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Rotina: esta é a palavra mais usada nos meios organizacionais e que muitos gestores tendem a monitorar suas atividades e sua gente para que o equilibrio entre o planejamento e o objetivo final cheguem ao concenso necessário para ter o sucesso.
Ao lidar no dia a dia com pessoas, observo que as inúmeras tarefas compostas dentro de uma rotina de trabalho tendem a sucumbir o que chamo de qualidade profissional, que resumindo é tudo aquilo que somamos de experiência ao longo de nossas vidas e agregamos dentro da organização a que se fazemos presente.
Não basta fazer e socializar atividades,pois assim estaremos penetrando no erro do acúmulo de tarefas gerais e esquecendo do essencial, das respostas importantes e do contato sincero com gente que administra gente.
Precisamos de líderes expostos ao diálogo,socializados com a equipe e ilimitados no segmento de informações e gerenciamento das tarefas e de gestores que comandem sua gente com o &#8220;self made-man&#8221; em mente.
É preciso ser ousado e organizado no âmbito das tarefas diárias e para tanto é necessário criar a cultura da organização dentro das empresas e delegar aos gestores esta tarefa de orientar pessoas com qualidade e respeito.
Na era&#8221; ilimitada&#8221; de tarefas não podemos perder a qualidade tanto na gestão como na operacionalização.A mente sofre, o corpo cansa e a vida corre depressa.

Gente cuidando de gente

Nestes dias tenho analisado a fundo o comportamento humano nas suas ilimitadas atribuições da vida profissional e a cada dia fico convencida de que sem um planejamento forte e uma elaboração de política de organização e prioridade de tarefas, nossos líderes tendem a sucumbir ao cotidiano

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Sempre acreditei na força de um sorriso e em uma boa dose de paixão ao expressar ideais como fórmula infalível para o desarme de qualquer tipo de antipatia profissional. Em nome da diversidade antropológica e cultural,adquirimos com o passar dos anos habilidades especiais agregada às teorias da academia para nos orientar da melhor maneira possível na tomada de decisão. 
Assim, observando pessoas e suas diferenças e a relação disto tudo com o meio em que vive profissionalmente desenvolvi um método simples em que consiste em explicar minuciosamente e de maneira diferenciada para cada pessoa do grupo sobre a definição e o verdadeiro papel dela na organização e que o resultado, seja ele positivo ou negativo, refletirá na ascensão individual e em grupo para todos os envolvidos.
Lógico que em muitos momentos buscamos cooperação naqueles que despertaram mais cedo em prol daqueles que ainda necessitam de maior atenção, até que ao final do processo, todos estejam engajados em uma única causa. Alinhar idéias e buscar sempre com muita humildade a ajuda de todos é um fator muito importante.
Seja um líder multiplicador!
Recordo que executei este processo em uma rede de franquia alimentícia com várias lojas cujo gestor reclamava dos entraves administrativos, perda de liderança em cada loja e de falta de comunicação entre o escritório central e as lojas. Por outro lado, sempre a culpa recaia sobre as lojas e assim a conseqüente mudança de pessoal operacional.No lado do escritório,um colaborador de confiança do gestor com dificuldade imensa em relacionar-se com os líderes de cada loja ,além de autoconfiante e bastante autoritário.
Visitando as lojas, observando a operação e ouvindo as colaboradoras, detectei que um procedimento tão simples se tornou complexo em virtude da falta de comunicação, perda de liderança e a conseqüente desmotivação ocasionando “quebras” de produtos perecíveis nas lojas, estresse e desarticulação no escritório central e tudo em decorrência da falta de tempo dos gestores diretos em apenas ouvir as pessoas e agir diante dos fatos.
Elaboramos um plano de ação, onde trouxe o gestor direto para dentro das suas empresas e começamos a andar com muito sucesso.
É comum nas empresas transferirem o papel de líder para outrem de pouca sensibilidade , e assim nos depararmos com pessoas que confundem liderança com autoritarismo, impondo modelos desconexos comprometendo todo o procedimento organizacional..
 Dedicação esta é a palavra chave, muito embora as pressões cotidianas nos levem a abandonar o simples e a tratar quando se torna mais complicado. Tudo tem o seu preço,porém você que é líder,experimente dividir parte do seu dia com sua equipe,conversando e deixando por alguns momentos a internet e o celular.Olhe dentro dos olhos,ouça e troque experiências e ganhe idéias simples .
Liderar pessoas requer atenção e simplicidade, cuidado e respeito, conhecimento e carisma pessoal. Deixe sua impressão digital por onde passar...
Precisamos ser autênticos e disponíveis a ouvir para sermos ouvidos.
Um líder para ser líder necessita amar o seu trabalho e, sobretudo as pessoas independente de qualquer segmento que esteja. Cuidar para transformar.

