Medeiros
As comunidades corporativas estão se tornando espaços estratégicos e poderosos para o desenvolvimento responsável de inteligência artificial (IA), especialmente quando se trata de fairness, mitigação de vieses, explicabilidade e participação dos usuários. Em vez de tratar a ética em IA como uma camada superficial ou apenas uma obrigação de compliance, essas comunidades funcionam como palcos de diálogo, vigilância e governança contínua, permitindo que as organizações internalizem e operacionalizem valores éticos.
Primeiramente, é importante reconhecer que o uso responsável de IA dentro das corporações exige mais do que um conjunto de princípios escritos e muitas empresas já adotaram frameworks ou diretrizes para guiar seu trabalho com IA. No entanto, a simples existência de princípios não garante que eles sejam efetivamente aplicados nos sistemas de tomada de decisão, especialmente diante da complexidade técnica, das pressões de mercado e das dinâmicas organizacionais. A literatura sobre IA corporativa tem mostrado que estruturas formais de governança, como comitês de ética ou conselhos de revisão de algoritmos (“algorithm review boards”), podem desempenhar um papel decisivo para mediar essa lacuna entre teoria e prática.
Um estudo recente da Cornell University, investigou exatamente esses modelos: os “algorithm review boards” (ARBs) são grupos internos formados por membros técnicos e não técnicos, cujos papéis incluem revisar projetos de IA, avaliar riscos éticos e definir critérios claros de sucesso para iniciativas de IA responsável.Esses comitês têm mostrado ser uma das abordagens mais eficazes para institucionalizar a governança de IA, sobretudo quando há apoio de lideranças e integração com outras práticas já existentes na empresa, algo fundamental para que tais comunidades corporativas gerem impacto.
É nesse ponto que as comunidades dentro das empresas, ou entre empresas, se tornam fundamentais. Elas proporcionam uma articulação mais rica entre diferentes stakeholders, desenvolvedores, gerentes, equipes de ética, compliance, usuários finais, e permitem que haja trocas constantes sobre temas como justiça algorítmica (“fairness”), explicabilidade (XAI), auditoria de viés e participação. Essas comunidades podem surgir formalmente, por exemplo, na forma de comitês de ética de IA ou conselhos de governança, ou informalmente, como grupos de prática (communities of practice) dedicados a discutir dilemas éticos, compartilhar casos de uso ou auditar modelos.
As vantagens de ter essas comunidades são múltiplas. Elas funcionam como mecanismos de aprendizagem organizacional: erros, riscos ou falhas detectados em um projeto podem ser compartilhados com outros times para evitar repetição. Também propiciam uma cultura de responsabilidade: quando colaboradores se sentem parte de um grupo dedicado à ética, há maior senso de legitimidade e de propriedade sobre as práticas de IA responsável.
A literatura acadêmica aponta também para os desafios dessas iniciativas. Um trabalho clássico, por exemplo, investiga como a cultura organizacional e a estrutura da empresa influenciam a eficácia de iniciativas de IA responsável.Segundo esse estudo, mesmo com boas intenções, muitas empresas enfrentam tensões entre experimentação ágil de produto e processos regulatórios mais lentos; entre métricas de negócio (como KPIs de lucro) e métricas éticas difíceis de quantificar; e entre equipes técnicas e éticas, quando falta alinhamento institucional. Há também risco de “engenheiros de ética” assumirem riscos pessoais elevados para defender práticas mais responsáveis, especialmente se não houver apoio estrutural ou recompensas formais para esse trabalho.
No contexto organizacional, a justiça em IA (fairness) é profundamente ligada à teoria da justiça organizacional. Para que sistemas de IA que gerenciam funcionários sejam justos, é preciso considerar diferentes tipos de justiça: distributiva (como são distribuídos benefícios ou encargos), processual (como são os processos de decisão) e interacional (a forma como as pessoas são tratadas). Isso significa que essas comunidades devem dialogar com gestores de pessoas, recursos humanos e líderes organizacionais, para garantir que o design e a governança das ferramentas de IA sejam alinhados com valores organizacionais mais amplos.
Por fim, a participação dos usuários e a explicabilidade são pontos cruciais. Comunidades podem promover formas de engajamento dos usuários nos projetos de IA: workshops, painéis consultivos, mecanismos de feedback ou auditoria. Esses espaços possibilitam que a explicabilidade deixe os modelos em linguagem acessível, incorpore a visão dos usuários quanto ao que é justo e compreensível, e adapte os sistemas em resposta ao feedback. 
Em suma, comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática. Elas funcionam como instâncias de governança, de aprendizagem e de participação, alinhando valores de fairness, explicabilidade e reparação de viés com a cultura organizacional e os interesses dos diversos stakeholders. Para que seu potencial seja plenamente realizado, entretanto, é essencial que essas comunidades sejam institucionalizadas com legitimidade, recursos e apoio da liderança, e que sejam capazes de dialogar com as estruturas de poder e os processos de negócio da empresa. 
 
