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Franquias: Relação franqueado e franqueador &#8211; Conselho de Franqueados
A relação existente entre franqueado e franqueador, como visto em artigos anteriores, vai além de um simples e convencional sistema de fornecimento e consumo, pois é uma relação de longo prazo e interdependência.
Ao longo do tempo e crescimento do negócio, é natural que o franqueado que antes dirigia-se diretamente ao fundador da franquia, não tenha mais este contato tão direto e estreito, utilizando-se de outros canais para comunicação. O crescimento da rede e os diversos momentos de cada franqueado, representado pelos estágios da franquia (satisfação; taxas; eu; autonomia; entendimento; nós), se não forem bem administrados, provocam a geração de rumores e dissonâncias no sistema, que por vezes colocam em risco o direcionamento de objetivos comuns do negócio franqueado. Em um cenário como este é comum que surja uma liderança ou pseudo liderança, com interesses reivindicatórios que não tem a visão do conjunto de elementos que compõem o sistema. Esta situação não é benéfica tanto ao corpo de franqueados quanto ao franqueador, colocando em risco o negócio como um todo. Uma ferramenta importante e que deve ser implementada como um recurso de gestão de rede e não uma alternativa ou fuga à criação de uma associação de franqueados é o conselho de franquias ou conselho de franqueados.
O conselho de franqueados, diferentemente da associação de franqueados, que na grande maioria das vezes, nasce com caráter desafiador e antagônico ao objetivo comum da rede de franquias, vem como elemento de otimização de comunicação entre o franqueador e a rede franqueada, atuando também como meio de intermediação quando surgem questões comuns a rede e que são trazidas para soluções conjuntas, minimizando ou mesmo eliminando problemas que poderiam surgir.
Não existe um número mínimo de unidades franqueadas a qual se recomenda a instauração de um conselho de franqueados, no entanto, a partir do momento em que o presidente e diretor da empresa franqueadora por volume de atribuições, deixam de ter a freqüência de contato direto com a rede franqueada, é interessante avaliar o desenvolvimento do conselho. Quando parte a iniciativa do franqueador, é sempre mais aceita pelo franqueado do que o contrário, pois não surge com a percepção de foi criado a encobertar ou fugir à alguma demanda da rede franqueada.
O conselho de franqueados deve ser desenvolvido com caráter consultivo e não deliberativo, pois a direção e decisões, via de regra, serão do franqueador, podendo sim, serem baseadas em conclusões e consensos com o que foi discutido, que deverá ser registrada em ata onde constará a pauta do que foi discutido com responsáveis por cada assunto e solução proposta.
Dentro do caráter primordial do conselho que é a comunicação estreita entre franqueado e franqueador é relevante que haja neste instrumento dinamismo e estímulo a participação, sendo promovidas reuniões periódicas – recomenda-se pelo menos uma reunião a cada trimestre –, onde os conselheiros eleitos tragam as demandas do grupo de franqueados que representam e retornem a estes com agilidade e soluções eficazes, ou mesmo com negativas fundamentadas, ou seja, não deve-se cultivar a cultura de procrastinação nas solicitações aventadas em reuniões do conselho.
Outro aspecto importante, é que o conselho jamais assuma caráter de reivindicação, afinal, espera-se que sua existência seja exatamente para apoio e força ao desenvolvimento do negócio por haver o entendimento de interesses comuns.
Claro, como tudo na vida, os Conselhos de Franqueados e as Associações de Franqueados estas nascidas de boa vontade, possuem seus prós e contras. Todavia, as vantagens, sendo em maior número do que as desvantagens, aconselham a sua instituição e pleno funcionamento, quando mais não fosse, porque proporcionam ao franqueador a oportunidade única de exercer, plenamente, sua nobre missão de líder dos seus franqueados, da qual, aliás, jamais deveria se afastar. (BARROSO, 2003)
Apesar da denominação conselho de franqueados, os assuntos tratados serão de interesse comum. Vale mencionar que dependendo do tamanho do negócio sua complexidade e ramificações, poderão ser criados comitês de determinados assuntos, caso contrário, conduz-se à uma tendência de &#8220;inchaço&#8221; de atividades que podem torná-lo lento em no resultado das atividades propostas.
Para o desenvolvimento do conselho, faz-se necessário delimitar o número de participantes, caso contrário, corre-se o risco de reuniões improdutivas e desorganizadas. A delimitação do número de participantes poderá ser realizada em proporção ao número de unidades da rede, ou o que revela-se mais eficaz, a representatividade regional de acordo com as regiões geográficas onde o franqueador possui suas unidades, por exemplo: representante Sul, representante Norte, representante Sudestes, etc., sendo respeitada a proporcionalidade de acordo com a concentração da unidades franqueadas. A observação da existência de suplentes poderá ser muito útil, pois em ausência do titular dispensa a necessidade de nova consulta e eleição.
A eleição do conselho será realizada da forma que a franqueadora considerar como mais adequada no que diz respeito aos candidatos indicados, sendo que naturalmente, se o candidato não for voluntário, haverá tendência do corpo de franqueados ao entendimento que as pessoas indicadas &#8220;estão do lado&#8221; da franqueadora, assim, o mais interessante e pelo critério de transparência do conselho, é que o franqueado, dentro dos critérios definidos pelo franqueador, apresente-se voluntariamente. Os critérios definidos devem prever equidade entre todos os franqueados justamente para não transmitir percepção de favorecimento de determinado grupo. Alguns critérios poderão ser: estar com contrato de franquia assinado (este critério somente poderá ser aplicado se o franqueador possuir exemplar organização em seu controle de datas contratuais e enviar previamente aos franqueados os contratos para análise com fins de renovação), o franqueado estar adimplente junto à franqueadora e fornecedores homologados (este é um critério importante e exemplar a quem se candidatará a um conselheiro), estar na rede há determinado período (este período dependerá da atividade de cada negócio franqueado, ou mesmo do período de contrato, pois o período exigido poderá ser considerado aquele que faz que o candidato já esteja em seu segundo período contratual, ou seja, se o contrato da rede for renovável a cada 3 anos, pode-se exigir que o candidato esteja na rede há pelo menos 3 anos). Também é importante que os critérios, não sejam em número expressivo, ou seja, algo em torno de três a cinco requisitos.
A votação dos candidatos credenciados a serem eleitos poderá ser de forma aberta ou fechada, no entanto, a votação aberta sempre transmite maior transparência e elimina quaisquer possibilidades de questionamento acerca da lisura do processo.
Há ainda a necessidade de previsão da origem dos recursos utilizados para custeio das despesas geradas pelo conselho. Estas despesas basicamente serão de deslocamento dos componentes do conselho e quando necessário, hospedagem. Podem ser utilizados recursos do fundo de publicidade, salvo este ser objeto específico de contrato de franquia e não permitir esta utilização; poder ser custeado pelo próprio conselheiro, o que normalmente não estimula a participação do franqueado no conselho e o que é mais comum, é que a franqueadora, faça o custeio destas despesas.
Uma vez eleito o grupo de conselheiros e criação e aprovação do estatuto do conselho, este estará apto ao início dos trabalhos.
Analise, informe-se e faça bons negócios!!
Arlan Roque