A verdade sobre liderança

Na oportunidade, o repórter insistiu sobre o grande número de
profissionais que todos os anos concluem ensino
médio, profissionalizante e graduação. Mas obteve a comparação a nível
mundial de algumas profissões e a proporção de formandos, citando o profissional
de engenharia como a mais escassa do Brasil. E, por fim, foi declarado o veredicto: no mercado existem mais profissionais generalistas do que especialistas.Todos desejam fazer o "geral" em vez de especializar-se em determinada área. Matéria intrigante e divergente. 

Em nosso cotidiano de administradores, não poderemos
ser especialistas se não formos generalistas. Relembro meus tempos de faculdade, lá pelos idos de 1995, na graduação em
Administração de Empresas, e era notória a preocupação de alguns colegas em sair do “generalismo". Porém, a escassez de especializações disponíveis acomodou muita gente.

Hoje muita coisa mudou. Possuímos cursos de graduação em
Administração bem mais específicos, porém, na prática, sinto que necessitamos ser
genéricos, para que entendamos o “todo” organizacional.

Passar por finanças e não ter práticas humanísticas, encarar
a logística e não conhecer a espinha dorsal da empresa é como nadar na piscina
estando em uma competição e perder no último segundo. Neste caso da empresa,
perdemos o resultado específico simplesmente por não aprendermos o básico. E muitas vezes o básico se torna o
essencial.

Pessoas hoje são o essencial dentro de uma organização e sem
elas não conquistamos sozinhos. Hoje ser líder está na moda, existem no mercado
vários cursos enfocando o papel da
liderança dentro das organizações, porém cuidado: desenvolvem-se aptidões existentes em algumas pessoas para tornar-se líder.

Contudo o cenário que visualizo para o nosso futuro como
administradores é continuarmos generalistas sem deixar de aprender a
especificação, que aliada à pratica humana dentro das organizações definirá o papel
do novo líder.

Sejamos generalistas e especialistas. Desafie os preconceitos
organizacionais, transpondo barreiras dos profissionais que buscam o
que nem eles mesmo sabem o que sua organização deseja. Sejamos a vanguarda deste
processo. Um brinde à polivalência organizacional.

Você é um administrador generalista ou especialista?

Hoje mais uma vez fui convidada para uma entrevista de emprego. Seria mais uma, se não fosse o imenso desejo de fazer parte da equipe desta empresa que considero uma das melhores para se trabalhar.Quinze minutos faltavam para o horário marcado, e começaram a chegar os candidatos. Um a um, olhava-os e tentava decifrar o que passaria na mente de cada um, se também sonhavam com aquela empresa assim como eu, qual a idade e experiência.Enfim, entramos todos e a recrutadora nos entregou um kit: teste psicotécnico de quarenta questões, duas folhas para expormos nossas características pessoais marcante e nossas paixões fora do trabalho e outra folha com outras questões de múltipla escolha com escala decrescente de seis a um sobre aptidões. A divisão na sala demonstrava meus concorrentes e logo iniciamos os testes, sem horário para terminar. Escrevi e escrevi, terminei tudo e devolvi a recrutadora os resultados.Tensa, minha cabeça doeu, mas precisava aguardar outra recrutadora realizar a entrevista.Assim, dentro de poucos minutos mais, fiz mais uma entrevista explicando um pouco da trajetória profissional e os muitos caminhos que me levaram até aquele momento.Antes de desejar dividir este momento com todos, no caminho de volta para casa fiquei pensando em tantas entrevistas que realizei com diferentes profissionais e vejo que a escolha de um candidato não é definida apenas pelos critérios pré estabelecidos pela empresa,mas pelo conjunto que naquele momento demonstramos ao recrutador.O feedback comportamental que demonstramos frente a frente, "vendendo" nosso currículo como o "perfeito" para aquela vaga existente.Assim como hoje, realizei outras entrevistas e dinâmicas,creio que não mais de cinquenta ao longo de minha vida profissional,mas tive a sorte de encontrar bons profissionais de gente com "feeling" descobridor que puderam identificar características pessoais em mim que abraçava a vaga almejada.Hoje sinto falta destes profissionais, vejo que a cada dia que passa o recrutamento passa a ser via e mail: envia a vaga e retorna com o currículo. Mecanicamente e sem contato pessoal necessário para sentir se o candidato interage com o ambiente da organização.Outro quesito importante é a relação entre o último salário e a pretensão salarial , quando existe uma diferença, a exclusão é automática.Percebo que não é feita uma avaliação prévia por parte do recrutador em saber os reais motivos que o candidato deseja receber seja a maior ou a menor da última experiência de trabalho.Em relação aos inúmeros testes, vejo que a nível de conhecer um pouco mais o candidato é válido, porém não mede a capacidade e muito menos se poderá vir a ser cumpridor de suas funções caso venha a ser contratado.Aprendi e desejo dividir com todos que, o recrutador sabe desde o momento que o candidato fica de frente para ele se é o mais indicado para a vaga proposta.Porém não ter certeza de que será o mais competente,não seria um erro e sim uma aposta e ao mesmo tempo uma relação de confiança pré estabelecida desde o primeiro contato.Não informar o candidato se foi o escolhido é um erro recorrente e na minha opinião desestimulante para quem deseja enfrentar nova rodada de entrevistas,caso não seja aprovado.Não fazer feed back e demonstrar as "falhas" para que o candidato possa melhorar a cada nova entrevista,é uma lacuna que os departamentos de recrutamento não o fazem.Pensemos em gente e na relação futura que podemos construir com cada pessoa que passa em nossas vidas.Em tempos de banco de dados fantasmas, construir uma central de bons relacionamentos e futuras parcerias é bem mais saudável.E sobre a entrevista acima: aguardo uma semana a contar de hoje, tempo dado pela recrutadora,mas a mesma avisou que talvez possa não fazer contato.Enfim, esta foi a impressão da empresa dos meus sonhos. <blockquote><blockquote> </blockquote></blockquote>