*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidades corporativas como palco para desenvolvimento responsável de IA

O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha


 
Por Thiago Brasil | FP&amp;A, Controladoria e Estratégia | Coluna de Estreia
Para inaugurar este espaço no Administradores, escolhi não falar de planilhas, mas de sobrevivência. No mundo dos negócios, assim como na Fórmula 1, ter o melhor "carro" (produto) já não garante a vitória se a estratégia de corrida for amadora.
Estamos assistindo agora, nesta reta final de temporada, à busca implacável de Max Verstappen pelo título. O que diferencia o holandês e a Red Bull nas últimas vitórias não é apenas a potência do motor, muitas vezes a concorrência até tem um carro mais rápido em volta lançada. O diferencial é a leitura de cenário. É saber a hora exata de atacar e a hora de gerenciar os pneus.
Enquanto a Red Bull recalcula a rota a cada volta, a maioria das empresas brasileiras ainda opera seus departamentos financeiros como se fossem equipes de 1980: esperando a corrida acabar para olhar a telemetria.
Se a sua empresa dirige olhando apenas para o retrovisor contábil, tenho uma má notícia: vocês vão bater no muro.
1. Telemetria é Passado, Estratégia é Futuro
Karen Berman, em "Financial Intelligence", nos lembra que a contabilidade é cheia de estimativas. Na F1, isso seria como discutir, na volta 50, se a curva feita na volta 10 foi perfeita. É irrelevante se começou a chover agora.
O novo profissional de FP&amp;A (Financial Planning &amp; Analysis) não perde tempo discutindo o centavo da conta de luz do mês passado. Ele foca no Pace (ritmo) da empresa.
O lucro líquido é o resultado da corrida, mas o Caixa é o Combustível. Se acabar, você para, não importa se você é o Verstappen ou um estreante. O analista moderno não apenas reporta que o combustível baixou; ele projeta quantas voltas ainda é possível dar naquele ritmo agressivo e chama o Pit Stop (captação ou corte de custos) antes da pane seca.
2. O Orçamento Estático é uma Estratégia Suicida
Ainda vejo gestores presos ao Orçamento Anual fixo, aprovado meses antes do ano começar. Na pista, isso equivale a decidir fazer uma parada única antes da largada e manter essa decisão mesmo quando entra um Safety Car ou o asfalto muda de temperatura.
Rigidez burra quebra negócios.
A resposta do FP&amp;A é o Rolling Forecast. É a capacidade de recalcular a rota a cada volta, exatamente como vemos nas estratégias que garantiram os pontos cruciais de Verstappen recentemente. O dólar subiu? O insumo encareceu? O estrategista de FP&amp;A chama o "Box, Box" imediatamente. Ajusta-se a meta, protege-se a margem. Quem segue o plano original cegamente termina na caixa de brita.
3. De Engenheiro de Dados a Engenheiro de Corrida
Peter Drucker dizia que "a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo".
No passado, o Controller era o Scorekeeper (o cara que ficava na lateral anotando os tempos). Ele não falava com o piloto. Hoje, o mercado exige o Engenheiro de Corrida (o "Lambiase" no rádio do Verstappen).
É o Business Partner. Aquele que está no rádio com o CEO (o piloto) dizendo: "Se você forçar o ritmo de vendas agora, vamos estourar o capital de giro na Curva 4. Poupe pneus agora para atacar no final do trimestre."
Isso é inteligência de negócio. O resto é apenas preenchimento de tabela.
O Veredito desta Estreia
O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha.
Sua empresa não precisa de mais gente para explicar por que perdeu a corrida no mês passado. Ela precisa de alguém no rádio, cantando a estratégia para vencer a próxima curva. A pergunta que deixo para iniciarmos nossa conversa por aqui é: o seu financeiro está pilotando com você ou apenas assistindo da arquibancada?
Sobre o autor: Thiago Brasil | Consultor na thg.finance e especialista em Controladoria e Estratégica. Focado em transformar dados em performance de negócio, possui vivência prática em reestruturação e varejo.