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Estamos em um ano muito particular, aliás, acho que ainda não tinha visto um período com tamanha descrença de um determinado número de pessoas da população empreendedora. Claro que momentos assim, trazem alguma insegurança para as pessoas em vários aspectos, no entanto, chamo atenção para que se existe um crescimento médio de “zero”, o que na verdade não é crescimento, existe para compor esta média alguém com “+10” e alguém com “-10”. Oras, então existem alternativas, existem mercados que continuam tendo muitas oportunidades.
Quando analisamos isso dentro do segmento de franchising, temos taxas que descolam do cenário geral, promovendo uma expectativa de realização de negócios muito interessante. Tive a oportunidade este ano de lidar com que me disse que não perderia a chance de aproveitar este momento para negociar melhor e investir, pois sabe que a crise vai passar, afinal, já passamos por tantas outras. Em contra partida, houve quem dissesse que não iria abrir sua loja em função da falta de água!
 Pessoal, a roda não vai parar. Estamos sim em um momento delicado, que requer eficiência nas operações, que requer austeridade e emprego mais adequado possível de recursos, mas que acima de tudo, requer muito trabalho e aproveitamento das oportunidades.
 Estamos há alguns anos entre os países com mais marcas franqueadoras no mundo, temos a maior rede de lojas de cosméticos e perfumarias do planeta, temos a maior rede de lojas de chocolates do planeta, ambas crescendo através do sistema de franquias. O mercado de ensino profissionalizante e de idiomas é gigantesco; com as recentes mudanças o mercado de serviços no que diz respeito a domésticas e afins, abre um horizonte muito grande!
Atualmente, temos a propriedade de dizer que temos um sistema de franquias maduro, claro que com muita coisa para acontecer, mas muito diferente e sério em relação ao início do sistema, quando existiam os que se aproveitavam do franchising para alavancar seus negócios sem se preocupar com a perenidade do sistema e principalmente sem se preocupar com o futuro do franqueado.
Quero trazer aqui, com pragmatismo e realismo, uma visão de que existem oportunidades, existem perspectivas. Que ousar, quem souber onde quer chegar alinhará suas velas e fará seus próprios ventos.
 Bons negócios!!!
Publicado originalmente em <a href="http://www.suafranquia.com/artigos/gurus/franchising-e-empreendedorismo.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.suafranquia.com/artigos/gurus/franchising-e-empreendedorismo.html</a>