Entrevista de emprego: o que aprendemos com elas

Este é um número alto. Mas, mais do que a dificuldade em contratar, o que chamou minha atenção depois de anos montando equipes na Richards, Zara e na Azul, é que, ao meu ver, o que mudou não foi a oferta de talento, mas sim a própria definição do que é um talento.&nbsp;



Quando comecei minha carreira, os processos seletivos eram quase uma conferência de requisitos. Formação, idiomas, experiência anterior. Tudo isso importava, e ainda importa, mas tenho a impressão que nunca foi o suficiente.



Lembro de algumas contratações que geraram dúvidas logo no início, afinal aquela pessoa não tinha, no papel, o currículo que muitos consideravam o mais forte para a posição. Mas eu segui firme na minha ideia e foram exatamente essas pessoas que mais cresceram com o passar do tempo. Não porque sabiam mais no dia 1, mas porque aprendiam mais rápido, faziam perguntas e não se acomodavam quando o mercado mudava.



Hoje isso importa mais do que nunca. Vivemos um momento em que a inteligência artificial muda processos, elimina tarefas e cria novas funções em uma velocidade que dificilmente conseguimos acompanhar. Durante muito tempo, buscamos pessoas preparadas para executar. Hoje, precisamos de pessoas preparadas para evoluir e se transformar e isso muda completamente a conversa de contratação.&nbsp;



Os profissionais estão escolhendo empresas por critérios diferentes. Liderança, desenvolvimento, equilíbrio e propósito ganharam espaço ao lado da remuneração. E isso faz sentido. As pessoas continuam querendo crescer, mas querem crescer em ambientes onde também aprendem, contribuem e enxergam futuro.



No fim das contas, a dificuldade em encontrar talentos não está na oferta nem na demanda. Está no fato de que o mercado mudou mais rápido do que a forma como aprendemos a reconhecer potencial. E esse será um dos maiores desafios das lideranças nos próximos anos: procurar menos pessoas 100% prontas no papel e mais reconhecer aquelas capazes de se transformar.&nbsp;



Porque é justamente aí, na minha experiência, que estão os melhores talentos. Qual a sua visão sobre isso?