Não seja apenas o Cronometrista: O que sua empresa pode aprender com a frieza de Max Verstappen

A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão. E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa


A cada ano, estudos como o CHAOS Report do Standish Group e análises da McKinsey mostram a mesma realidade incômoda: a maioria dos projetos de TI falha. As taxas de insucesso (cancelamentos ou entregas com desempenho abaixo do esperado) permanecem alarmantemente altas, frequentemente superando 66% [1] [2]. Estouram prazo, estouram orçamento, não entregam o valor prometido e, pior ainda, desgastam pessoas e equipes. E o mais curioso é que isso ocorre não por falta de tecnologia — mas por falta de compreensão.
Depois de três décadas entre Administração, Gestão de Projetos e Tecnologia, pude ver de perto uma verdade simples e dura:
Projetos de TI não fracassam por causa do código. Eles fracassam por causa da gestão.
Neste artigo, aprofundo os principais erros que condenam projetos antes mesmo de começarem — e o que gestores, diretores e administradores precisam entender para virar esse jogo, ilustrando com casos reais de fracasso em grandes corporações, no setor público brasileiro e no dinâmico, mas volátil, mundo das startups.
1. O erro fatal: achar que “TI” é só tecnologia
Ainda hoje, muitos gestores enxergam TI como um departamento técnico que “configura coisas”, “instala sistemas” ou “resolve problemas”. Essa visão reduzida impede a empresa de entender o real papel da área.
A verdade é simples: TI é estratégia. TI é cultura. TI é operação. TI é negócio.
Desconsiderar isso leva a decisões perigosas, como aprovar projetos sem escopo claro, exigir prazos irreais e subestimar riscos, integração e dependências. Projetos de TI são projetos organizacionais. Quando um deles falha, não é a TI que falha — é a empresa toda.
Caso Real: O Sistema de Bagagens do Aeroporto de Denver (DIA)
O fracasso do sistema automatizado de bagagens do Aeroporto Internacional de Denver (DIA) em 1995 é um exemplo clássico de como a subestimação da complexidade tecnológica e a pressão gerencial podem levar ao desastre [3]. O projeto falhou ao tratar a tecnologia como um item isolado, e não como um componente crítico de uma operação complexa.
2. Falta de clareza: o inimigo número um
A maior parte dos projetos nasce confusa. Ninguém sabe exatamente qual problema precisa resolver, não há métricas claras para definir sucesso e não existe alinhamento entre as áreas. A TI começa a execução com peças soltas, tentando “adivinhar” o que foi pedido.
Isso cria retrabalho, conflitos e a sensação de que “o time de tecnologia não entende o negócio”. Mas, na verdade, é o negócio que frequentemente não sabe se expressar.
Caso Real Brasileiro: O Risco do Product-Market Fit (Frubana)
No universo das startups, a falta de clareza se manifesta como a falha em alcançar o Product-Market Fit (PMF). O caso da agritech Frubana ilustra esse risco no contexto brasileiro. A empresa, um marketplace B2B de alimentos que captou milhões de dólares, encerrou suas operações no Brasil em 2025 [14].
Embora a tecnologia para o marketplace existisse, o projeto falhou em sua essência de gestão: a complexidade operacional da cadeia de suprimentos de alimentos frescos no Brasil e a dificuldade em escalar o modelo de negócio com a margem esperada. O projeto de TI (o produto) era funcional, mas o projeto de negócio (a solução para o mercado) não se sustentou. O fracasso não foi de código, mas de gestão do escopo e do valor no mercado real.
3. A política interna destrói mais projetos que qualquer bug
É raro ouvir alguém admitir, mas é verdade: o que mais atrapalha projetos de TI não é falta de verba — é o jogo político.
Isto inclui disputas entre departamentos, áreas que “seguram” informação, gestores que não querem perder poder e comitês que atrasam decisões simples. A política interna é um dos maiores custos invisíveis das empresas.
Caso Real Brasileiro: Falhas de Governança na Administração Pública Federal (TCU)
O Tribunal de Contas da União (TCU) frequentemente aponta falhas graves na gestão e governança de TI na Administração Pública Federal, o que serve como um exemplo contundente de como a política interna e a falta de governança sistêmica destroem projetos [11].
Auditorias do TCU revelaram problemas como:
Essas falhas não são técnicas; são falhas de gestão e governança. A ausência de uma liderança unificada e a persistência de "feudos" e interesses departamentais (a política interna) transformam a TI em um ambiente de alto risco e baixa entrega de valor.
4. As pessoas não são treinadas para a mudança 
Em muitos projetos, o impacto humano é ignorado. A empresa introduz um novo sistema, novo processo ou nova forma de trabalhar... e esquece que pessoas não mudam porque alguém mandou.
Sem treinamento, sem comunicação clara, sem adaptação, o resultado é sempre o mesmo: resistência silenciosa, sabotagem involuntária, uso incorreto do sistema e retorno ao processo antigo. Não existe projeto de TI sem projeto de mudança.
Caso Real no Brasil: A Resistência em Implantações de ERP
No contexto brasileiro, estudos sobre fracassos em implantações de ERP consistentemente apontam a resistência à mudança como um fator crítico [6] [10].
Em empresas nacionais, o fracasso não está na tecnologia do ERP (SAP, Oracle, Totvs, etc.), mas na falha em gerenciar a transição dos usuários. A cultura de trabalho arraigada, a falta de treinamento adequado e a comunicação deficiente sobre o porquê da mudança levam os funcionários a verem o novo sistema como uma ameaça ou um obstáculo.
5. O “custo oculto” da falta de documentação
Documentação é tratada como burocracia, mas é justamente o que sustenta um projeto ao longo do tempo.
Sem documentação, testes viram adivinhação, suporte técnico vira gambiarra, mudanças futuras tornam-se perigosas e a empresa depende de pessoas e não de processos. Projetos sem documentação funcionam enquanto “Fulano está aqui”. Depois, viram bomba-relógio.
6. A ilusão do prazo mágico
O mercado sofre de um mal comum: prazos irreais baseados em esperança, não em capacidade real.
Quando o prazo é imposto de cima para baixo, sem análise de dados ou complexidade, o resultado é previsível: pressão no time, cortes de qualidade, implementações apressadas, bugs, retrabalho, burnout e, finalmente, fracasso.
 