Franchising e empreendedorismo

Cada vez mais me convenço que a dimensão humana e de relações no sistema de franchising, precede contratos e formalidades, ainda que estes sejam indispensáveis, naturalmente. 
Dia destes em um bate papo com um franqueado de uma rede de franquias do segmento de prestação de serviços, pude constatar sua infelicidade diante de sua escolha. Era evidente como estava descontente com o negócio, pois reclamava de vários aspectos de tal forma que durante nossa conversa, entraram dois clientes em sua unidade que foram atendidos de forma superficial pois naquele momento seu foco maior estava em esbravejar contra seu franqueador. 
Perguntei para ele como entrou no negócio, como foi início da relação com o franqueador – vamos aqui chama-lo de “José” –, pois bem, José me disse que havia se desligado de nove anos de trabalho em uma empresa e com algumas economias que tinha somadas a sua indenização, resolveu que seria dono do próprio negócio e após algumas pesquisas, resolveu fechar negócio com esta franquia. José operava sua unidade já há um ano e meio. 
Perguntei para José, como foi a conversa com outros franqueados da rede durante o processo de pesquisa, mas José me disse que não teve tempo para conversar com os outros franqueados, pois estava ansioso para fechar negócio e disse que a opinião deles, poderia influenciar sua decisão, por isso não conversou com ninguém. 
Bem, perguntei então a José se ao receber a Circula de Oferta de Franquia, selecionou algumas dúvidas para esclarecer com o franqueador ou se submeteu a análise de um advogado com alguma intimidade no sistema de franchising, mas ele me disse que com um volume de informações daquele, preferiu não ler e assinou a Circular de Oferta de Franquia. Ah, José me disse também que fez um “acordo” com o franqueador para que quem participasse do treinamento inicial fosse sua esposa, pois como ele estava muito envolvido com a implantação da unidade, entendia que era impossível participar do treinamento, então quem iria participar seria sua esposa que lhe apoiaria na operação e posteriormente ele faria o treinamento (não fez posteriormente pois estava então envolvido na operação do negócio, disse que jamais poderia deixar o negócio durante sete dias, que era o período do treinamento). 
Mas ainda assim, apesar do semblante carregado, perguntei o que substancialmente estava lhe aborrecendo, aí então José despejou! Disse que o faturamento era muito abaixo do que havia sido prometido na venda da franquia; que não havia assistência alguma; que o marketing institucional promovido pela franqueadora só atendia alguns que então acreditava ter feito o pior negócio da vida dele. 
Pensei e disse para José que realmente se confirmando estas situações, era algo para ser seriamente conversado com o franqueador, neste momento fui interrompido por José, me dizendo que jamais iria conversar com “aquele pessoal”, que “eles” somente queriam saber do “lado deles” e que ele já estava em associação com outros franqueados que estavam de “seu lado”! 
Ainda assim, perguntei então a José se toda a rede estava na mesma situação, se não haviam franqueados com bons resultados com quem ele pudesse trocar algumas informações, absorver algumas práticas positivas, mas José foi incisivo em me afirmar que somente quem se dava bem nesta rede eram os franqueados beneficiados pelo franqueador, que estavam do “lado deles”, então não adiantaria procurá-los. 
Veja caro leitor, salvo a mais profunda ação de má fé, o que felizmente temos como exceção no mercado, ainda que infelizmente exista em alguns casos, o empresário franqueador constrói um negócio com o objetivo de perenidade, de crescimento e, francamente, não estou neste momento levantando uma bandeira do franqueador, mas se o franqueado, primeiro, adquire um negócio sem fazer a seleção e análise adequada, neste momento, já está sendo vítima de si próprio e se posteriormente, em dificuldades não conversa com fraqueados que obtém bons resultados, não busca uma conversa aberta com o franqueador, está fadado ao insucesso. 
Analise, informe-se e faça bons negócios!!