57% dos gestores brasileiros dizem ter dificuldade para encontrar talentos

Uma crise empresarial raramente começa quando chega à imprensa. Muitas vezes, ela começa antes, em uma informação mal administrada, em uma resposta tardia, em uma publicação impulsiva ou em uma decisão interna que jamais considerou seus efeitos reputacionais. Na economia digital, comunicação empresarial estratégica deixou de ser apenas instrumento de marketing: tornou-se componente de gestão de riscos, governança e responsabilidade jurídica.O problema central está no conflito entre duas necessidades legítimas. De um lado, a organização precisa comunicar rapidamente para preservar confiança, reduzir incerteza e impedir que terceiros construam a narrativa da crise. De outro, uma comunicação precipitada pode produzir admissão indevida de responsabilidade, violação de direitos, exposição de dados pessoais, conflito regulatório ou agravamento do dano reputacional.A questão, portanto, não é simplesmente o que a empresa deve dizer durante uma crise, mas como deve decidir o que dizer, quando dizer e quem deve autorizar a comunicação.Comunicação empresarial como mecanismo de governançaA comunicação corporativa tradicionalmente foi tratada como função reputacional. A perspectiva contemporânea exige mais. Informação é também ativo econômico, instrumento de governança e elemento de coordenação institucional.Em companhias abertas, essa dimensão é particularmente evidente. A Resolução CVM 44 disciplina a divulgação de atos ou fatos relevantes e procura preservar a adequada disseminação de informações capazes de influenciar decisões de investimento. A própria CVM enfatiza que a responsabilidade pela divulgação de informações relevantes não se restringe ao diretor de relações com investidores.A consequência administrativa é importante: comunicação não pode ser separada da estrutura decisória.Uma organização madura precisa saber previamente quem identifica a crise, quem classifica sua materialidade, quem avalia riscos jurídicos, quem verifica impactos regulatórios, quem autoriza a manifestação pública e quem monitora seus efeitos.Isso aproxima comunicação de compliance, gestão de riscos e governança corporativa.A crise entre transparência e responsabilidadeA primeira reação empresarial diante de uma crise costuma oscilar entre dois extremos: falar demais ou permanecer em silêncio.A transparência absoluta, entretanto, não constitui princípio jurídico que autorize a divulgação indiscriminada de qualquer informação. Existem deveres de confidencialidade, proteção de dados, segredo empresarial, direitos da personalidade e limites regulatórios.A LGPD, por exemplo, estabelece disciplina própria para o tratamento de dados pessoais e protege direitos fundamentais relacionados à liberdade, privacidade e desenvolvimento da personalidade.No outro extremo, o silêncio estratégico também possui custos. Quando a empresa não comunica fatos relevantes enquanto consumidores, empregados, investidores ou sociedade procuram explicações, o vazio informacional tende a ser preenchido por interpretações externas.A tese e a antítese conduzem a uma síntese: governança comunicacional não significa falar tudo nem esconder tudo; significa produzir informação juridicamente adequada, proporcional ao risco e suficientemente clara para reduzir incerteza sem criar novos danos.Reputação digital e responsabilidade civilA reputação empresarial possui dimensão econômica concreta. Uma pessoa jurídica pode sofrer dano moral, conforme consolidado pela Súmula 227 do STJ, e a jurisprudência reconhece a relevância jurídica do efetivo abalo à reputação empresarial.O Código Civil, por sua vez, estabelece responsabilidade por ato ilícito quando uma conduta viola direito e causa dano, inclusive moral, além de reconhecer o abuso de direito como modalidade de ilicitude. O art. 927 estabelece, como regra, o dever de reparar o dano decorrente de ato ilícito, admitindo responsabilidade independentemente de culpa nas hipóteses legais ou quando a atividade implicar risco aos direitos de terceiros.No ambiente digital, porém, a questão torna-se mais sofisticada. O STJ consolidou entendimento de que provedores não respondem automaticamente por todo conteúdo ofensivo produzido por usuários, mas podem ser responsabilizados em determinadas circunstâncias quando, uma vez cientificados nos termos juridicamente aplicáveis, permanecem inertes diante de conteúdo ilícito.Para empresas, isso produz uma consequência estratégica: monitoramento reputacional não é apenas atividade de comunicação; pode funcionar como mecanismo preventivo de risco jurídico.O problema psicológico da comunicação em criseExiste ainda uma dimensão comportamental frequentemente negligenciada.Em situações de ameaça reputacional, organizações podem apresentar comportamento defensivo: negar prematuramente, procurar culpados, minimizar acontecimentos ou reagir emocionalmente a críticas públicas. O fenômeno possui correspondência com mecanismos estudados pela psicologia cognitiva, especialmente quando indivíduos ou grupos procuram preservar uma interpretação previamente estabelecida diante de informações contraditórias.Em termos administrativos, isso significa que uma crise pode comprometer justamente a capacidade racional de decisão necessária para solucioná-la.Por isso, o protocolo de crise deve reduzir a dependência de improvisação. Quanto maior a pressão, mais importante se torna a existência de critérios previamente definidos.Critérios práticos para uma comunicação de criseUma organização pode estruturar sua resposta a partir de cinco perguntas:- O fato é verdadeiro e suficientemente confirmado?