Caso Real: O Natal Perdido da Hershey's
O caso da Hershey's em 1999 é o epítome da ilusão do prazo mágico. A empresa tentou implementar um novo sistema de ERP (SAP R/3) e outros sistemas de gestão de pedidos e distribuição em um prazo extremamente apertado, motivado pela iminente crise do Y2K e pela necessidade de estar com o sistema rodando antes do pico de vendas do Halloween e Natal [7].
A pressa levou a um corte drástico no tempo de testes e validação. O sistema entrou em operação com falhas críticas, resultando na incapacidade de processar e enviar pedidos no período mais importante do ano. A falha custou à Hershey's cerca de US$ 150 milhões em vendas perdidas e uma queda de 19% no lucro líquido do terceiro trimestre [8].
7. O mito do fornecedor salvador
Muitos projetos começam assim: “A empresa X garantiu que entrega tudo em 90 dias.” E, meses depois, a realidade aparece: atrasos, dependências escondidas, integrações não previstas, custo adicional e aquele velho jogo de empurra.
Fornecedores não salvam projetos. Quem salva projeto é governança.
Caso Real: A Responsabilidade Compartilhada da Hershey's
No caso da Hershey's, a implementação foi conduzida por grandes fornecedores (SAP e Accenture). Embora a tecnologia e a consultoria fossem de ponta, a falha residiu na gestão passiva por parte da Hershey's. A empresa delegou a responsabilidade de entender e validar a solução, tratando o projeto como uma compra de prateleira, e não como uma transformação de negócios.
8. O que realmente faz um projeto de TI dar certo
Um projeto de TI bem-sucedido não é o mais moderno nem o mais tecnológico. É o mais bem gerido.
Os pilares são simples:
Quando esses elementos estão presentes, até projetos difíceis fluem. Quando estão ausentes, até o projeto mais simples vira um tormento.
Conclusão: tecnologia nunca foi o problema — gestão, sim
Projetos de TI exigem mais maturidade de gestão do que de tecnologia. As empresas que compreendem isso entregam mais valor, gastam menos, reduzem conflitos e constroem uma cultura de eficiência e aprendizado contínuo.
As que não compreendem… repetem os mesmos erros ano após ano, culpando “o sistema”, “a TI” e “os fornecedores”.
A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão.
E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa.
 
Referências
[1] Standish Group. (2020). CHAOS Report 2020.[2] McKinsey &amp; Company. (2012).The business value of IT: The CIO’s guide to value-driven IT.[3] Vefago, Y. (2025).Quando a automação virou um gargalo: o caso do Denver International Airport (DIA). LinkedIn.[4] Panorama Consulting. (2022).4 Lessons Learned From The Navy ERP Failure.[5] Kimberling, E. (2024).Lessons from the US Navy SAP ERP Failure. Third Stage Consulting.[6] Lima, M. S. (2009).Resistência à mudança gerada pela implementação de sistemas ERP. Revista Gestão &amp; Tecnologia.[7] Axis X3. (2023).Caso Hershey's: As consequências de uma falha na implementação de um ERP.[8] CIO. (2002).Supply Chain: Hershey's Bittersweet Lesson.[9] Codelevate. (2025).The top 10 startup failure case studies.[10] ResearchGate. (2021).Lições aprendidas em casos de fracasso na implantação de sistemas ERP no Brasil.[11] Tribunal de Contas da União (TCU).TCU constata irregularidades graves em gestão pública de TI.[12] Telesíntese. (2019).TCU vê falhas na operacionalização dos serviços de TI pelos órgãos públicos.[13] A Gazeta. (2018).TCU suspendeu R$ 780 mi em contratos irregulares de TI em sete meses.

Franquias: Estágios de maturidade do negócio franqueado

Arlan Roque

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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