Franquias: De que lado você está?

Diferente desta dúvida ou posicionamento, não me preocupa a percepção do franchising como uma bolha, pois o desenvolvimento da casa dos dois dígitos nos últimos anos, e, ainda acredito pelo menos nos próximos também, deve-se além do desenvolvimento econômico a uma demanda que sempre existiu de pessoas com interesse em empreender, no entanto, em tempos mais que incertos e sem um horizonte ou modelo que pudessem seguir. Neste sentido, o sistema de franquias, preenche esta importante lacuna. Também não é possível deixar de acreditar que dentro do volume de franqueadores que surgiram nos últimos dez anos, alguns por um motivo ou outro, acabem por deixar de existir, mas não devemos creditar isso a nenhuma espécie de bolha e sim a ausência de um bom plano de negócios ou ferramentas básicas de gestão em empresas do segmento do franchising, como por exemplo, um processo mínimo de seleção de franqueados. 
O que realmente me chama atenção é a situação de valores de aluguéis que temos já há algum tempo, se considerarmos especialmente os últimos cinco anos tanto em lojas de rua como em empreendimentos comerciais como os shoppings centers. Se por um lado, tivemos a profissionalização do setor de shoppings centers como um dos pontos favoráveis, por outro lado, o crescente número de empreendimentos deste tipo, que poderia provocar competitividade no setor, não fez que houve queda ou estabilidade em custos de locação, mas forte alta no custo total de locação por metro quadrado. 
Ainda em lojas de rua, até algum tempo, era situação praticamente comum conseguir contratos de locação com período de cinco anos, o que deixava o locatário em situação confortável, pois sabia que teria sua renovação assegurada. Atualmente, além da cobrança de luvas, o que pode-se até considerar como prática normal de mercado, há imensa dificuldade em negociação de contratos maiores de quatro anos. 
Diante deste cenário, chamo atenção para o plano de expansão e o papel das franqueadoras no apoio ao seu franqueado no momento de apoiar a negociação para instalação de novas unidades franqueadas. Em alguns casos a franqueadora concede, por exemplo, isenção de royalties em um primeiro ano de operação. Não acho uma prática positiva, pois além do caráter assistencialista da ação, a sustentação deste tipo de subsídio é questionável. 
Então, se há uma possibilidade de bolha e eventuais encerramentos de operações, não ocorre pela expansão no sistema de franchising ou por suas características, mas pelo momento que vivemos em relação a custos de locação imobiliária para empreendimentos comerciais. 
A longo prazo, ninguém ganha com isto. Analise, informe-se e faça bons negócios!