- Existe obrigação legal ou regulatória de comunicação?- A divulgação envolve dados pessoais, informações estratégicas ou direitos de terceiros?- Qual é o dano potencial decorrente tanto da divulgação quanto do silêncio?- Quem possui competência institucional para autorizar a comunicação?A resposta deve ser documentada quando a materialidade do evento justificar. Isso transforma comunicação em processo de governança, permitindo posteriormente demonstrar racionalidade decisória, diligência e coerência institucional.Governança corporativa: quem fala pela organização?Um dos maiores riscos comunicacionais está na fragmentação da autoridade.Executivos, empregados, influenciadores corporativos e representantes institucionais podem possuir grande alcance digital, mas alcance não equivale a competência jurídica para falar em nome da organização.Em companhias abertas, a assimetria informacional possui consequências particularmente sensíveis. A CVM mantém regras específicas sobre divulgação de informações ao mercado e, em 2026, continua reforçando orientações para que companhias adotem procedimentos coerentes com transparência, equidade e boas práticas de governança.A empresa deve, portanto, distinguir comunicação pessoal, comunicação institucional e comunicação regulada.Essa distinção parece simples, mas pode representar milhões em risco quando uma declaração individual produz interpretação de compromisso empresarial, revela informação estratégica ou interfere na percepção de investidores e consumidores.Metodologia e recorte analíticoA análise é jurídico-dogmática, institucional e aplicada à Administração, articulando responsabilidade civil, proteção de dados, governança corporativa, regulação do mercado e comportamento organizacional. O foco não está na comunicação como técnica publicitária, mas na comunicação como infraestrutura decisória durante situações de risco.Solução jurídico-estratégicaUma política empresarial de comunicação de crises deveria integrar, no mínimo:1. detecção, com canais internos de identificação de eventos potencialmente críticos;2. classificação, distinguindo crise operacional, jurídica, reputacional, regulatória e sistêmica;3. contenção, preservando documentos, dados, evidências e continuidade operacional;4. análise jurídica, avaliando deveres de comunicação, responsabilidade e proteção de direitos;5. decisão governamental, definindo autoridade, mensagem e canal;6. comunicação, com linguagem factual, proporcional e verificável;7. monitoramento, acompanhando repercussões jurídicas, econômicas e reputacionais;8. revisão posterior, transformando a crise em aprendizado institucional.A vantagem desse modelo não está apenas em responder melhor à crise. Está em diminuir a probabilidade de que a própria resposta empresarial se transforme em uma segunda crise.A tese autoral: comunicação como arquitetura de riscoA comunicação empresarial estratégica deve ser compreendida como parte da arquitetura de risco da organização.Essa é a contribuição conceitual proposta neste artigo: a reputação não deve ser administrada depois da decisão; deve ser considerada dentro da própria decisão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A comunicação empresarial somente se torna estratégica quando a organização compreende que cada informação divulgada também é uma decisão sobre risco, responsabilidade e confiança.”Essa formulação desloca a comunicação de uma posição meramente reativa para uma função estrutural. O departamento de comunicação deixa de atuar apenas depois que a decisão foi tomada e passa a participar da avaliação de seus efeitos institucionais.Síntese: a crise como teste de governançaA antítese entre transparência e silêncio é insuficiente. A verdadeira questão é qualidade decisória.Uma empresa transparente sem critério pode produzir danos jurídicos. Uma empresa silenciosa sem estratégia pode destruir confiança. Uma organização juridicamente cautelosa, mas incapaz de comunicar-se, pode perder legitimidade. E uma comunicação eficiente, desacompanhada de governança, transforma velocidade em vulnerabilidade.A solução está na integração entre informação, responsabilidade, governança e decisão.Comunicação empresarial estratégica, portanto, não é simplesmente a arte de proteger a imagem corporativa. É a capacidade institucional de administrar informação sob condições de incerteza, preservando simultaneamente direitos, confiança, continuidade empresarial e racionalidade decisória.No ambiente digital, reputação tornou-se consequência acumulativa de decisões. Por isso, a melhor gestão de crises não começa no comunicado publicado às 18h. Começa muito antes, quando a organização define quem decide, quais informações podem circular, quais riscos precisam ser avaliados e quais valores jurídicos não podem ser sacrificados pela urgência.A empresa que compreende essa lógica deixa de tratar a comunicação como maquiagem da crise e passa a utilizá-la como instrumento de governança. E essa mudança, embora pareça comunicacional, é essencialmente estratégica.

Comunicação Empresarial Estratégica: Gestão de Crises, Reputação Digital, Responsabilidade Civil e Governança Corporativa

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Gente cuidando de gente

Lana Simone Wanzeller de Melo

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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Lana Simone Wanzeller de Melo

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