Franquias: expansão e inflação imobiliária

Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas saber liderar quando elas inevitavelmente surgem



Falar de gestão em ambientes estáveis já é um desafio. Falar de gestão em&nbsp;setores turbulentos, altamente regulados, com pressão constante por resultados e vidas envolvidas, é outro nível de complexidade. A saúde, especialmente quando falamos de&nbsp;gestão hospitalar e terceirização de serviços médicos, é um dos exemplos mais claros desse cenário.



Atuo como empresário da saúde, liderando operações de terceirização de serviços médicos e gestão hospitalar, e posso afirmar:&nbsp;quem aprende a gerir em ambientes críticos desenvolve competências que transcendem o próprio setor.



Hospitais são organismos vivos. Funcionam 24 horas por dia, com equipes multidisciplinares, escassez de recursos, conflitos de interesse, pressão assistencial, exigências legais e, muitas vezes, decisões que precisam ser tomadas em minutos — ou segundos. Nesse contexto, não existe espaço para improviso constante, vaidade ou gestão baseada apenas em teoria.



<h2 class="wp-block-heading">O ambiente turbulento como escola de gestão</h2>



Setores turbulentos exigem do gestor algo além de planejamento e indicadores. Exigem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Capacidade de decisão sob pressão</li>



<li>Gestão de conflitos constantes</li>



<li>Comunicação clara em ambientes de alta tensão</li>



<li>Adaptação rápida a cenários imprevisíveis</li>



<li>Leitura humana de equipes exaustas e sobrecarregadas</li>
</ul>



Na terceirização de serviços médicos, por exemplo, lidamos diariamente com escalas críticas, ausências inesperadas, mudanças contratuais, conflitos entre equipes assistenciais e administrativas, além da responsabilidade direta sobre a continuidade do cuidado ao paciente. Um erro de gestão não gera apenas prejuízo financeiro — pode gerar colapso operacional.



Essa realidade obriga o gestor a desenvolver&nbsp;resiliência operacional&nbsp;e&nbsp;inteligência emocional aplicada à tomada de decisão.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/01/artigo-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-425618"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão em cenários críticos forma gestores mais adaptáveis</h2>



Um ponto que costumo destacar é que&nbsp;gestores formados em ambientes críticos tendem a se adaptar melhor quando migram para setores com menor grau de tensão. Isso ocorre porque a régua de complexidade muda.



Quem está acostumado a resolver problemas onde o risco é alto, o tempo é curto e o impacto é imediato, passa a enxergar conflitos de outros setores sob uma ótica mais racional e estratégica. O que antes parecia urgente, muitas vezes passa a ser apenas importante — e isso muda completamente a forma de agir.



Essa habilidade permite:



<ul class="wp-block-list">
<li>Resolver conflitos com menos desgaste emocional</li>



<li>Priorizar problemas com mais clareza</li>



<li>Evitar decisões reativas</li>



<li>Criar soluções mais estruturadas e sustentáveis</li>
</ul>



Não se trata de minimizar desafios de outros setores, mas de&nbsp;trazer maturidade decisória&nbsp;para contextos onde o nível de pressão é menor.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão não é só método, é postura</h2>



Em ambientes turbulentos, métodos são importantes, mas&nbsp;postura é decisiva. Liderar equipes médicas, profissionais da saúde e gestores administrativos exige coerência, previsibilidade e firmeza, especialmente em momentos de crise.



O gestor precisa ser o ponto de estabilidade em meio ao caos. Isso significa:



<ul class="wp-block-list">
<li>Manter clareza mesmo quando o ambiente está confuso</li>



<li>Tomar decisões impopulares quando necessário</li>



<li>Sustentar acordos, contratos e combinados</li>



<li>Assumir responsabilidade, inclusive pelos erros</li>
</ul>



Essa postura, construída na prática, é o que diferencia o gestor que apenas ocupa um cargo daquele que&nbsp;de fato lidera operações complexas.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Gestão em setores e instituições turbulentas não é apenas mais difícil — ela é&nbsp;formadora. Forma líderes mais preparados, mais adaptáveis e mais conscientes do impacto de suas decisões.



Minha experiência como gestor de saúde mostrou que, ao dominar a gestão em cenários críticos, desenvolvemos uma vantagem competitiva que pode ser aplicada em qualquer setor: a capacidade de&nbsp;resolver problemas complexos com menos ruído, menos tensão e mais estratégia.



Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas&nbsp;saber liderar quando elas inevitavelmente surgem.



Bernardo Elias



Instagram: @bernardoelias11



Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/</a>

Gestão e suas dificuldades em setores e instituições turbulentas

ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro



Por Marcos Hiller, colunista desse portal.



O conceito central do livro BRAND ZAG do Marty Neumeier é um preciso e inspirador.



Basicamente ele prega que: 



ZIG é conforto. ZAG é risco.



Ele diz algo simples e profundamente incômodo: quando todo mundo corre para o mesmo lado (ZIG), a única chance real de relevância está em ir para o outro (ZAG).



ZIG é consenso.



ZIG é o fácil e a forma.&nbsp;



ZIG é repetir o que funciona.



ZAG é outra coisa. ZAG é escolha.



ZAG é posição. ZAG é assumir que diferenciar é, antes de tudo, desagradar alguém. Mas olha só: Não existe ZAG sem MUITA coragem. Não existe ZAG sem abrir mão do aplauso imediato. Não existe ZAG sem o risco de parecer errado antes de parecer certo. E a IA ama o ZIG. Mas nós humanos vivemos do ZAG. A IA funciona brilhantemente para otimizar padrões. Ela aprende com o que já foi feito. Ela entrega o “melhor caminho médio”. Ou seja: ela nasce ZIG. A IA não erra por intuição. Não tropeça por excesso de desejo. Ela não sente o desconforto que antecede uma boa ideia.





O resultado? Uma pasteurização estética!



Tudo começa a soar certo demais. Bonito demais. Real de menos. E, por isso mesmo, esquecível e descartável demais. A IA mecaniza porque não vive. Criar é demorar. É errar lindamente. É refazer. É duvidar do próprio repertório.



ZAG exige fricção. A lógica algorítmica trata o erro como falha. O processo criativo humano trata o erro como percurso.



Não existe obra relevante sem treta.



O erro revela intenção. A imperfeição revela gesto. Mas o desvio revela autoria. A IA pode repetir o que já emocionou. Mas não sabe por que emocionou.



O sentido da vida está na conversa atravessada por silêncios. No café que esfria enquanto uma boa história esquenta.



Está no reencontro com uma amiga antiga.



Está na escuta atenta da música dos Beatles. Tá na vinda de um irmão de longe.&nbsp;



Na ida solitária em uma exposição sobre Muhammad ALI. Nos atravessamentos da vida vivida. Fazer ZAG hoje é um ato político. É desacelerar quando todos estão medindo PACE e escolher critério quando todos querem berrar. &nbsp;Manja enxergar beleza no imperfeito quando tudo quer parecer perfeito?



ZAG, no fundo, é um gesto humano.



Fazer ZAG hoje é um ato político.



ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro. E talvez seja exatamente aí que as marcas mais relevantes do futuro vão morar: mais no encontro, sabe? Menos no algoritmo, mais no gesto.

ZIG é conforto. ZAG é risco.

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

Franquias: Relação franqueado e franqueador - Conselho de Franqueados

Arlan Roque

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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